Artykuł powstał na podstawie prezentacji Justyny Janawy, Kierownik ds. Komunikacji Wewnętrznej, Tesco (Polska) Sp. z o.o. pt. „Pracownik albo klient – czy komunikacja korporacyjna zawsze musi wybierać?”, wygłoszonej podczas konferencji FACE 20 października 2011 r. w Warszawie (Organizator – GFMP Management Consultants).

Płynne granice

Tesco to firma branży handlu detalicznego o zasięgu i renomie międzynarodowej. Jej polski oddział zatrudnia ponad 29 tys. pracowników na wszystkich szczeblach i różnorodnych stanowiskach. Ok. 78 proc. tej liczby stanowią kobiety. Średni wiek zatrudnionych wynosi 35 lat, a ponad 2 tys. spośród nich to osoby poniżej 23 roku życia. Tak młody zespół to nie lada wyzwanie dla pracowników Działu Komunikacji Wewnętrznej. Jedynie 10 proc. osób zatrudnionych w Tesco ma dostęp do komputera. Dodatkową trudność stanowi to, że firma ma dwa magazyny centralne, około 400 sklepów rozproszonych po ponad 250 miejscowościach w całym kraju. Tesco jest więc strukturą złożoną i rozwijającą się.
Jak podkreślają członkowie organizacji, kultura korporacyjna w Tesco opiera się na dwóch podstawowych wartościach. Jedna z nich dotyczy klientów, druga zaś wzajemnych relacji pomiędzy pracownikami firmy. Z tego względu proces komunikacji jest jedną z najważniejszych kwestii w Tesco. Dotyczy to zarówno komunikacji pomiędzy firmą a jej klientami, jak i tej odbywającej się wewnątrz organizacji.
Granica pomiędzy tymi dwoma typami komunikacji wydaje się jednak być szalenie płynna. Czy można bowiem w sposób jednoznaczny oddzielić od siebie komunikaty skierowane tylko do klientów od informacji przeznaczonych tylko dla pracowników? Czy możliwe jest określenie narzędzi specyficznych jedynie dla komunikacji wewnątrzkorporacyjnej, niewykorzystywanych w docieraniu do klientów sklepu? I czy w czasach mediów o charakterze masowym w ogóle jest sens to robić?
Doświadczenia firmy Tesco świadczą o tym, że w dzisiejszych czasach wyznaczenie podobnych granic jest niesłychanie trudne. Firma wydaje na przykład biuletyn przeznaczony wyłącznie dla dostawców. Jest on do nich rozsyłany w formie elektronicznej. Oprócz tego umieszcza się go w intranecie, a zatem służy jako narzędzie komunikacji wewnętrznej, a także na stronie internetowej. To właśnie z wydania internetowego zaczerpnął pewne informacje do jednej ze swoich publikacji m.in. portal „Dla handlu”. Okazuje się zatem, że wydawnictwo skierowane bezpośrednio do partnerów handlowych organizacji i tworzone z myślą o nich stało się także źródłem inspiracji dla mediów.
Podobnie potoczyły się losy materiałów przygotowanych z okazji piętnastolecia firmy. Wydano wówczas specjalny numer firmowego biuletynu „Tesco dzisiaj”, skierowany do pracowników. Ponadto opracowano raport dotyczący wpływu organizacji na polską gospodarkę, skierowany do gości targów zorganizowanych z okazji jubileuszu. Byli wśród nich senatorowie, ambasador Wielkiej Brytanii w Polsce, organizacje pozarządowe, kluczowi dostawcy, partnerzy biznesowi i inni. Wydawnictwo miało więc niejako prestiżowy charakter i skierowane było do stosunkowo wąskiej grupy odbiorców. Po pewnym czasie okazało się jednak, że raport ów trafił także w ręce pracowników firmy, a magazyn „Tesco dzisiaj” – poza krąg odbiorców wewnętrznych. Narzędzie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej silnie się zatem przenikały.
Z badań dotyczących komunikacji wewnętrznej w firmie, wykonywanych w oddziałach organizacji w Polsce, Irlandii i Anglii wynika, że jednym z największych oczekiwań pracowników jest poczucie zaangażowania w działalność firmy. Chcą oni czuć się zmotywowani do pracy, ale także uprawomocnieni do tego, by wypowiadać się na temat aktywności Tesco.

