Kluczowe elementy motywujące profesjonalistów do podjęcia decyzji o zmianie pracy od lat pozostają niezmienne – najczęstszym powodem odejścia jest niezadowolenie z wynagrodzenia i otrzymywanego pakietu benefitów oraz brak możliwości rozwoju.

Jednak na znaczeniu zyskuje kwestia bezpośredniego przełożonego albo współpracowników, która bezpośrednio przekłada się na komfort i atmosferę pracy. Jak wynika z badań Hays Poland, w roku 2016 jako najważniejszy powód rozważań nad zmianą miejsca zatrudnienia kwestie relacji wskazało 6% ankietowanych, to w 2017 ta sama odpowiedź otrzymała 9% odpowiedzi. Potwierdza to tezę, że jakość relacji odgrywa znaczącą rolę w podejmowaniu decyzji zawodowych – dobre podnoszą efektywność i jakość współpracy, natomiast złe mogą przyczynić się do obniżenia satysfakcji z życia zawodowego, a co za tym idzie odejścia kluczowych pracowników z organizacji.

JAK ZATRZYMAĆ PRACOWNIKA?

Zatrzymanie pracowników w strukturze firmy jest obecnie jednym z największych wyzwań, z jakimi mierzą się pracodawcy. Dobra koniunktura na rynku oraz umacniająca się pozycja pracowników sprawia, że ci coraz odważniej poszukują atrakcyjnych ofert pracy. Potwierdzają to wnioski płynące z Raportu płacowego Hays 2018 – 63% pracowników pozytywnie ocenia perspektywę swojej kariery zawodowej, a 8 na 10 ankietowanych zadeklarowało chęć zmiany pracy. W rezultacie rośnie konkurencyjność na rynku, a firmy podejmują działania ukierunkowane na podwyższenie atrakcyjności oferty oraz satysfakcji obecnych pracowników firmy.

Jak twierdzi Agnieszka Pietrasik, ekspert Hays Poland, pracodawcy najczęściej uciekają się do rozwiązań finansowych – podwyżek wynagrodzenia, premii i bonusów, np. za polecenie kandydata do pracy – oraz rozbudowy pakietu benefitów. Coraz częściej udostępniają pracownikom atrakcyjne możliwości rozwoju kompetencji oraz koncentrują się na komforcie i higienie pracy poprzez zaopatrywanie biura w zdrowe przekąski, inwestowanie w nowoczesną przestrzeń czy technologię umożliwiającą pracę zdalną. Mimo to starania nie zawsze przynoszą zamierzone efekty, a z firmy odchodzą wartościowi pracownicy, których trudno będzie szybko zastąpić.

 [-OFERTA_HTML-]

– Oczywiście istnieją obszary biznesowe, które standardowo są narażone na większą rotację. Jako przykład może posłużyć sprzedaż czy obsługa klienta. Jednak czasem zdarza się, że w ramach jednej organizacji niektóre zespoły o wiele częściej doświadczają odejść pracowników niż inne, mimo że wykonują obowiązki w ramach jednej linii biznesowej. W tym przypadku warto się zastanowić, co jest tego powodem – jeśli pracownicy obu zespołów wykonują podobne zadania i otrzymują analogiczne wynagrodzenie, to pierwsze podejrzenie należy skierować na jakość zarządzania – komentuje ekspert Hays.

SZEFOWIE, OD KTÓRYCH UCIEKAJĄ NAJLEPSI

Satysfakcja z pracy w dużej mierze zależy od relacji i atmosfery panującej w zespole. Ogromną rolę odgrywa efektywna komunikacja oraz regularna informacja zwrotna od przełożonego. Pracownicy chcą być na bieżąco z aktualnymi celami biznesowymi firmy oraz strategią ich realizacji. Jeśli nie wiedzą, jak ich praca przekłada się na sukces organizacji oraz jakie kroki mogą podjąć w celu dalszego rozwoju, to szybko mogą stracić motywację do dalszych działań. Kluczem do sukcesu jest również uwzględnianie pracowników w podejmowaniu istotnych decyzji, które mogą bezpośrednio wpłynąć na ich pracę, oraz oferowanie wsparcia w trudnych sytuacjach.

Jeśli menedżer nie spełnia tych oczekiwań, to w konsekwencji w zespole często pojawia się problem demotywacji, złej atmosfery i podwyższonej rotacji, co źle wpływa na efektywność pracy. Kluczem do rozwiązania problemu jest przede wszystkim określenie przez szefa zespołu oraz jego przełożonego działań, które przyczyniają się do niezadowolenia pracowników oraz podjęcie odpowiednich działań naprawczych. Agnieszka Pietrasik z Hays Poland wskazuje zachowania, które definiują niekorzystny styl zarządzania.

