Cross-mentoring polega na wymianie doświadczeń pomiędzy pracownikami, menedżerami z różnych biznesów, często działających w różnych branżach. Tak było i w moim przypadku. Miałam mentora z zupełnie innej branży, to były dwa różne światy, choć – jak się potem okazało – bardzo do siebie podobne. Było to cudowne połączenie wzajemnych inspiracji oraz dzielenia się doświadczeniem. Cross-mentoring, czy wewnętrzny mentoring, to bardzo ciekawa forma rozwoju, w mojej ocenie – na pewnym etapie konieczna. Na co dzień odpowiadamy za różne obszary biznesowe, stosujemy przy tym utarte schematy postępowania, nie potrafimy spojrzeć na problem z zupełnie innej perspektywy. Cross-mentoring jest elementem budowania samoświadomości lidera (bądź menedżera) oraz doskonalenia jego warsztatu liderskiego. Zdarza się, że pojawiają się pytania, na które nie znamy odpowiedzi, potrzebujemy drugiego spojrzenia, aby określić nasze miejsce oraz to, co chcemy robić i czy nadal nam się chce.
Zacznij od wewnątrz
Cross-mentoring polecałabym menedżerom na wyższych szczeblach zarządzania, np. dyrektorom działów, departamentów czy też osobom z zarządu, dla których wyczerpały się powszechnie dostępne ścieżki rozwoju. Oczywiście nie ograniczałabym użycia tego narzędzia tylko przez osoby zajmujące wysokie stanowiska – wszystko zależy bowiem od dojrzałości organizacji oraz planów rozwojowych.
Wdrożenie cross-mentoringu powinno być poprzedzone udziałem w programie mentoringowym wewnątrz organizacji. Jest to bardzo dobre rozwiązanie, ale tylko do pewnego poziomu struktury organizacyjnej. Mam na myśli poziom menedżerów, którzy uczą się od wyższego szczebla wewnątrz organizacji, czyli od dyrektorów pionów, dyrektorów departamentów czy też członków zarządu. Wewnętrzny mentoring powinien być w pierwszej kolejności skierowany do top talentów zidentyfikowanych w organizacji, którzy chcą awansować wewnątrz firmy lub też pomyśleć o swoim rozwoju z innej perspektywy. Ważne w tej relacji jest to, aby mentorem nie był bezpośredni przełożony. Dobrym rozwiązaniem wydaje się umożliwienie wyboru mentora wewnątrz organizacji, ponieważ każdy ma tzw. personal brand i ludzie wiedzą, od kogo chcą się uczyć. Według mojej opinii mentoring wewnętrzny powinien być wdrożony formalnie i mieć taki prestiż, aby każdy chciał wziąć w nim udział. Ważną rolę odgrywa leadership tego przedsięwzięcia, nie bez znaczenia są też regularne spotkania z mentees oraz mentorami, tak aby móc na bieżąco reagować na pojawiające się wyzwania.
Kluczowe zaufanie
Firmy chcące wzajemnie skorzystać z cross-mentoringu przede wszystkim muszą wykazać się chęcią wdrożenia takiego programu oraz podjęcia wzajemnej rozmowy w tym temacie.
W pierwszej kolejności trzeba znaleźć firmy, które wykażą zainteresowanie taką współpracą. Drugą kwestią jest zaufanie i bezpieczeństwo wymiany informacji pomiędzy firmami. Proces musi być realizowany w pełnym zaufaniu, a wzajemnie przekazywane informacje w relacji mentor – mentee muszą pozostać poufne między uczestniczącymi stronami. Wyjściem z tej sytuacji jest np. niełączenie tych samych branż lub też podpisanie umów o poufności.
Ponadto w cały proces powinien być zaangażowany zarząd. Jeżeli mówimy o cross-mentoringu na wysokich szczeblach, w którym brałam udział, zasada była następująca: liczba mentees zakwalifikowanych przez firmę do programu musi odpowiadać liczbie mentorów „oddanych” przez tę firmę, tak aby każda ze stron mogła skorzystać na procesie.
Inicjatywa może wyjść zarówno od przyszłych mentorów, którzy chcą rozwijać doskonałych kandydatów do zarządzania firmą w przyszłości, jak i od mentees – osób, które chcą się rozwijać. Program pozwala wykorzystać osoby z długim stażem i dać im drugą „młodość” oraz pobudzić ich zaangażowanie poprzez umożliwienie im udziału w procesie dzielenia się wiedzą. Program rozwija mentorów i mentees – obydwu stronom daje spojrzenie przez „inne okno”, z innej perspektywy, przygotowuje na nowe wyzwania, które mogą się pojawić.
[-OFERTA_HTML-]
Czy firma ostatecznie zdecyduje się na wdrożenie cross-mentoringu i jak do tego przekonać zarząd? Zależy to głównie od jej dojrzałości i od tego, czy jest organizacją uczącą się. Sprzedaż pomysłu zarządowi to specyfika firmy i umiejętności argumentacji pomysłodawców.
