Na przekór turbulencjom, jakie obserwujemy na rynkach europejskich w ciągu ostatnich lat, priorytetowe wyzwania organizacji w zakresie HR pozostają niezmienne. Przedsiębiorstwa starają się koncentrować swoje działania na budowaniu silnego przywództwa, wysokiego zaangażowania pracowników oraz utrzymaniu i rozwijaniu kluczowych dla firmy kompetencji. Zmieniają się natomiast oczekiwania, jakie kierownictwo firm stawia przed dyrektorami personalnymi oraz metody, jakimi HR stara się te oczekiwania spełnić.

Biznes mówi: „sprawdzam”
Działy personalne niemal od początku swojego istnienia miały trudność z udowodnieniem swojej wartości dla organizacji. Tradycyjnie HR funkcjonował i komunikował się z „biznesem” poprzez systemy, narzędzia i zadania operacyjne, którym trudno było przypisać konkretny efekt. Pomimo tego, że podskórnie wszyscy odczuwali istotność HR dla sukcesu firmy, nie można było tego jednoznacznie zdefiniować i zmierzyć. Co więcej – nie można też było precyzyjnie określić oczekiwań i wymagań względem działu personalnego. Doprowadziło to do sytuacji, w której z jednej strony starano się stworzyć zestawy wskaźników, na podstawie których możliwa byłaby ocena działalności HR, z drugiej zaś – zaglądano dyrektorowi personalnemu przez ramię przy każdej decyzji i każdym proponowanym rozwiązaniu. Obszar HR był obszarem zainteresowania wszystkich. A jednocześnie obszarem odpowiedzialności nikogo.
Poprawie sytuacji nie sprzyjał fakt, że funkcja HR – pragnąc udowodnić swoją wartość dla firmy – zaczęła angażować się w coraz to nowe obszary działalności, jak np. zarządzanie strukturą organizacyjną lub zarządzanie jakością. Wielość zadań przy ograniczonych (często także mało doświadczonych biznesowo) zasobach spowodowała jeszcze większą trudność w określeniu priorytetowych celów, nie wspominając o pomiarze ich realizacji. Dla wielu organizacji skończyło się to jednoznaczną opinią „biznesu”, że „HR nie działa”. Paradoks polega na tym, że - z powodu braku systemu pomiaru - dział personalny został uznany za winnego, bez wystarczającego „materiału dowodowego”.
Ta sytuacja znalazła swoje odzwierciedlenie w wynikach Europejskiego Badania Trendów i Praktyk HR 2011-2012. Aż 5 z 12 najważniejszych priorytetów HR z perspektywy „biznesu” dotyczyło oczekiwań w zakresie zmiany sposobu funkcjonowania i pomiaru efektów działu personalnego.

Priorytet: usprawnić ocenę tego, co robi HR i w jaki sposób wnosi wartość do organizacji.
W 2011 r. zaobserwowaliśmy znaczny wzrost zainteresowania możliwymi sposobami pomiaru działalności HR. Wraz z rosnącą popularnością na rynku koncepcji HR Excellence, rośnie liczba dyrektorów personalnych starających się planować cele i zadania swojego obszaru w oparciu o kluczowe wyzwania biznesu, definiując efekty biznesowe, które HR ma w odpowiedzi na nie dostarczyć. Takie podejście wymaga jednak przedefiniowania sposobu działania funkcji personalnej z systemowo-narzędziowego na bardziej procesowo-wynikowe, co również znalazło się na liście priorytetów dla HR.