Wyzwania komunikacyjne w Tesco

Aby sprostać tak wysokim oczekiwaniom, niezbędna jest przynajmniej elementarna wiedza pracowników na temat działalności firmy, jej strategii i wartości będących podstawą kultury korporacyjnej. Ten aspekt komunikacji wewnętrznej jest szczególnie istotny z punktu widzenia zewnętrznego wizerunku firmy, który mogą kreować wszyscy pracownicy.
Pracownicy odpowiedzialni za komunikację wewnątrz korporacji muszą więc sprostać kilku ważnym zadaniom:
• dostosować formę komunikacji do wieku i płci pracowników tak, by była ona z ich punktu widzenia atrakcyjna, a zatem i skuteczna;
• dostosować zarówno treść jak i formę komunikatu do poszczególnych grup pracowniczych;
• zorganizować swoje działania tak, by komunikaty docierały do wszystkich pracowników, mimo złożonej i skomplikowanej struktury firmy;
• dostosować metody komunikacji do możliwości technicznych;
• tak kierować komunikacją wewnętrzną, aby – mając na uwadze dobro organizacji – sprostać oczekiwaniom pracowników.
Dział komunikacji wewnętrznej w Tesco wykorzystuje do tego celu typowe narzędzia. Są to:
• „Tesco dzisiaj” – dwumiesięcznik ukazujący się w nakładzie 13 – 15 tys. egzemplarzy, także w wersji elektronicznej,
• „Aktualności” – elektroniczny biuletyn, zazwyczaj raz w miesiącu,
• komunikacja bezpośrednia – raz w tygodniu kierownicy sklepów przedstawiają na zebraniach z pracownikami informacje korporacyjne, uzupełnione o tematy dotyczące konkretnej placówki, czy zespołu,
• SMS – wykorzystywane sporadycznie i tylko na numery telefonów służbowych,
• portal pracowniczy – interaktywny serwis internetowy wymagający zalogowania się; liczy sobie około 6800 użytkowników,
• oprócz tego w komunikacji wewnętrznej wykorzystywane są: wideoblog prezesa, narzędzia tradycyjne, takie jak tablice ogłoszeniowe, plakaty, stojaczki na stołach z krótkimi informacjami czy ulotki.

Pracownicy w lokalnej społeczności

Przykładem, jak sprawić, żeby pracownicy mogli się poczuć uprawomocnieni do tego, by wypowiadać się na temat aktywności Teslo, był program organizowania lokalnych pikników dla klientów. W ramach działań społecznych, przewidzianych w Tesco na rok 2011, opracowano program obligujący sklepy do przeprowadzenia pikniku czy festynu rodzinnego dla klientów.
Pracownicy dostali pakiet narzędzi niezbędnych do organizacji takiego wydarzenia. Za pośrednictwem specjalnego podręcznika zredagowanego w tym celu, poinformowano załogę o tym, kogo można zaprosić, w jaki sposób rozwiązać pewne problemy techniczne czy jak poinformować media.
Okazało się, że pracownicy zmotywowani wewnątrz firmy sami zaczęli podejmować pewne działania tego typu – włączać się w życie lokalnej społeczności, organizować zbiórki pieniędzy na cele dobroczynne, inicjować spotkania z dziennikarzami i nagłaśniać podobne akcje w mediach. Znowu więc okazało się, że komunikacja wewnętrzna w firmie przyczyniła się do zewnętrznej promocji marki.

Wady i zalety usuwania barier

Zatarcie granicy pomiędzy komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną rodzi pewne zagrożenia. W organizacji, której podlega około 400 sklepów, nie sposób kontrolować wszystkich indywidualnych inicjatyw pracowników i ich wypowiedzi w mediach. Trudniej jest także kontrolować przepływ informacji – doświadczenie pokazuje, że materiały wewnętrzne często trafiają na przykład do konkurencji, a zatem trzeba uważać, by nie zamieszczać w nich wiadomości, które nie powinny być znane osobom spoza firmy.
Homogenizacja komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej w dużych korporacjach ma jednak także bezsprzeczne zalety. Pracownik, który jest dobrze poinformowany o działalności organizacji i jest przekonany o słuszności podejmowanych w niej działań, staje się niejako rzecznikiem firmy. Angażuje się w rozpowszechnianie pozytywnych opinii o organizacji poza nią samą i jest zmotywowany do tego, by uczestniczyć w procesie komunikacji, by stać się w nim także nadawcą, a nie tylko odbiorcą. Z jednej strony jest osobą kompetentną do tego, by udzielić informacji klientowi, z drugiej zaś, poczucie tożsamości z firmą w naturalny sposób czyni zeń pracownika lojalnego.
Ponadto wydaje się, że w rzeczywistości, w której dominującym środkiem komunikacji jest internet, a w szczególny sposób media społecznościowe, nie da się uniknąć uniwersalizacji narzędzi komunikacji. Klienci oraz pracownicy zarówno wyższego jak i niższego szczebla funkcjonują bowiem w tej samej przestrzeni komunikacyjnej. Przestrzeni, w której wymiana informacji jest niezwykle prosta, szybka i płynna.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR