Warunki pracy kształtujące mentalność współczesnych pracowników
Richard Sennett, amerykański socjolog, profesor London School of Economics, w przedstawionej kilka lat temu analizie realiów pracy we współczesnych firmach wskazał kluczowe uwarunkowania mentalności pracowników. Wśród nich znalazły się: niepewność, rutyna, elastyczność, niejasność, ryzyko, etyka pracy, zagrożenie porażką, brak poczucia wspólnoty. Podstawową tezą jego książki jest twierdzenie, że czynniki składające się na specyfikę pracy we współczesnych firmach prowadzą do korozji charakterów. Ta nieco katastroficzna wizja została w pracy Sennetta gruntownie przeanalizowana. Swoje rozumowanie Richard Sennett ilustruje przykładami z rzeczywistości biznesowej USA. Przytacza statystyki i, co szczególnie interesujące, studia przypadków: historie karier pracowników różnych branż odzwierciedlające ogólne trendy. Rozważania Senetta wydają się uniwersalne. Przytaczane przez autora case studies równie dobrze mogłyby mieć miejsce w naszym kraju. Wydaje się więc, że wnioski wyprowadzone przez Sennetta odnośnie mentalności pracowników współczesnych firm można z dużym prawdopodobieństwem odnieść także do rzeczywistości polskiej. Jaką rolę w wypaczaniu charakterów ludzkich odgrywają poszczególne ze wskazanych przez niego czynników?
Niepewność
Jeżeli coś w karierach pracowników współczesnych firm jest pewne, to to, że nic nie jest pewne. Sennett na bazie bieżących statystyk szacuje, że w USA absolwent college’u może obecnie oczekiwać, że w ciągu 40 lat kariery 11 razy zmieni pracę, a swoje podstawowe umiejętności przynajmniej 3-krotnie. W zarządzaniu popularność zdobyło hasło „Nic na długo” („No long term”), odzwierciedlające bezustanną zmienność rzeczywistości dotyczącej zespołów pracowniczych. W najlepszym wypadku zmienność ta polega na przepływie pracowników wewnątrz firm, pracy w różnych podzespołach czy projektach, w których dany pracownik odgrywa często odmienne role, wykorzystując różnorodne zestawy swoich kompetencji. Częściej jednak hasło „Nic na długo” dotyczy zmian pracodawców. Powszechne restrukturyzacje firm, zmiany strategii, koncepcji działania czy też relacji własnościowych powodują, że firmy zwalniają często wysokiej klasy specjalistów. W coraz mniejszym stopniu awans czy zwolnienie zależy od jasnych, długofalowych koncepcji czy planów kształtowania karier powszechnych w niedalekiej przeszłości firm. Zmiany kadrowe coraz rzadziej mają charakter linearny, determinuje je najczęściej zmiana sieciowej organizacji firmy.
Czasem inicjatorem zmian w linearnym przebiegu kariery bywają sami pracownicy, poszukujący korzystniejszych finansowo rozwiązań czy też większych wyzwań. Z pewnością dominującym typem kariery nie jest już spędzanie całego zawodowego życia w jednej, dwóch, czy nawet trzech firmach. W USA przepływ pracowników między firmami związany jest także z ogromną mobilnością terytorialną: częste jest przemieszczanie się z powodu zmiany pracy kilka lub kilkanaście razy w ciągu kariery o setki czy tysiące kilometrów. Niezwykła wręcz – w porównaniu do relatywnie niedawno obowiązujących standardów – częstotliwość zmieniania pracodawcy wywiera głęboki wpływ na mentalność pracowników firm.
Przede wszystkim, nie myślą oni już o swoim pracodawcy jako o trwałym, długofalowym źródle środków utrzymania siebie i rodziny. Nie sprzyja to nawiązywaniu głębokich relacji z pracodawcą, zmienia też typ lojalności pracownika. Nie jest to już lojalność bezwzględna, charakterystyczna dla wcześniejszych relacji pracodawca-podwładny. Lojalność w stosunku do firmy pracowników współczesnych przedsiębiorstw jest podszyta niepewnością dotyczącą tego, jak długo jeszcze dane im będzie pracować w firmie.