Priorytet: zmienić organizacje obszaru HR ze skupionej wokół zadań na bardziej zintegrowaną i sposób, w jaki HR dostarcza swoje usługi.
Wyzwaniem, z którym HR próbuje sobie radzić od dawna, jest niespójność struktury organizacyjnej obszaru z realizowanymi przez dział procesami. Uciążliwość takiej sytuacji odczuwana jest zarówno przez odbiorców usług personalnych, jak i samych zainteresowanych. W dużych organizacjach większość procesów HR – takich jak np. zarządzanie wynikami czy budowanie zaangażowania pracowników - przechodzi przez co najmniej dwie jednostki organizacyjne, co znacznie utrudnia koordynację realizacji oczekiwanych efektów procesu. Z drugiej strony, mało który dział personalny przygotowany jest na funkcjonowanie w ramach struktury procesowej, głównie z uwagi na wysoki poziom specjalizacji funkcjonalnej pracowników. Sytuacji nie ułatwia fakt, że uczestnikami większości procesów HR są menedżerowie i pracownicy innych obszarów, zaś dział personalny pełni w nich z zasady rolę koordynatora i strony wspierającej. Co ciekawe, w praktyce taki czysty podział ról i odpowiedzialności występuje rzadko. Często zdarza się bowiem, że pracownicy działu personalnego wykonują zadania przeznaczone dla menedżerów liniowych i w efekcie mylnie postrzega się HR jako właściciela takich procesów jak zarządzanie wynikami czy budowanie zaangażowania pracowników. Próba znalezienia dobrego wyjścia z tej sytuacji z pewnością znajdzie się na liście priorytetów dyrektorów personalnych w 2012 r.

Priorytet: Zdefiniować spójną strategię personalną.
Wyzwaniem, przed którym w przyszłym roku dyrektorzy HR, będzie określenie priorytetów działania, które znajdą się w strategii personalnej na kolejne lata. Wyniki Barometru wskazują kierunek, definiując obszary HR najważniejsze z perspektywy biznesu. Pośród priorytetów znalazły się:

  1. Priorytet nr 1:  Stworzenie kadry rezerwowej (liderów) na przyszłość
  2. Priorytet nr 2:  Zbudowanie/zwiększenie zaangażowania pracowników
  3. Priorytet nr 3:  Utrzymanie w firmie kluczowych osób i kompetencji (na wszystkich poziomach organizacji).

Priorytety te już dziś stanowią element strategii personalnych wiodących firm na lata 2012-2015.

Nowe pokolenie liderów pilnie potrzebne: a co z obecnym?
W 2011 r. wiele organizacji dostrzegło lukę w swoim podejściu do budowania przywództwa. To, czego brakowało, to jasne określenie roli, jaką ma spełniać menedżer. Kwestia ta była szeroko dyskutowana w światowych centrach naukowych i mediach branżowych. Początek dyskusji dał tekst zamieszczony na początku 2011 r. w amerykańskiej edycji „Harvard Business Review”, ogłaszający koniec średniej kadry menedżerskiej. Podstawą była hipoteza, że w czasach, gdy większość zadań kierowniczych można realizować za pomocą systemów IT, rola kierowników liniowych spada. W odpowiedzi na artykuł, w „The Economist” ukazał się tekst polemizujący z tą tezą. Według autora polemiki, w erze digitalizacji waga średniej kadry kierowniczej jeszcze wzrasta. To, co się zmienia, to obszary, w których menedżerowie mają swoją rolę realizować. Punkty koncentracji przesunęły się z delegowania zadań czy kontroli na budowanie zespołów, podnoszenie zaangażowania, motywowanie pracowników i zapewnianie pożądanej kultury organizacyjnej.
Prawie rok później czołowi naukowcy i liderzy nie mają już żadnych wątpliwości co do kluczowej roli menedżera liniowego. Problem polega na tym, że znaczna część średniej kadry kierowniczej nie posiada obecnie umiejętności niezbędnych do realizacji stawianych przed nimi nowych celów. Stąd 2012 r. z pewnością będzie rokiem dookreślania roli menedżera w organizacji i podnoszenia kompetencji związanych z nowymi priorytetami. Dopiero wtedy, gdy cel ten zostanie osiągnięty, HR będzie mógł skupić się na wspieraniu firmy w budowaniu przyszłego pokolenia liderów.
Podobnie rzecz ma się z pozostałymi priorytetami biznesu: zwiększaniem zaangażowania i utrzymaniem kluczowych pracowników. W 2011 r. część firm rozpoczęła edukację menedżerów w zakresie ich roli w budowaniu zaangażowania pracowników. W realizacji tego zadania z pewnością pomógł fakt, że wskaźnik zaangażowania stał się jedną z miar strategicznych oraz znalazł swoje miejsce w zestawie celów stawianych kadrze kierowniczej różnych szczebli. Efekt tej dodatkowej motywacji zaskoczył nawet tych, którzy od początku wierzyli w sukces inicjatywy. Większość organizacji, które wdrożyły wskaźnik zaangażowania do systemów MBO i powiązały jego ocenę z systemem motywacyjnym, odnotowały dwucyfrowy wzrost poziomu zaangażowania pracowników.
Co ciekawe, wynik ten nie został spowodowany nagłym wzrostem kompetencji menedżerów w zakresie budowania zaangażowania. Okazało się, że wystarczającym warunkiem było zainteresowanie kadry kierowniczej tematem, podjęcie próby zrozumienia czynników, które wpływają na zaangażowanie i dostosowywanie codziennych praktyk zarządczych do wyników analizy. Efekt ten pozwolił także w tych organizacjach na całkowite przekazanie odpowiedzialności za zaangażowanie pracowników menedżerom, dzięki czemu dział personalny mógł się skupić na tworzeniu narzędzi i rozwiązań, pomagających kadrze kierowniczej w realizacji ich roli.

