Artykuł powstał na podstawie wywiadu z Elżbietą Aksiucik, Dyrektor Biura Wynagrodzeń i Benefitów w Pionie Zasobów Ludzkich Banku BPH (Grupa GE Capital) 28 lutego 2011 r.

 

Bank BPH istnieje na polskim rynku już ponad 20 lat. Jest to spółka publiczna, której centralne biuro znajduje się w Warszawie, natomiast siedziba prawna w Krakowie. Bank posiada też dwa duże centra operacyjne: jedno w Krakowie, drugie w Gdańsku. W listopadzie 2007 r. ponad 80% aktywów Banku BPH przejął Bank Pekao SA, a mniejszy strategiczny pakiet akcji został zakupiony w czerwcu 2008 r. przez General Electrics Company. W wyniku niedawnej fuzji z GE Money Bank, która nastąpiła 31 grudnia 2009 r., Bank BPH wszedł w skład grupy kapitałowej GE.
 

Fuzja i nowy regulamin wynagradzania
W procesie łączenia byłego GE Money Bank i Banku BPH trzeba było pogodzić ze sobą dwie odmienne kultury organizacyjne, a także dwie różne polityki wynagradzania. Istotną różnicą pomiędzy tymi dwoma bankami było też to, że Bank BPH był „uzwiązkowiony”. Specjaliści z pionu HR stanęli więc przed nie lada wyzwaniem: musieli połączyć z pozoru podobne, a jednak bardzo różne środowiska pracy, przy jednoczesnym uwzględnieniu strategii biznesowej firmy.
Po wielu wysiłkach udało się stworzyć nową strategię wynagradzania, którą bank zaczął realizować od początku bieżącego roku. U podstaw spójnej polityki wynagradzania legły zasady obowiązujące dotychczas w obu połączonych firmach. Zasady te, podobnie jak wszystko inne, musiały być skonsultowane ze związkami zawodowymi. W wyniku wspólnej pracy i po negocjacjach ze związkami zawodowymi powstał nowy dokument formalny – Regulamin Wynagradzania.
Wejście w życie nowego Regulaminu Wynagradzania od stycznia 2011 r. było dużym wyzwaniem dla Banku BPH. Zanim to nastąpiło, trzeba było zadbać, by wszyscy pracownicy zostali nim objęci. Było to wyzwanie prawne i logistyczne, wiążące się z podpisaniem ok. 8 tysięcy nowych umów. Jednak o wiele trudniejsze niż samo wdrożenie tego dokumentu było jego stworzenie. Wiązało się bowiem z opracowaniem nowej koncepcji strategii wynagradzania i wyznaczeniem kierunku, w jakim firma chce podążać – począwszy od zmian wynagrodzeń zasadniczych, skończywszy na premiach. Projekt objął też strukturę organizacyjną, stworzenie taryfikatora stanowisk i wartościowanie stanowisk. Wszystko to musiało się znaleźć w tworzonym dokumencie.


Premie miesięczne – nowość dla „starego” BPH
Duże zmiany nastąpiły w zasadach przyznawania premii – po fuzji Bank BPH odszedł od koncepcji premii kwartalnych na rzecz premii miesięcznych, funkcjonujących wcześniej tylko w byłym GE Money Bank. Pion HR musiał przy tym przekonać związki zawodowe, że jest to słuszny kierunek rozwoju.
W byłym GE Money Banku premie miesięczne były uzależnione od indywidualnych wyników pracowników. Mieli oni cele rozliczanie miesięczne, więc pracownik wiedział, z czego wynika wysokość jego premii. Po stronie byłego Banku BPH sprzed fuzji premie również były uzależnione od wyników indywidualnych, ale kwartalnych lub rocznych. Ponadto premie sprzedażowe kwartalne dla sieci oddziałów były uzależnione także od wyników firmy. Pracownik sieci oddziałów mógł więc ciężko pracować, ale jeśli firma nie osiągnęła pożądanego wyniku, premia wcale nie musiała być uruchomiona. Dzięki wprowadzeniu w nowym Banku BPH koncepcji premii miesięcznych dla funkcji operacyjnych i funkcji sprzedażowych (szczególnie w bankowości detalicznej) system zaczął być bardziej przejrzysty, a pracownicy bardziej zmotywowani. Poza tym premia miesięczna wsparła procesy operacyjne i procesy sprzedażowe w sieci oddziałów.
Pracownicy przyjęli te zmiany pozytywnie. Poprawiła się też komunikacja, bo cały system premiowania stał się dla nich bardziej przystępny i zrozumiały. Indywidualna koncepcja premiowania dała pracownikom gwarancję, że jeżeli zrealizują zamierzone zadania na odpowiednim poziomie, to zawsze dostaną premię.
 