Sennett stwierdza, że także przewidywalność i solidność stały się drugorzędnymi cechami charakteru, nie ma bowiem twardego gruntu, na którym mogłyby się rozwijać.
Następuje erozja zaufania i wzajemnych zobowiązań. Krótkotrwałe formy stowarzyszania się zaczynają dominować i są bardziej dogodne niż charakterystyczne dla poprzednich okresów więzi długotrwałe i mocniejsze. W tym kontekście mówi się, że współczesne instytucje charakteryzuje „siła słabych więzi”.
Na porządku dziennym w życiu zawodowym jest niepewność i podejmowanie ryzyka. Przy bardziej przyspieszonej wymianie miejsc zamieszkania, towarzyszącej często zmianom pracy, ludzie mają także wrażenie nieciągłości ich lokalnych środowisk. Tracą nie tylko dawnych współpracowników, ale i sąsiadów i choć czasem kontynuują kontakty z nimi drogą elektroniczną, te wirtualne kontakty nie są w stanie zastąpić ciągłych, bezpośrednich relacji. Kontakty międzyludzkie stają się bardziej powierzchowne i krótkotrwałe. Wiele osób odczuwa w związku z tym głęboki dyskomfort.
Inną przyczyną dyskomfortu, czy frustracji jest tak zwany brak narracji. Zdecydowana większość ludzi potrzebuje w swoim życiu pewnej narracji, która odzwierciedla sens zdarzeń. Dzięki narracji widać jak poszczególne zachowania czy zdarzenia powodują określone efekty, działa tu zasada silnego związku między przyczyną a skutkiem. Tymczasem współczesne firmy nie oferują już tego typu narracji. Związek między efektami a nakładem pracy czy uzdolnieniami pracowników nie jest już jasny, wiele zależy od czynników zewnętrznych, nad którymi nie ma się kontroli. Większość ludzi brak narracji odbiera jako niezwykle frustrujące. Dla wszystkich zmiany te oznaczają konieczność przystosowania się do nowych warunków pracy i życia.
Podsumowując wpływ niepewności na mentalność pracowników współczesnych firm Sennett wskazuje na stopniowe osłabianie ich charakterów przez konieczność praktykowania elastycznych zachowań, jakich wymaga niepewna sytuacja na rynku pracy.
Rutyna
Sennett podkreśla, że niezależnie od tego, iż współczesne teorie zarządzania nawołują do elastyczności, dominującym typem pracy w firmach jest nadal praca rutynowa. Sennett szacuje, że 2/3 spośród współczesnych prac to prace rutynowe, wśród których wymienia obsługę komputera, jedną z najczęstszych czynności wykonywanych przez pracowników biurowych. Sennett twierdzi, że owa rutynowość pracy jest jednym z istotnych czynników kształtujących mentalność współczesnych pracowników. Autor nie uważa przy tym rutyny za jednoznacznie negatywną charakterystykę pracy: twierdzi on, że atakując rutynę, atakujemy samą naturę pracy. Uważa, że elastyczność nie jest remedium na rutynę przedstawianą jako zło; z tych 2 czynników to raczej elastyczność niż rutyna przyczynia się do korozji ludzkich charakterów.
Elastyczność
Sennett twierdzi, że elastyczność współczesnych firm opiera się na 3 elementach: wymyślaniu instytucji wciąż od nowa, elastycznej specjalizacji produkcji oraz koncentracji władzy bez jej centralizacji. Sennett uważa, że osobiste konsekwencje wszystkich tych czynników są raczej negatywne, niż pozytywne dla pracowników. Tak na przykład, wskazuje on, że tak gloryfikowane w teoriach zarządzania posunięcia jak np. reengeneering (sposób na wymyślanie instytucji od nowa) nie są w istocie niczym innym jak działaniami firm zmierzającymi do redukcji zatrudnienia. Sennett przytacza statystyki amerykańskie, z których wynika że w latach 1980–1995 liczba amerykańskich pracowników, którzy zostali „zredukowani” wynosi w przybliżeniu w zależności od obliczeń 13–39 milionów. Sennett przytacza przy tym dane, z których wynika, że restrukturyzacje związane z redukcją załóg w większości nie powiodły się. Badania American Management Association przeprowadzone na początku lat 90. przyniosły wniosek, że powtarzające się redukcje prowadzą do spadających przychodów i niższej produktywności pracowników, a badania Wayatt Companies pokazały, że mniej niż połowie wprowadzających redukcje firm udało się w zamierzonym stopniu ograniczyć koszta, mniej niż 1/3 podnieść rentowność i tylko 1 na 4 udało się podnieść wydajność. Przyczyny tych porażek tkwią w psychice pracowników pozostających w firmie. Odejście znacznych części zespołów pracowniczych podkopywało morale i podnosiło poziom lęku oraz niepewności dotyczących ich własnej pozycji w firmie. Odczucia te pogłębiało częste przeciążanie zespołów pracowniczych na skutek ograniczenia zatrudnienia.
Podobnie radykalnym zmianom jak reengineering sprzyja elastyczna specjalizacja, mająca służyć jak najszybszemu wprowadzaniu na rynek jak najbardziej zróżnicowanych produktów. Przedsiębiorstwa odpowiadają na zmieniające się zapotrzebowania rynku wypełniając pojawiające się nisze rynkowe. To również czynnik wymuszający elastyczność na wyższej kadrze zarządzającej i zmuszające zwykłych pracowników firm do akceptowania jej skutków.
Coraz częstszy ruchomy czas pracy (flexi time), gdy pracownik wykonuje pracę w innych niż standardowe godzinach stał się dla znacznej części pracowników obciążeniem, bo w godzinach zwykle mniej preferowanych np. wieczornych czy nocnych pracują mniej preferowani przez pracodawców pracownicy. Jest także dowiedzione, że pracownicy wykonujący pracę poza siedzibą pracodawcy są znacznie dokładniej monitorowani i kontrolowani, co wiąże się z niewątpliwym obciążeniem psychologicznym.
Sennett dowodzi, że następuje centralizacja władzy, mimo spłaszczania struktur organizacyjnych i rozproszenia tych struktur. Centralnie podejmowane decyzje nie biorące na ogół pod uwagę dobra pracowników, są wydawane zgodnie z przyjętą, nie zawsze obiektywnie optymalną strategią zarządczą (np. stałej redukcji zatrudnienia).
Generalnie w nowej gospodarce choć praca została zdecentralizowana, władza nad pracownikiem stała się bardziej bezpośrednia. Sennett konstatuje także, iż wizje przedstawiane w okresie Odrodzenia przez Adama Smitha, zgodnie z którymi elastyczność w gospodarce przyniesie wolność ogółowi w niej zatrudnionych, nie sprawdziły się. Powodem jest to, że sprawująca władzę mniejszość ma obecnie inne nastawienie niż przewidywał to Smith: kierowanie elastycznością nie sprzyja pozytywnemu nastawieniu do zarządzanych, raczej zimnej kalkulacji pozbawionej wymiaru moralnego.
Niejasność
Sytuacja pracowników współczesnych firm sprawia także, że mają oni powody do tego, by czuć się nieco zagubionymi: często nie wiedzą, jakie ich przymioty decydują o tym, czy są dobrym czy gorszym pracownikiem. W znacznej części zawodów pracownicy zależni są od technologii, której nie są w stanie poznać i zrozumieć. Częste zmiany pracy mogą prowadzić do słabego utożsamiania się ze swoim zawodem i poczuciem pewnego zagubienia co do tego, jaką specjalizację się reprezentuje. Źródłem przygnębienia i niepewności jest też konieczność ciągłego podejmowania ryzyka.
Ryzyko
Wysoki poziom ryzyka pracy jest we współczesnych firmach związany z niepewnością jutra, zmiennością oczekiwań i kryteriów oceny, niejasnością procesów dokonujących się w otoczeniu pracowników. We wcześniejszych etapach rozwoju gospodarek ryzyko przypisane było raczej tylko stanowiskom wyższym. Obecnie dotyczy już ogółu pracowników. Ryzyko to jest stresogennym, coraz bardziej istotnym elementem pracy. Warto pamiętać, że gotowość do ryzyka, zachwalana przez wiele podręczników zarządzania, niesie ze sobą nieuchronnie poczucie zagrożenia.
Co ciekawe, jak na to zwraca uwagę Sennett, konieczność zachowań ryzykownych zwiększa szansę na zachowania przypadkowe, bowiem wobec wzrostu poziomu ryzyka związanego z niejasnością obowiązujących zasad nie ma sensu inna strategia wyboru, niż strategia losowa. Z tego punktu widzenia zachowaniom ryzykownym brak jest właściwości zachowań tworzących narrację: jedno wydarzenie nie prowadzi do innego ani w żaden sposób go nie warunkuje. Pracownicy zaczynają mieć świadomość tego, że ich oceny uwarunkowane są wynikami z dnia dzisiejszego: w wielu firmach pracują oni z „dnia na dzień”, nie mogąc liczyć na to, że ich przeszłe zasługi ochronią ich przed niepewnością losu.
Powszechne stają się dość przypadkowe i wysoce ryzykowne decyzje o zmianie pracy, podejmowane przez samych pracowników, związane z przeświadczeniem, że w dzisiejszych czasach, kto nie posuwa się naprzód, ten stoi w miejscu. Te ryzykowne decyzje podejmowane są, mimo że statystyki pokazują, iż coraz rzadziej zmiana pracy wiąże się z awansem pionowym i podwyżką.
Ryzyko na rynku pracy rośnie również w związku z tym, iż coraz bardziej liczna jest grupa osób wykształconych. Sennett przytacza prognozy, zapowiadające, że w roku 2010 w USA 41% dwudziestopięciolatków będzie miało ukończone 4-letnie studia, a 62% uzyska dyplom po co najmniej 2 latach studiowania. W Polsce także gwałtownie wzrasta odsetek osób z wyższym wykształceniem, chociażby w związku z powstaniem licznych uczelni prywatnych. Coraz więcej jest więc kandydatów do podziału ograniczonej puli profitogennych i prestiżowych stanowisk. Rynek pracy zaczyna rządzić się zasadą „winner takes all”, co oznacza, że wąską pulę stanowisk z gwałtownie rosnącymi wynagrodzeniami obsadza coraz mniej liczna grupa wybrańców, podczas gdy inni muszą podzielić się pozostawionymi dla nich okruchami. Ta rosnąca konkurencja bardzo podwyższa poziom osobistego ryzyka odczuwanego przez pracowników w wielu zawodach.
Etyka pracy
Następuje ewolucja etyki pracy. Nie obowiązuje już wcześniejsza etyka, oparta na oczekiwaniu nagrody po okresie długiej, wieloletniej i wytężonej pracy. Jest to niemożliwe wobec znacznego skrócenia statystycznego okresów pracy u jednego pracodawcy. Sennett pisze wręcz, iż przestaje mieć obecnie sens założenie o długofalowym związku z firmą przy świadomości, że właściciel może ją w każdym momencie sprzedać, czy w najlepszym razie przeprojektować od nowa przy jednoczesnej restrukturyzacji zespołu pracowniczego. Dawna etyka pracy oparta na założeniu długoterminowego związku firmy z pracownikiem odchodzi więc w przeszłość. Jaki typ lojalności obwiązuje obecnie? Jest to głównie lojalność budowana w ramach modnej w obecnych czasach koncepcji pracy zespołowej (teamwork). Sennett przedstawia ten koncept jako w dużej mierze służący budowaniu pozorów w relacjach pracowniczych. Pierwszym nieprawdziwym założeniem – zdaniem tego autora – jest to, że w systemie pracy zespołowej nie ma konkurencji między indywidualnymi pracownikami. Pozorne są też dobre relacje pracy, oparte na treningach umiejętności miękkich pracowników, które są niczym innym jak szkoleniem umiejętności odgrywania odpowiednich ról i pozorowania zachowań.
Jedną z najbardziej istotnych zmian w układzie relacji pracowniczych jest ewolucja znaczenia szefa zespołu. Z pozycji zarządzającego znanego z wcześniejszych czasów, zwierzchnika ściśle nadzorującego pracę podwładnych, za którą ponosi odpowiedzialność, szef przeszedł na pozycje moderatora i facylitatora pracy zespołu. Sennett określa tę zmianę jako w istocie pozorną, władza obecnych menedżerów-facylitatorów opiera się na braku odpowiedzialności, którą wcześniej zakładało zwierzchnictwo, a jednocześnie na oczekiwaniu efektów pracy bez żadnych roszczeń ze strony pracowników. Autor twierdzi: „w płytkiej grze pozorów, jaką stanowi praca zespołowa, władza jest wciąż obecna, chociaż znika zwierzchnictwo”. Sennett stwierdza także: „fikcje teamworku, skupienie na tym co powierzchowne, na bieżącej chwili, unikanie sprzeciwów i oporu stanowią skuteczne narzędzia dominacji”.
Sennett twierdzi, ze wszystkie te przemiany ukształtowały nowy typ pracownika: zamiast człowieka zdeterminowanego odnieść długofalowy sukces mamy obecnie „człowieka ironicznego” (Senett zaczerpnął to określenie z pracy Richarda Rorty’ego). To określenie oznacza, że ironiczne nastawienie do siebie i świata jest jedyną możliwą postawą wobec elastycznego czasu, braku ciągłości, życia pozbawionego zwierzchnictwa i odpowiedzialności. Sennett nie uważa tego zjawiska za pozytywne. Nowy typ pracownika, którego głównym nastawieniem jest ironia, który uważa, że nic nie jest stałe, nie jest w stanie egzekwować swoich realnych wymagań dotyczących pracy.
Porażka
W związku z maleniem liczebności elit i zasady, zgodnie z którą „zwycięzcy biorą wszystko”, rośnie liczba osób ponoszących porażki. We współczesnych społeczeństwach jednak nie wypada o tym mówić, ani w skali ogólnej, ani indywidualnych osób. Gloryfikowany jest sukces. Niezmiernie niekomfortową sytuacją osób ponoszących porażkę, np. licznych przedstawicieli ogromnych grup osób „wyrotowanych”, wiąże się z brakiem możliwości wytłumaczenia jej przyczyn. Porażki te są bowiem nader często powodowane zbiegiem zewnętrznych wobec ludzi okoliczności, na które nie mają oni żadnego wpływu. O ile czasem możliwe jest stworzenie narracji tłumaczących wydarzenia z przeszłości, o tyle współczesna rzeczywistość nie pozwala na tworzenie narracji umożliwiających czynienie planów na przyszłość. Znaczna część ludzi reaguje na tę sytuację skupiając się na swoim życiu osobistym, wycofując się z życia publicznego. Dla wielu osób większej wagi nabiera sfera życia duchowego, dzięki której zyskują oni utracone w sferze zawodowej poczucie sensu i istnienia narracji, a także poczucie wspólnoty.
Brak poczucia wspólnoty
Jedną z bardziej frustrujących konsekwencji życia i pracy jest obecnie narastający brak poczucia wspólnoty z innymi ludźmi. Wiąże się on z coraz większą atomizacją pracy, jej elastycznością (ruchomy czas pracy, praca na odległość), brakiem prawdziwych więzi w pozorowanych i krótkotrwałych zespołach, brakiem myślenia długofalowego wiążącego nasze losy z losami innych ludzi spotykanych na gruncie zawodowym. Powoduje to brak wspólnej narracji dla grup ludzi, narracji, która odzwierciedlałaby sens zdarzeń, w których uczestniczy dana grupa. Istnienie takiej narracji umożliwiłoby zrozumienie, jak poszczególne zachowania czy zdarzenia wpłynęły na określone efekty. Niestety całe grupy pracownicze (może to dotyczyć określonych grup zawodowych) pozbawione są świadomości, że losy ich karier są przewidywalne czy choćby wytłumaczalne. Sennett przytacza w tym kontekście studium losów zawodowych grupy świetnie wykształconych programistów, którzy utraciwszy pracę w renomowanej firmie IBM, odczuwali wielki dysonans nie umiejąc w sposób racjonalny wytłumaczyć sobie tej straty.
W związku z częstymi zmianami stanowisk i firm pracownikom trudno też odpowiedzieć sobie na pytanie: kim jestem, do jakiej grupy (chociażby zawodowej) należę, kto tak naprawdę mnie potrzebuje jako elementu uzupełniającego określoną całość. Jest to sytuacja niezwykle trudna dla wielu ludzi, bowiem godzi w poczucie ich tożsamości osobistej i społecznej.
Podsumowanie
Znajomość czynników, które określają warunki działania we współczesnym biznesie pozwala na znacznie lepsze zrozumienie losów poszczególnych zawodowych grup pokoleniowych i indywidualnych osób. Wnioski płynące z pracy Richarda Sennetta są raczej pesymistyczne. Pokazują one nieuchronny koniec obowiązujących jeszcze niedawno relacji pracy, w których kariera zawodowa była czymś przewidywalnym, nad czym można było mieć istotną kontrolę. Obecna rzeczywistość organizacyjna w zacznie mniejszym stopniu daje na to szanse. Sennett postuluje debatę nad przyszłością relacji pracy, pozwalającą na naprawę niepokojących zjawisk. Kończy swą rozprawę znamiennym stwierdzeniem: „system, który nie daje ludziom żadnych powodów, by dbali o siebie nawzajem, nie zdoła na dłuższą metę zachować legitymizacji”.
Richard Sennett, amerykański socjolog, profesor London School of Economics, w przedstawionej kilka lat temu analizie realiów pracy we współczesnych firmach wskazał kluczowe uwarunkowania mentalności pracowników. Wśród nich znalazły się: niepewność, rutyna, elastyczność, niejasność, ryzyko, etyka pracy, zagrożenie porażką, brak poczucia wspólnoty. Podstawową tezą jego książki jest twierdzenie, że czynniki składające się na specyfikę pracy we współczesnych firmach prowadzą do korozji charakterów. Ta nieco katastroficzna wizja została w pracy Sennetta gruntownie przeanalizowana. Swoje rozumowanie Richard Sennett ilustruje przykładami z rzeczywistości biznesowej USA. Przytacza statystyki i, co szczególnie interesujące, studia przypadków: historie karier pracowników różnych branż odzwierciedlające ogólne trendy. Rozważania Senetta wydają się uniwersalne. Przytaczane przez autora case studies równie dobrze mogłyby mieć miejsce w naszym kraju. Wydaje się więc, że wnioski wyprowadzone przez Sennetta odnośnie mentalności pracowników współczesnych firm można z dużym prawdopodobieństwem odnieść także do rzeczywistości polskiej. Jaką rolę w wypaczaniu charakterów ludzkich odgrywają poszczególne ze wskazanych przez niego czynników?