@page_break@

Redukujmy koszty, ale patrząc w przyszłość
Na liście priorytetów HR z perspektywy biznesu znalazł się też jeden związany z redukcją kosztów pracy. Jednak nie należy postrzegać go w oderwaniu od kontekstu, w jakim pojawił się na liście. Większość priorytetów nakierowanych jest bowiem na zapewnienie przyszłości organizacji, w związku z czym wszelkie decyzje kosztowe należy podejmować z uwzględnieniem wpływu na tę „przyszłościową” perspektywę. Dyrektor personalny musi sobie zatem odpowiedzieć na kilka pytań:
1. Czy dzisiejszy budżet kosztów pracy alokowany jest zgodnie ze strategicznymi priorytetami organizacji? Na pytanie to można odpowiedzieć sobie patrząc na wskaźnik ROI z całokształtu wydatków HR ponoszonych na poszczególne obszary organizacyjne. Pozwoli to sprawdzić, czy priorytet z perspektywy alokacji budżetu HR przypisany jest do tych zespołów, które przynoszą najwyższy zwrot z inwestycji.
2. Czy aktualna alokacja kosztów pracy (według rodzajów) sprzyja budowaniu zaangażowania pracowników? (tj. czy na pewno nie wydajemy najwięcej na to, co ma znikomy wpływ na poziom zaangażowania naszych pracowników). Czy system wynagrodzeń całkowitych jest „angażujący”? Czy podział środków na rozwój, narzędzia pracy, tworzenie pożądanej kultury organizacyjnej gwarantuje wysoki poziom zaangażowania?
3. Czy sposób, w jaki dziś wydajemy środki, pozwoli nam zbudować silną organizację na przyszłość? Utrzymać kluczowe kompetencje i wiedze? Odpowiedzieć na przyszłe potrzeby organizacji?
4. Czy środki na obsługę rozwiązań, systemów i usług HR są wydawane efektywnie? (np. czy na pewno potrzebny jest nam skomplikowany, wieloelementowy system wynagrodzeń)?
5. Czy dobrze zarządzamy kosztami złej jakości (m.in. poprzez efektywny system zarządzania wynikami pracy, który pozwala szybko i skutecznie wyciągać konsekwencje z niskich efektów pracy)?
7. Czy wykazaliśmy się wystarczającą inwencją w analizie kosztów pracy i czy wzięliśmy pod uwagę różne dostępne na rynku rozwiązania (np. praca czasowa, praca zdalna, itp.)?
8. Czy wdrożyliśmy rozwiązania informatyczne, które pozwalają nam efektywniej i wydajniej świadczyć usługi HR (nr 5 na liście priorytetów biznesu)?
Dopiero po przeanalizowaniu odpowiedzi na te i podobne pytania, dyrektor personalny może z czystym sercem powiedzieć, że środki finansowe w ramach budżetu kosztów pracy wykorzystywane są efektywnie i optymalnie oraz że stanowią dobrą podstawę do budowania przyszłości organizacji. Co więcej, często u podstawy wniosków o redukcję kosztów HR leży obawa kadry zarządzającej co do kompetencji HR w zakresie użytkowania przyznanych środków. Wyniki dobrze przeprowadzonej analizy celowości wykorzystania budżetu oraz oczekiwanego zwrotu z inwestycji mogą często prowadzić nie tylko nie do obniżenia, ale wręcz do przyznania dodatkowych funduszy. Pokazały to chociażby wyniki Badania Najlepsi Pracodawcy (budżet HR w firmach uznanych za Najlepszych Pracodawców rósł nawet w czasie kryzysu).