Premia roczna dla funkcji wspierających – nowość dla „starego” GE
Drugim ważnym elementem, wywodzącym się kulturowo z różnicy w systemach premiowania, było objęcie systemem przyznawania premii rocznych funkcji wspierających, takich jak finanse, HR, IT czy audyt. W Banku BPH sprzed połączenia wszystkie te funkcje były objęte systemem premii kwartalnej bądź rocznej, uzależnionej od wyników firmy, natomiast w GE funkcje wspierające nie miały właściwie żadnego systemu premiowania. Bank ten premiował funkcje operacyjne, windykacyjne, produktywnościowe, sprzedażowe, a wspierających nie.
Premie roczne wypłacane są tylko wtedy, kiedy firma odnosi sukcesy na rynku. Historia Banku BPH przed połączeniem pokazuje, że bank cały czas osiągał świetne wyniki, zatem premie roczne lub kwartalne dla funkcji wspierających wypłacane były zawsze. Jednak wadą tego systemu było to, że skoro premia była przyznawana za każdym razem, to pracownicy dawnego BPH uznawali ją za część wynagrodzenia stałego. Wprawdzie wszyscy zgodnie pracowali, aby zrealizować dane wyniki, ale w efekcie nie każdy dostawał premię w takim samym wymiarze procentowym. Pracownicy nie byli więc wystarczająco zmotywowani.
System ten mimo wszystko sprawdzał się, gdyż rynek zewnętrzny oraz otoczenie makroekonomiczne bardzo temu sprzyjało, a szczególnie w latach 2005-2007, kiedy nie było podstaw do obaw, że premii nie będzie. Dopiero w 2008 r. pojawił się kryzys, a wraz z nim okazja do zmian.
 

Połączenie najlepszych rozwiązań „starego” GE i „starego” BPH
Postanowiono połączyć dobre strony systemów obu banków i stworzyć coś, co pozwalałoby realizować strategię biznesową, co byłoby dla biznesu elastyczne, a także pozwalało bardziej doceniać pracowników. Chciano dać pracownikom silny i czytelny komunikat, że jeżeli będą osiągali swoje cele, to dostaną premie. Dla części byłego Banku BPH była to zupełnie inna filozofia, bo nastawiona na indywidualną pracę każdego pracownika, podczas gdy pracownicy byłego GE Money Banku już od dłuższego czasu pracowali w podobnym systemie.
Po fuzji banków, w nowej koncepcji wynagradzania znalazła się zatem zarówno premia miesięczna, zależna od wyników indywidualnych pracownika, uniezależniona od wyników banku, jak również utrzymana została premia roczna dla funkcji wspierających, uzależniona od wyników banku. W myśl tej koncepcji premię roczną dla funkcji wspierających uruchamia się najpierw jako pulę premii, a następnie dzieli się ją między pracowników na podstawie indywidualnych wyników. Utrzymano także premię MBO, czyli powiązaną z zarządzaniem przez cele, przeznaczoną dla kadry menedżerskiej, która jest uzależniona od indywidualnej oceny pracownika i od wyników banku. Nowy system wynagradzania jest więc mieszany.
 