NIEDOSTĘPNOŚĆ

Naturalną rzeczą jest, że ranga stanowiska idzie w parze z ilością obowiązków, spotkań i zobowiązań biznesowych. W związku z tym nierzadko zdarza się, że w kalendarzu przełożonego pozostaje niewiele przestrzeni, w której może poświęcić uwagę swojemu zespołowi. Jednak nawet najbardziej samodzielni i kompetentni pracownicy potrzebują kontaktu z szefem. – Podjęcie trudnych decyzji, akceptacja budżetu czy wyznaczenie priorytetowych celów jest niemożliwe, gdy menedżer jest dla zespołu nieosiągalny. Może to zaburzyć prawidłową realizację zadań, ale także przyczynić się do narastającej frustracji pracowników. Jeśli szef nie jest w stanie poświęcić zespołowi kilku godzin tygodniowo, to powinien przynajmniej przekazać część odpowiedzialności na przykład najbardziej doświadczonemu członkowi zespołu – radzi Agnieszka Pietrasik. Takie rozwiązanie zapewni optymalny rozkład obowiązków przy jednoczesnym zachowaniu płynności prac w dziale.

ZARZĄDZANIE W SKALI MIKRO

Prawdopodobnie nikt nie jest zwolennikiem sytuacji, w której każdy jego krok jest nadzorowany i oceniany. W kontekście zawodowym, gdy szef czuje się w obowiązku sprawowania kontroli nad każdym zadaniem realizowanym przez zespół, może to być interpretowane jako brak zaufania. Taka sytuacja prowadzi do gorszej wydajności oraz obniżenia morale zespołu, a także do stopniowej utraty pewności siebie względem posiadanych kwalifikacji. – Zamiast w przełożonych, którzy w duchu mikrozarządzania dokładnie nadzorują jakość pracy pracowników, firmy powinny skoncentrować się na inwestowaniu w menedżerów, którzy wspierają członków zespołu w rozwoju i dążeniu do samodzielności – komentuje Agnieszka Pietrasik i dodaje – Jest to pierwszy krok do przekazania zespołowi części obowiązków, a dla firmy szansa na wykształcenie niezbędnych kompetencji.

MONOPOL NA SUKCES

Uznawanie osiągnięć pracowników odgrywa znaczącą rolę w utrzymywaniu wysokiej wydajności pracy oraz satysfakcji. Ma także ogromne znaczenie w komunikowaniu wspólnych sukcesów. – Oczywiście wszyscy chcemy, aby nasz indywidualny wkład we wspólny sukces był za każdym razem dostrzeżony i wynagrodzony, chociażby pochwałą od przełożonego. Menedżer jako głowa zespołu może być twarzą sukcesu w organizacji, jednak nie powinien przypisywać sobie wszystkich zasług. W końcu na wspólny sukces ciężko pracuje wiele ludzi i ten fakt nie może być pomijany w komunikacji – zauważa ekspert Hays. Pracownicy docenieni są pracownikami zadowolonymi i zaangażowanymi, a to największa wartość dla organizacji.

WYTYKANIE BŁĘDÓW

W życiu zawodowym każdemu zdarzają się pomyłki oraz błędne decyzje, które czasem wymagają komentarza szefa. Jednak w budowaniu dobrych relacji z pracownikami należy koncentrować się na sukcesach i pozytywnych aspektach współpracy, nawiązując do błędów wyłącznie gdy jest to absolutnie niezbędne. Jak zauważa Agnieszka Pietrasik, wciąż zdarzają się szefowie, którzy korzystają z każdej okazji, aby wytknąć pracownikowi nieistotną pomyłkę, uznając to za sposób na budowę autorytetu. – Jest to zła strategia, ponieważ większość ludzi do lepszej pracy motywują pochwały dobrych zachowań niż krytyka. Menedżerowie, którzy mają tendencje do nadmiernej krytyki, powinni przede wszystkim nauczyć się chwalić i dziękować pracownikom za dobre wyniki. Nieustanna dezaprobata nie działa dobrze na satysfakcję pracowników i może prowadzić do ich odejścia z firmy.

Pracownik oczekuje od pracodawcy przede wszystkim adekwatnego wynagrodzenia oraz możliwości rozwoju w dobrej i sprzyjającej atmosferze. Często jednak pomimo atrakcyjnego w skali rynku uposażenia oraz bogatego pakietu benefitów pracownicy decydują się na odejście z organizacji. W wielu przypadkach jest to motywowane perspektywą uzyskania jeszcze lepszych warunków zatrudnienia, jednak równie często jest to decyzja uzależniona od złego przywództwa i atmosfery pracy w zespole. W dobie braku odpowiednich kandydatów, pracodawcy powinni pamiętać, że jeśli nie zainwestują w rozwój kadry menedżerskiej i nie wyeliminują metod zarządzania, które negatywnie wpływają na pracowników, to w perspektywie kilku lat mogą mieć poważny problem natury kadrowej.


Hays