Proces tworzenia Carlsberg Polska rozpoczął się w 1996 r., z chwilą, gdy Carlsberg Breweries A/S został strategicznym akcjonariuszem Browaru Okocim. W 2001 r., w wyniku fuzji kilku browarów powstała silna grupa piwowarska Carlsberg Okocim S.A. W latach 2001–2004 w Browarze Okocim trwały intensywne działania inwestycyjne. Od samego początku Grupa realizowała ambitny plan szybkiej konsolidacji wewnętrznej a zarazem wzrostu efektywności. Ważnym elementem tych działań było budowanie reputacji firmy poprzez rozwój pozytywnego wizerunku Carlsberg Polska jako pracodawcy.
1. Budowa marki pracodawcy
Wizerunek pracodawcy można budować na wiele sposobów. W kreowaniu marki pracodawcy bardzo ważne jest wsparcie globalne. Obecnie Grupa wdraża projekt wypracowania wspólnej strategii dla wszystkich krajów, co nie jest łatwe, biorąc pod uwagę fakt, iż Carlsberg posiada 75 browarów zlokalizowanych w 25 krajach. Strategia ma bazować na markach i produktach, a jej celem jest silna platforma budowania wizerunku i wzmocnienie zaangażowania pracowników oraz źródeł rekrutacji.
Powołany w Carlsberg Polska zespół, pracujący od początku 2008 r. nad wizerunkiem pracodawcy, zastanawiał się, co w firmie jest wyjątkowego, co mogłoby przyciągać nowych pracowników. Efektem tych prac był wniosek, że siłą firmy jest jej kluczowa marka Carlsberg, która jest jednocześnie nazwą firmy. Podjęto decyzję, że budując wizerunek pracodawcy, oprócz wizji i wartości firmy, wykorzystana zostanie siła tej marki. Marka Carlsberg jest symbolem firmy na świecie i utożsamiana jest z takimi wartościami jak: najlepsza jakość i innowacyjność, socjalność, międzynarodowość.
Jakość i innowacyjność. Piwo marki Carlsberg jest wysokiej jakości produktem, podobnie jak jego opakowanie – nowoczesna, innowacyjna, tłoczona butelka bez etykiety. Innowacja to credo firmy. Bardzo ważny jest też dynamizm w działaniu i energia. Firma wyprzedza innych, poszukując wciąż nowych dróg. Podobnych szuka też pracowników, którzy identyfikują się z jej wizją i wartościami, są otwarci na nowe rozwiązania, podejmujący inicjatywy, odpowiedzialni i doprowadzający sprawy do końca. Wszystkie procesy wewnątrz firmy muszą być wysokiej jakości, zaś relacje między działami ukierunkowane na współdziałanie.
Międzynarodowość. Firma jest częścią międzynarodowej Grupy Carlsberg, kierującej się w swoim codziennym działaniu jednakowymi zasadami etycznymi.
Socjalność/towarzyskość. Piwo pijemy w grupie, np. w towarzystwie znajomych. Wykorzystano to, tworząc wewnętrzną markę firmy. Firma jest miejscem, w którym ważna jest praca zespołowa i przyjazna atmosfera. Istotne są relacje między pracownikami, a także idea cross-funkcyjności polegająca na współpracy pracowników z różnych działów nad firmowymi projektami.
Sport. Dzięki działaniom marketingowym marka kojarzy się przede wszystkim z piłką nożną. Nie bez przyczyny. Jest to bowiem sport, w którym ważna jest praca zespołowa – podobnie jak w firmie – wygrywa zespół, nie pojedyncze jednostki, liczy się dynamika podejmowania decyzji, zasady grania fair, a także sportowy styl życia.
2. Kultura organizacyjna Carlsberg Polska oraz program przywództwa
To, w jaki sposób firma postrzegana jest na rynku determinuje jej kultura organizacyjna, dlatego należy ją na bieżąco wzmacniać w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Z tego punktu widzenia ważne jest też dbanie o zaangażowanie i satysfakcję pracowników oraz bieżące monitorowanie tych procesów. Pracownicy reprezentują firmę i jej wartości na zewnątrz, a to, w jaki sposób o firmie mówią, najlepiej świadczy o jej wartości. Do wzmacniania kultury organizacyjnej firma wykorzystuje też zdolności przywódcze kadry menedżerskiej, dlatego kompetencje te są na bieżąco rozwijane. Z tego względu budowanie kultury organizacyjnej w firmie traktowane jest procesowo. Na poziomie całej firmy (globalnie) elementami zwycięskiej kultury organizacyjnej są wizja, wartości, tożsamość i identyfikacja z nią.
Jak wyżej wspomniano, głównymi filarami kultury organizacyjnej Carlsberg Polska są: wizja i wartości firmy, program przywództwa, tożsamość i identyfikacja z firmą, praca w zespołach, system ocen i nagród, konsument i innowacje.
Wizją firmy jest być najszybszą firmą piwną w Polsce. Firma chce ją realizować poprzez strategię budowania zwycięskiego zespołu. Wartości, którymi kieruje się firma, są dynamicznymi cechami akcji: prowadź, zdobywaj i zwyciężaj.
Prowadź. Obserwuj trendy, wytyczaj nowe kierunki, prowadź swój zespół, bądź wizjonerem w kontekście wizjonerskiego stylu przywódczego.
Zdobywaj. Podbijaj nowe terytoria, ustanawiaj rekordy, kreuj nowe potrzeby konsumentów, bądź innowacyjny.
Zwyciężaj. Doprowadzaj sprawy do końca, osiągaj rezultaty.
Firma postanowiła wdrożyć projekt mający na celu rozwój kompetencji przywództwa oraz kultury ciągłego doskonalenia. Jest to długotrwały proces rozwoju w kontekście stanowiska i roli pracowników, repertuaru stylów przywódczych i tworzonego w zespole klimatu.
Z reguły 1/3 pracowników biorących udział w podobnych programach, na początku nie jest w nie zaangażowana. Dlatego firma duży nacisk położyła na właściwą komunikację programu. Rozpoczęto od kick-off’u prowadzonego przez Prezesa. Duże wsparcie w komunikacji udzielone zostało ze strony całego Zarządu. Potem komunikacja odbywała się dynamicznymi mailami, newsletterem, oraz informacjami w gazecie wewnętrznej (Czteropak) i na Intranecie. Program ma też swoje logo. O etapach programu informował też Zarząd na spotkaniach z menedżerami.
W Carlsberg Polska program rozwoju przywództwa wprowadzano dwutorowo: z jednej strony był dedykowany pracownikom działów produkcji w browarach, z drugiej zaś skierowany był do kadry menedżerskiej w całej firmie.
Pierwszy program zaczęto wdrażać w 2006 r. w dziale produkcji w browarze Okocim. Trudnością, na jaką natrafiono, było powiązanie kultury ciągłego doskonalenia, konsekwencji, małych kroków i modelowania z drapieżną kulturą zwyciężania. Projekt w przeciągu 2–3 lat miał objąć całą organizację. Program był wpisany w globalną strategię firmy (rozwój liderów na poziomie całej korporacji wdrażany w poszczególnych krajach już od kilku lat), której celem był rozwój kompetencji przywódczych prezentowanych przez menedżerów, a także wypracowanie wspólnego języka, wiedzy i pewnego standardu funkcji lidera w całej organizacji. W firmie wyznawana jest zasada, że menedżer jest tylko tak dobry jak dobry jest zespół i właśnie przez pryzmat osiągnięć całego zespołu jest on oceniany.
W procesie rozwoju przywództwa skierowanym do kadry menedżerskiej oprócz szkoleń i warsztatów wykorzystano różne metody rozwoju indywidualnego i grupowego, takie jak np. coaching czy gry decyzyjne. Program w pierwszej kolejności kierowano do Zarządu, potem objęto nim grupę ok. 50 najwyższych menedżerów. Dalej, w okrojonym zakresie, kaskadowany był na grupę ok. 120 menedżerów średniego szczebla. Docelowo program ma objąć poziom liderów na produkcji. Pierwszym etapem programu było wzmocnienie świadomości menedżerów, jakimi są liderami. Wykorzystano do tego różnego rodzaju diagnostyczne narzędzia (objęto nimi ok. 120 osób). Po badaniu każdy uczestnik indywidualnie otrzymał informację zwrotną, dodatkowo wyniki diagnostyk zostały przekazane przełożonym tych osób. Firma na bieżąco chce monitorować, jak zmienia się poziom rozwijanych kompetencji, dlatego w marcu 2007 r. odbyło się badanie klimatu tworzonego w zarządzanych zespołach i stylów przywódczych, skierowane do wyższej kadry menedżerskiej. Firma stara się mierzyć postęp albo jego brak.