Zmiana struktury organizacyjnej, nastawienie na sprzedaż i elastyczność
W latach 2009-2010 zmieniona została struktura organizacyjna firmy – scentralizowano procesy wspierające i całą strukturę nastawiono na sprzedaż. Przejście na rozliczanie miesięczne pozwoliło natomiast na szybkie dostosowywanie produktów do potrzeb rynku, zapewniając bankowi elastyczność.
Centralizacja procesów wspierających to m. in. centralizacja funkcji HR. Dlatego też zadaniem HR-biznes partnerów, podzielonych na regiony w sieci oddziałów, stało się wspieranie menedżerów i innych pracowników. Przebywanie HR-managerów z pracownikami w oddziałach, słuchanie ich i rozmawianie to krok w kierunku budowania tego właśnie zrozumienia.
Jak pokazały lata 2009 - 2010, sektor bankowy bywa dość agresywny. Kryzys wymuszał na bankach innowacyjność, dlatego na rynku pojawiło się wiele nowych produktów ściśle dostosowanych do potrzeb klienta. Aby zdobyć klientów, Bank BPH również musiał uatrakcyjnić swoją ofertę. Wymyślaniem nowych produktów i zarządzaniem nimi zajął się pion CRM (Customer Relationship Management). Osobom działającym w ramach tej machiny marketingowej powierzono monitorowanie rynku, przeprowadzanie badań marketingowych i wprowadzanie kampanii marketingowych. Ponieważ istnieje ścisła zależność pomiędzy powstaniem nowego produktu, stworzeniem promującej go kampanii reklamowej i sprzedażą tego produktu przez pracowników sprzedaży, to cele, które są wyznaczane w miesięcznym systemie premiowania, muszą być powiązane z tymi nowymi produktami. Każdy nowy produkt i towarzysząca mu kampania marketingowa winna być połączona z planami sprzedażowymi. Miesięczny system wyznaczania celów i premiowania pozwala więc na lepsze zgranie się w czasie.


 @page_break@

Innowacyjność czy jakość?
W pogoni za innowacyjnością łatwo zaniedbać jakość obsługi klienta. Produkty są innowacyjne tylko przez chwilę, gdyż konkurencja szybko wypuszcza na rynek podobne produkty. Dlatego władze Banku BPH musiały przemyśleć, na czym bardziej im zależy: na innowacyjnych produktach czy na jak najlepszej obsłudze klienta.
W roku 2009 rozpoczęto restrukturyzację, która będzie trwała do końca 2011 roku. W jej ramach firma postanowiła przeformułować ofertę produktową, ale też zadbać o jakość obsługi klienta. W związku z tym pracownikom wyznacza się cele związane ze sprzedażą nowego produktu, który akurat jest promowany, i równocześnie cele związane z utrzymaniem standardów obsługi klienta na wysokim poziomie.


Pay-mix gwarancją motywacji pracowników
Aby wkład pojedynczego pracownika w sukces firmy miał swoje odzwierciedlenie w jego wynagrodzeniu, Bank BPH wprowadził tzw. pay-mix, co oznacza kombinację różnych typów wynagrodzeń. Udział części zmiennej w wynagrodzeniu wynosi w Banku BPH średnio 30 proc., a część stała – 70 proc. Ponieważ przeformułowano model funkcjonowania oddziału na sprzedażowy, bankowi zależało na tym, by jego pracownicy mogli realizować zamierzone cele i otrzymywać za to swoją część zmienną w wynagrodzeniu całkowitym. Dlatego też premie sprzedażowe podzielono na grupy produktowe. Wyznaczane są cele, na jakim poziomie w danej grupie produktów należy zrealizować sprzedaż.
Żeby premia została wypłacona, pracownik musi osiągnąć pewien poziom minimalny, od którego naliczana jest premia. Oczywiście za 10 - 20% realizacji celów bank nie wypłaca od razu premii, bo pracownik przestałby się starać. Z drugiej strony nie jest też tak, że dopiero za 100% realizacji celów przysługuje premia. Jeżeli jednak pracownik zrealizuje cele sprzedażowe powyżej planu, to zostaje doceniony – dostaje wtedy bardzo dużą premię: 30-70% lub więcej. Nie jest to jednocześnie prowizja, ponieważ premia nie jest naliczana od sprzedania każdej jednostki produktu, czy sprzedania danego wolumenu, ale od realizacji celu.