Niepewność
Jeżeli coś w karierach pracowników współczesnych firm jest pewne, to to, że nic nie jest pewne. Sennett na bazie bieżących statystyk szacuje, że w USA absolwent college’u może obecnie oczekiwać, że w ciągu 40 lat kariery 11 razy zmieni pracę, a swoje podstawowe umiejętności przynajmniej 3-krotnie. W zarządzaniu popularność zdobyło hasło „Nic na długo” („No long term”), odzwierciedlające bezustanną zmienność rzeczywistości dotyczącej zespołów pracowniczych. W najlepszym wypadku zmienność ta polega na przepływie pracowników wewnątrz firm, pracy w różnych podzespołach czy projektach, w których dany pracownik odgrywa często odmienne role, wykorzystując różnorodne zestawy swoich kompetencji. Częściej jednak hasło „Nic na długo” dotyczy zmian pracodawców. Powszechne restrukturyzacje firm, zmiany strategii, koncepcji działania czy też relacji własnościowych powodują, że firmy zwalniają często wysokiej klasy specjalistów. W coraz mniejszym stopniu awans czy zwolnienie zależy od jasnych, długofalowych koncepcji czy planów kształtowania karier powszechnych w niedalekiej przeszłości firm. Zmiany kadrowe coraz rzadziej mają charakter linearny, determinuje je najczęściej zmiana sieciowej organizacji firmy.
Czasem inicjatorem zmian w linearnym przebiegu kariery bywają sami pracownicy, poszukujący korzystniejszych finansowo rozwiązań czy też większych wyzwań. Z pewnością dominującym typem kariery nie jest już spędzanie całego zawodowego życia w jednej, dwóch, czy nawet trzech firmach. W USA przepływ pracowników między firmami związany jest także z ogromną mobilnością terytorialną: częste jest przemieszczanie się z powodu zmiany pracy kilka lub kilkanaście razy w ciągu kariery o setki czy tysiące kilometrów. Niezwykła wręcz – w porównaniu do relatywnie niedawno obowiązujących standardów – częstotliwość zmieniania pracodawcy wywiera głęboki wpływ na mentalność pracowników firm.
Przede wszystkim, nie myślą oni już o swoim pracodawcy jako o trwałym, długofalowym źródle środków utrzymania siebie i rodziny. Nie sprzyja to nawiązywaniu głębokich relacji z pracodawcą, zmienia też typ lojalności pracownika. Nie jest to już lojalność bezwzględna, charakterystyczna dla wcześniejszych relacji pracodawca-podwładny. Lojalność w stosunku do firmy pracowników współczesnych przedsiębiorstw jest podszyta niepewnością dotyczącą tego, jak długo jeszcze dane im będzie pracować w firmie.
Sennett stwierdza, że także przewidywalność i solidność stały się drugorzędnymi cechami charakteru, nie ma bowiem twardego gruntu, na którym mogłyby się rozwijać.
Następuje erozja zaufania i wzajemnych zobowiązań. Krótkotrwałe formy stowarzyszania się zaczynają dominować i są bardziej dogodne niż charakterystyczne dla poprzednich okresów więzi długotrwałe i mocniejsze. W tym kontekście mówi się, że współczesne instytucje charakteryzuje „siła słabych więzi”.
Na porządku dziennym w życiu zawodowym jest niepewność i podejmowanie ryzyka. Przy bardziej przyspieszonej wymianie miejsc zamieszkania, towarzyszącej często zmianom pracy, ludzie mają także wrażenie nieciągłości ich lokalnych środowisk. Tracą nie tylko dawnych współpracowników, ale i sąsiadów i choć czasem kontynuują kontakty z nimi drogą elektroniczną, te wirtualne kontakty nie są w stanie zastąpić ciągłych, bezpośrednich relacji. Kontakty międzyludzkie stają się bardziej powierzchowne i krótkotrwałe. Wiele osób odczuwa w związku z tym głęboki dyskomfort.
Inną przyczyną dyskomfortu, czy frustracji jest tak zwany brak narracji. Zdecydowana większość ludzi potrzebuje w swoim życiu pewnej narracji, która odzwierciedla sens zdarzeń. Dzięki narracji widać jak poszczególne zachowania czy zdarzenia powodują określone efekty, działa tu zasada silnego związku między przyczyną a skutkiem. Tymczasem współczesne firmy nie oferują już tego typu narracji. Związek między efektami a nakładem pracy czy uzdolnieniami pracowników nie jest już jasny, wiele zależy od czynników zewnętrznych, nad którymi nie ma się kontroli. Większość ludzi brak narracji odbiera jako niezwykle frustrujące. Dla wszystkich zmiany te oznaczają konieczność przystosowania się do nowych warunków pracy i życia.