Wdrożenie procesu w organizacji zależy od determinacji lidera odpowiedzialnego za projekt oraz jego umiejętności zmobilizowania innych do działania. Można zatrudnić firmę zewnętrzną, która pomoże zaplanować oraz zbudować proces lub mianować w organizacji osoby za niego odpowiedzialne. Lider programu powinien być całkowicie odpowiedzialny za sam proces, ale także za komunikację, otwarcie i zamknięcie programu, punkty sprawdzające postępy oraz za budowanie zaangażowania uczestników. Moje doświadczenia podpowiadają, że głównym wyzwaniem przy budowaniu procesu cross-mentoringu i mentoringu wewnętrznego było znalezienie odpowiednich mentorów, czyli osób, które chcą podzielić się swoją wiedzą i potrafią to robić w taki sposób, aby spotkania nie były „przegadane”, aby były realnym wsparciem dla mentees. Z kolei wybranie mentees to raczej kwestia zbudowania prestiżu wokół całego przedsięwzięcia. Myślę, że jest wiele osób, które chcą czerpać z doświadczenia innych. I przede wszystkim firm, które chciałyby w takim programie uczestniczyć.
Na późniejszym etapie ogromnym wyzwaniem okazuje się dostępność dwóch osób, które muszą zgrać się w czasie. Jeżeli mówimy o menedżerach wyższego szczebla, to ich kalendarze są dość zapełnione, więc potrzebna jest tutaj determinacja, aby chociaż raz w miesiącu odbyło się takie spotkanie, a o realizację spotkań musi zadbać mentee. Dodatkowo trzeba przygotować ich plan oraz ustalić długość trwania programu. Mentee jest osobą odpowiedzialną za ustalanie celów, sposobów współpracy z mentorem oraz terminów spotkań, a także za przygotowywanie się do spotkań.
Wiele zalet
Cross-mentoring w mojej firmie przyniósł dużą samoświadomość liderów, dużo ciekawych przemyśleń w kontekście rozwoju i innych sposobów rozwiązywania problemów w organizacji, a także świadomość tego, że w innych firmach zderzamy się z takimi samymi tematami. Podczas spotkań wiele osób odkrywa, że ludzie nie znają odpowiedzi na wszystkie pytania. A przecież często wydaje się nam, że jak ktoś zajmuje wysoką pozycję w strukturze organizacyjnej, to wie prawie wszystko.
Cross-mentoring to konkretne efekty dla organizacji. Przede wszystkim zyskujemy spojrzenie z zewnątrz na wewnętrzne problemy, widzimy, że inni ludzie myślą inaczej, a to jest przecież przydatne w procesach w organizacji na każdym szczeblu i etapie. Znajdujemy też ciekawość drugiego człowieka i innych rozwiązań. To pozwala trochę inaczej podchodzić do rozwiązywania funkcjonujących problemów wewnątrz organizacji i świetnie przydaje się w sytuacji zmiany w firmie. Nagle okazuje się, że po takim programie mamy lidera otwartego i gotowego do podejścia do jakiegoś tematu zupełnie inaczej niż dotychczas. Dodatkowo program pobudza kreatywność, pozwala lepiej zarządzać zespołami. Uczy kultury zarządzania wiedzą w firmie i chęci zarządzania nią.
[-DOKUMENT_HTML-]
Wyjść poza schemat
Każda organizacja powinna przeprowadzać proces mentoringu, zarówno wewnętrznego, jak i cross-mentoringu. Warto to robić, bo nie możemy w zmieniającym się otoczeniu rynkowym standardowo podchodzić do rozwiązywania wszystkich problemów w taki sam sposób. A mentoring i cross-mentoring uczą spojrzenia z innej perspektywy i uczenia się od innych. Warto przeanalizować problem z różnych stron, a dopiero wtedy powstaną piękne rozwiązania (mam tu na myśli myślenie systemowe).
W zmieniającym się otoczeniu rynkowym tzw. sztampa, czyli postępowanie schematyczne, w pewnym momencie przestaje działać. Świat idzie do przodu, a my zostajemy w tym samym schemacie. W tej chwili wchodzą na rynek nowe pokolenia, którymi będziemy za chwilę zarządzać. Jeżeli chcemy być liderami gotowymi na zmiany, patrzącymi w przyszłość oraz stanowiącymi jej część, to musimy się cały czas uczyć. Myślę, że każda z firm powinna bardzo poważnie rozważyć udział w takim programie, a przede wszystkim zacząć ze sobą rozmawiać w kontekście partnerstwa biznesowego – np. B2B.
Autor: Anna Flis - liderka z 17-letnim doświadczeniem w międzynarodowej korporacji General Electric w takich obszarach organizacji, jak: sprzedaż, marketing, HR, szkolenia i rozwój, operacje. Finalistka konkursu Bizneswoman Roku 2015. Założycielka firmy Training Designers.