Wartościowanie stanowisk
Wysokość wynagrodzenia podstawowego pracownika zajmującego konkretne stanowisko w firmie zależy od wielu czynników. Najważniejsze jest jednak to, żeby wynagrodzenie podstawowe każdego pracownika było naliczane możliwie jak najbardziej sprawiedliwie.
Jeszcze przed fuzją, w latach 2007 - 2008, GE Money Bank zaczął wprowadzać idące w tym kierunku zmiany w polityce wynagrodzeń podstawowych. Każde stanowisko dokładnie wtedy opisano i wyceniono. Następnie wynagrodzenia zasadnicze odniesiono do rynku, aby sprawdzić, czy pracownicy zarabiają zgodnie z nim. W Banku BPH także robiono takie wartościowanie stanowisk, ale było to bardzo dawno.
W roku 2009 ponownie rozpoczęto wartościowanie. Było to ogromne wyzwanie, ponieważ trzeba było przeszkolić z opisów stanowisk bardzo wielu menedżerów – w sumie około sto kilkadziesiąt osób. Zorganizowano więc jednodniowe warsztaty dotyczące poprawnego wykonywania opisu stanowiska. Dodatkowo każda grupa miała wyznaczony dzień, w którym wszelkie pozostałe po szkoleniu wątpliwości wyjaśniał konsultant firmy zewnętrznej. Menedżerowie mogli na ten dzień przygotować ekstrakty swoich opisów stanowisk, żeby konsultant sprawdził, czy na pewno są one poprawne.
Mniejszą grupę – około kilkadziesiąt osób – przeszkolono z wycen. Przy wycenach stanowisk skoncentrowano się na dyrektorach obszarów i departamentów bezpośrednio raportujących do wiceprezesów. To z nimi omawiano wyceny stanowisk (oczywiście z wyjątkiem ich własnych). Wszystkie wyceny były zatwierdzane z konsultantem i z szefami poszczególnych pionów. Cała procedura była czasochłonna, ale pozwoliło to sprawdzić, jak wyglądała poprzednia struktura organizacyjna i jak można ją ulepszyć. Przy okazji wycen udało się więc przemodelować zakresy odpowiedzialności i bardziej efektywnie je rozplanować. Niektóre jednostki organizacyjne połączono, inne podzielono, a niektóre były przesuwane z jednego pionu do innego. Wycena stanowisk umożliwiła też bieżące monitorowanie, czy firma płaci zgodnie z rynkiem czy też nie.
W maju 2010 r., kiedy ogłoszono nowa strategię, struktura organizacyjna firmy ponownie się zmieniła, a ponieważ opisy stanowisk zawsze powinny odzwierciedlać strukturę organizacyjną, to zaktualizowano opisy stanowisk. Ponieważ struktura organizacyjna ciągle się zmienia, kiedy trzeba powołać nowe stanowisko, proces jest ułożony tak, że najpierw musi zostać zrobiony opis stanowiska, potem jego wycena oraz prognoza płacy ustalona z konsultantem i komisją wyceniającą. Dopiero wtedy można rozpocząć rekrutację.
Znaczącą rolę w budowaniu tej struktury organizacyjnej pełnił pion HR. Wykonanie opisów stanowisk pokazało, jakie są zakresy odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach i czy są one efektywne. Na podstawie opisów stanowisk dział HR zastanawiał się także, czy nie istnieje potrzeba połączenia pewnych procesów. Prace nad budowaniem nowej struktury organizacyjnej pozwoliły więc na aktywny udział menedżerów i specjalistów personalnych w całym procesie zmian, zrozumienie przez nich zasad biznesu oraz przełożenie struktury organizacyjnej na realizację strategii.
W bieżącym roku powołano komisję wyceniającą stanowiska, w której zasiedli przedstawiciele wszystkich pionów, zewnętrzny konsultant oraz reprezentant pionu HR. Spotykają się oni raz w miesiącu na kilka godzin i omawiają zmiany wycen stanowisk lub robią nowe wyceny stanowisk.
 