Kultura organizacyjna zamiast systemów? – Nowy światowy trend HR
Modny kilka lat temu temat kultury organizacyjnej powraca jako jeden z przewidywanych przyszłych światowych trendów HR. W dobie nowych typów pracowników, nowych pokoleń wchodzących na rynek pracy, coraz trudniej jest zarządzać zespołami ludzkimi poprzez strukturę, porządek, systemy i procedury. Co więcej, uporządkowane organizacje mają problem z elastycznym dostosowywaniem się do zmian i niedoborem innowacji. W tych warunkach coraz częściej mówi się o zarządzaniu poprzez wartości. Zresztą, nie ma się czemu dziwić. W ostatnich latach największy sukces rynkowy osiągnęły te firmy, które budowały swoją organizację w oparciu o kilka podstawowych wartości i zasad. Przykładem może być choćby Apple czy Google. Firmy, które potrafią świadomie definiować, skutecznie wdrażać i zarządzać swoją kulturą organizacyjną, osiągają w efekcie wymierne korzyści. Dzieje się tak, ponieważ w ich przypadku kultura organizacyjna staje się:

  1. Źródłem przewagi konkurencyjnej - kluczowym, ponieważ niemal niemożliwym do skopiowania;
  2. Czynnikiem pozwalającym na wdrażanie nawet najbardziej ambitnych i "księżycowych" wizji i strategii;
  3. Bardzo silnym "narzędziem" retencji pracowników (działającym często znacznie silniej niż najhojniejsze nawet rozwiązania finansowe);
  4. Skutecznym sposobem upraszczania i "odbiurokratyzowywania" organizacji (dobrze wdrożone wartości działają skuteczniej od jakichkolwiek procedur);
  5. Skutecznym "narzędziem" promowania marki organizacji na rynku;
  6. Drogowskazem dla pracownika dla podejmowanych przez niego decyzji i działań.
  7. W światowym otoczeniu HR zaczyna się już mówić o tym, że świadome zarządzanie kulturą organizacyjną jest skuteczniejsze w motywowaniu ludzi do realizacji celów niż systemu zarządzania wynikami (takiego jak MBO).

Czy przy aktualnych uwarunkowaniach można więc mówić już o nowym trendzie - odchodzeniu od struktur, systemów i procedur na korzyść zestawów wartości, tworzących DNA organizacji? Wydaje się, że przeprowadzenie takiego eksperymentu dzisiaj mogłoby przynieść firmom katastrofalne skutki. Sukces zarządzania poprzez wartości zależy bowiem głównie od poziomu kompetencji przywódczych organizacji, czyli roli, świadomości i jakości dzisiejszych liderów, ponieważ to oni właśnie odgrywają kluczową rolę w definiowaniu, wdrażaniu i demonstrowaniu na co dzień wartości firmy. A spoglądając na listę priorytetów, na której pierwsze miejsce zajmuje rozwój liderów, droga do zastąpienia systemów zarządzania systemami wartości może się okazać jeszcze długa. Nie ulega jednak wątpliwości, że ci, którym się to uda, w walce o przywództwo na rynku wyjdą zwycięsko. Zaś działy HR, które poprzez koncentrację na rozwoju liderów pomogą taką sytuację osiągnąć, z pewnością zapewnią sobie miejsce wśród funkcji strategicznych (zgodnie z oczekiwaniem ponad połowy zarządów firm uczestniczących w badaniu HR Barometr).


Joanna Chylewska
konsultant zarządzający w Aon Hewitt

Artykuł ukazał się w Personelu Plus