Drugim etapem programu była nauka, co z uzyskaną wiedzą na temat siebie można zrobić, jak wykorzystać swoje mocne strony. Jest to głębsza filozofia wpisana w strategię firmy i wykorzystywana w innych narzędziach HR-owych (np. w ocenie). W kolejnym etapie firma chce nauczyć menedżerów, jak przełożyć świadomość swoich mocnych i słabych stron oraz poprawę w słabszych obszarach na zarządzanie zespołem i tworzenie w nim odpowiedniego klimatu. Program przywództwa również poświęcony jest pracy nad wartościami i postawami kadry menedżerskiej, a także rozwojowi jej świadomości biznesowej.
Końcowym efektem programu przywództwa ma być zadowolony pracownik i dobra atmosfera w firmie, co wymaga niewątpliwie systematycznego mierzenia. Miarą tego zadowolenia mają być wyniki badania satysfakcji pracowników i powinny się one przekładać na to, co pracownicy mówią o firmie. Dla Carlsberg Polska miarą sukcesu jest posiadanie w swoich szeregach pracowników, którzy są ambasadorami firmy, którzy mówią o niej dobrze i polecają innym pracę w niej. Prowadzone badania satysfakcji skupiają się na trzech obszarach: zadowoleniu, zaangażowaniu i satysfakcji. Pierwsze badanie przeprowadzono w 2005 r. i średnio co dwa lata następuje kolejne.
Dla firmy jest ważne, aby sprawdzać, jak zmieniają się proporcje zaangażowania. Po badaniach zawsze powoływany jest zespół projektowy, który pracuje nad diagnozą sytuacji i wypracowuje działania, jakie należy podjąć, by zmienić wyniki na lepsze. Propozycje działań prezentowane są przed Zarządem, a po akceptacji przyznawany jest budżet na ich wprowadzenie.
3. Komunikacja wizerunku na różnych płaszczyznach
Jak wyżej wspomniano, Carlsberg Polska bardzo dużą wagę przywiązuje do komunikacji swojego wizerunku i marki jako pracodawcy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy, m.in. współpracując z lokalnymi władzami w każdym z miejsc, gdzie zlokalizowane są browary. Duży nacisk kładzie się też na relacje z partnerami biznesowymi. Jakość, profesjonalizm w działaniu, dobre relacje muszą być widoczne w tych kontaktach. Wszelkie działania personalne traktowane są jako kanał komunikacyjny, np. rekrutacja. Do wszystkich działań związanych z tym procesem przywiązuje się dużą wagę, już od momentu umieszczenia ogłoszenia. Standardem i wyróżnikiem firmy jest to, że każdy kandydat – nawet, jeśli nie zaoferowano mu pracy – dostaje informację zwrotną po przeprowadzonej rozmowie i wyniki wykorzystanych przy tej okazji testów. Jest to ważne z punktu widzenia rozwoju danej osoby. Czas poświęcony kandydatowi jest cenny również z punktu widzenia tworzenia dobrych relacji.
Równie ważne w budowaniu wizerunku pracodawcy są relacje z mediami (prasa, artykuły, konferencje, na których występują pracownicy firmy). Firma współpracuje też z portalami rekrutacyjnymi, np. www.kariera.com.pl; od 2006 r. angażuje się w konkurs studencki Young Project Management Program. Konkurs organizowany przez Koło Naukowe Project Management Politechniki Gdańskiej oraz Stowarzyszenie Project Management Polska pomaga młodym ludziom w udanym rozpoczęciu kariery zawodowej, poprzez nagrodzenie najlepszych prac płatną praktyką na stanowisku Asystenta Project Managera w jednej z renomowanych firm. Dodatkowo, Carlsberg Polska jest otwarta na udzielanie wypowiedzi eksperckich, np. w mediach biznesowych. Przy okazji zakończenia projektów takich, jak szkolenia dofinansowane ze środków unijnych, organizowane są konferencje prasowe i przygotowywane materiały dla mediów. Innym polem komunikacyjnym, podkreślającym społeczność firmy, jest współpraca z władzami lokalnymi w rejonach, w których działają browary.