Wzrost wewnętrznej wiedzy o funkcjonowaniu banku
W trakcie całego projektu wartościowania stanowisk zauważono, że jest to fantastyczny materiał edukacyjny dla menedżerów i dla pracowników. Dostrzeżono również, że błędnie zakładano powszechność wiedzy o tym, czym się zajmują ludzie na poszczególnych stanowiskach. Kiedy dochodziło do stworzenia opisu konkretnego stanowiska, okazywało się, że menedżer nie wiedział, co robi jego dział, departament, czy biuro. Obecnie menedżerowie są już przyzwyczajeni do tego, że muszą opisywać stanowiska, aby kontynuować rekrutację. Opis stanowiska zawiera w dodatku wskaźniki, według których można ocenić pracownika. Dlatego jest to tak dobre narzędzie dla menedżerów, ułatwiające im zarządzanie ludźmi.
Wycena pokazała, że niektóre stanowiska były niedoszacowane, inne przeszacowane. Teraz w Banku BPH na bieżąco jest to monitorowane, analizowane i w miarę możliwości finansowych wprowadza się zmiany tam, gdzie rzeczywiście pojawia się niedoszacowanie w stosunku do rynku. Są to duże zmiany finansowe dla firmy, bo zmiana ma tu nie tylko wpływ na wynagrodzenie zasadnicze, ale też na inne koszty, które są z nim powiązane. Ale są to zmiany w ostateczności korzystne – sprawiają, że system wynagrodzeń zasadniczych jest bardziej sprawiedliwy, a osoby zaangażowane w wartościowanie i tworzenie opisów stanowisk zyskują przydatną im wiedzę oraz narzędzie do oceny pracy swoich pracowników.
 

Kafeteria, czyli każdemu według potrzeb
Struktura demograficzna załogi Banku BPH jest bardzo zróżnicowana. Jest tu wielu młodych pracowników, m.in. studentów (zwłaszcza w trójmiejskim zespole pracowniczym byłego GE Money), ale także pokaźna grupa osób z długim stażem pracy i bogatym doświadczeniem. Tak zróżnicowanym grupom pracowniczym postanowiono więc przedstawić różnorodną ofertę motywatorów pozafinansowych – jako wartość dodaną nowego systemu wynagradzania. Narzędziem realizacji tego zadania ma być system kafeteryjny.
W polskim systemie bankowym kafeteria benefitów dla pracowników to absolutna nowość – Bank BPH jest więc w tej dziedzinie prekursorem. W kafeterii oferowany jest bogaty wachlarz benefitów. Zasadą kafeterii jest to, że w ramach ustalonych limitów kwotowych pracownik sam może sobie wybrać i skomponować pakiet świadczeń uzupełniających jego wynagrodzenie – od finansowanych przez bank biletów do kina, poprzez dofinansowanie do stołówki, karnet na basen lub do klubu fitness, aż po szeroko rozbudowane pakiety medyczne dla pracowników i ich rodzin. Bank niczego nikomu nie narzuca – kafeterię pracownik ustala sobie sam na okres półrocza, po czym ma możliwość dokonania korekty swojego wyboru.
System kafeteryjny w Banku BPH jest obecnie rozwijany i logistycznie udoskonalany. W miarę analizowanych systematycznie potrzeb pracowników i rosnących możliwości firmy będą do niego dodawane nowe elementy.
 

W procesie łączenia byłego GE Money Bank i Banku BPH ważnym zadaniem było wypracowanie i wdrożenie nowej, wspólnej polityki wynagradzania. Po fuzji Bank BPH odszedł od koncepcji premii kwartalnych na rzecz premii miesięcznych, funkcjonujących wcześniej tylko w byłym GE Money Bank. Nowy, przejrzysty system wynagrodzeń i premiowania zaowocował zwiększona motywacja pracowników. Koncepcja indywidualizacji premiowania dała pracownikom gwarancję, że jeżeli zrealizują zamierzone zadania na odpowiednim poziomie, to zawsze dostaną premię.
Nowy system wynagradzania był elementem szerszych zmian i ujednolicania struktur połączonych banków. I tak np. przeprowadzenie procesu wartościowania stanowisk pracy w znaczący sposób udoskonaliło zarządzane pracownikami, ocenę i wycenę ich pracy. Nowe taryfikatory pozwoliły wypracować jasne kryteria wynagradzania i premiowania za osiągane wyniki. Cały system premiowania stał się dla pracowników przystępny i zrozumiały.

Paweł Berłowski,

Marta Gruszka

Artykuł ukazał się w Serwisie HR