Carlsberg Polska koncentruje się także na długofalowej pomocy charytatywnej dla ośmiu wyselekcjonowanych ośrodków. Są to inicjatywy, w których uczestniczą i pracownicy i firma – podkreśla to społeczność firmy. Fundusze na te cele pochodzą z dobrowolnej, comiesięcznej składki pracowniczej, której kwota na koniec każdego roku kalendarzowego jest podwajana przez Zarząd firmy.
4. Międzynarodowy program stażowy
Międzynarodowy charakter firmy podkreśla międzynarodowy program stażowy. Jest to związane bezpośrednio z ogólną strategią firmy - korporacyjny program stażowy Grupy Carlsberg – Carlsberg International Graduate Program. Podstawą strategii jest dobór dynamicznych i utalentowanych ludzi, których cechuje entuzjazm i przywiązanie do marki Carlsberg. Celem programu jest zbudowanie globalnej firmy poprzez rozwijanie młodych i zdolnych pracowników tworzących zróżnicowany zespół, który potrafi współpracować i dzielić się wiedzą w organizacji. Pracownicy ci tworzą pulę talentów gotowych w przyszłości objąć role międzynarodowych specjalistów i liderów w firmach Grupy. Głównym elementem programu stażowego jest nauka poprzez pracę, wspieraną programem szkoleń. Program stażowy trwa dwa lata.
Pierwszy rok stażysta pracuje w lokalnej firmie Carlsberga, podczas gdy w drugim roku wyjeżdża na wymianę zagraniczną do jednego z krajów Grupy na świecie. Carlsberg Polska uczestniczy w korporacyjnym programie stażowym od pierwszej jego edycji w roku 2002. W ciągu pierwszych czterech lat uczestniczyło w nim 52 stażystów, z których większość po dwuletnim okresie pracy w firmie objęła stanowiska specjalistów i liderów. W tym czasie w wymianie zagranicznej uczestniczyło siedmiu stażystów.
5. Dzień wizyjny dla nowych pracowników
Wizerunek pracodawcy wzmacniany jest także poprzez organizowany corocznie dzień wizyjny dla nowych pracowników, którzy dołączyli do organizacji w przeciągu danego roku. Jest to jeden dzień poświęcony na zaprezentowanie wartości firmy (prowadź, zdobywaj, zwyciężaj), jej wizji (być najszybszą firmą) i przełożenia tych wartości na działanie, czyli danie pracownikom możliwości poczucia, jak można zastosować je w praktyce. W 2007 r. zmieniona została konwencja spotkania, które jednocześnie stało się ukoronowaniem programu rozwoju kompetencji przywódczych. Dzień wizyjny poprowadzono w formie szkolenia w plenerze. Postawiono pracownikom cel, aby w jak najkrótszym czasie (3h) na terenie stadionu piłkarskiego ułożyć największe na świecie logo firmy ze skrzynek na butelki po piwie (12.000 skrzynek). Wprowadzenie pracowników w wizję i wartości firmy miało nastąpić w aktywny, dynamiczny sposób, poprzez działanie. Pracownicy (250 osób) zostali podzieleni na kilkanaście zespołów zawiadywanych przez kluczowych menedżerów firmy, którzy ćwiczyli wykorzystanie kompetencji przywódczych w praktyce. Po sesji plenerowej odbyły się warsztaty, mające na celu wprowadzenie pracowników w kulturę firmy. Firma wyznaje motto, iż prawdziwi liderzy to nie ci, którzy zarządzają zza biurek, ale ci, którzy wchodzą na pole walki po to, żeby zwyciężyć.
6. Podsumowanie
Branża i marka mogą być wykorzystane do stworzenia wizerunku firmy jako pracodawcy. Wizerunek ten musi być jednak cały czas wzmacniany w komunikacji zewnętrznej, dbałości o zaangażowanie i satysfakcję pracowników i na bieżąco monitorowany. Carlsberg Polska do wzmacniania wizerunku i kultury organizacyjnej wykorzystuje również kadrę menedżerską poprzez rozwój jej zdolności przywódczych. Firma pragnie wyróżniać się poprzez ludzi, świadomie budując wizerunek pracodawcy. Regularnie śledzi też, jak jest postrzegana na rynku pracy, dba, by ludzie chcieli do niej przychodzić jako do firmy, w której „chce się pracować”