Podsumowując wpływ niepewności na mentalność pracowników współczesnych firm Sennett wskazuje na stopniowe osłabianie ich charakterów przez konieczność praktykowania elastycznych zachowań, jakich wymaga niepewna sytuacja na rynku pracy.
Rutyna
Sennett podkreśla, że niezależnie od tego, iż współczesne teorie zarządzania nawołują do elastyczności, dominującym typem pracy w firmach jest nadal praca rutynowa. Sennett szacuje, że 2/3 spośród współczesnych prac to prace rutynowe, wśród których wymienia obsługę komputera, jedną z najczęstszych czynności wykonywanych przez pracowników biurowych. Sennett twierdzi, że owa rutynowość pracy jest jednym z istotnych czynników kształtujących mentalność współczesnych pracowników. Autor nie uważa przy tym rutyny za jednoznacznie negatywną charakterystykę pracy: twierdzi on, że atakując rutynę, atakujemy samą naturę pracy. Uważa, że elastyczność nie jest remedium na rutynę przedstawianą jako zło; z tych 2 czynników to raczej elastyczność niż rutyna przyczynia się do korozji ludzkich charakterów.
Elastyczność
Sennett twierdzi, że elastyczność współczesnych firm opiera się na 3 elementach: wymyślaniu instytucji wciąż od nowa, elastycznej specjalizacji produkcji oraz koncentracji władzy bez jej centralizacji. Sennett uważa, że osobiste konsekwencje wszystkich tych czynników są raczej negatywne, niż pozytywne dla pracowników. Tak na przykład, wskazuje on, że tak gloryfikowane w teoriach zarządzania posunięcia jak np. reengeneering (sposób na wymyślanie instytucji od nowa) nie są w istocie niczym innym jak działaniami firm zmierzającymi do redukcji zatrudnienia. Sennett przytacza statystyki amerykańskie, z których wynika że w latach 1980–1995 liczba amerykańskich pracowników, którzy zostali „zredukowani” wynosi w przybliżeniu w zależności od obliczeń 13–39 milionów. Sennett przytacza przy tym dane, z których wynika, że restrukturyzacje związane z redukcją załóg w większości nie powiodły się. Badania American Management Association przeprowadzone na początku lat 90. przyniosły wniosek, że powtarzające się redukcje prowadzą do spadających przychodów i niższej produktywności pracowników, a badania Wayatt Companies pokazały, że mniej niż połowie wprowadzających redukcje firm udało się w zamierzonym stopniu ograniczyć koszta, mniej niż 1/3 podnieść rentowność i tylko 1 na 4 udało się podnieść wydajność. Przyczyny tych porażek tkwią w psychice pracowników pozostających w firmie. Odejście znacznych części zespołów pracowniczych podkopywało morale i podnosiło poziom lęku oraz niepewności dotyczących ich własnej pozycji w firmie. Odczucia te pogłębiało częste przeciążanie zespołów pracowniczych na skutek ograniczenia zatrudnienia.
Podobnie radykalnym zmianom jak reengineering sprzyja elastyczna specjalizacja, mająca służyć jak najszybszemu wprowadzaniu na rynek jak najbardziej zróżnicowanych produktów. Przedsiębiorstwa odpowiadają na zmieniające się zapotrzebowania rynku wypełniając pojawiające się nisze rynkowe. To również czynnik wymuszający elastyczność na wyższej kadrze zarządzającej i zmuszające zwykłych pracowników firm do akceptowania jej skutków.
Coraz częstszy ruchomy czas pracy (flexi time), gdy pracownik wykonuje pracę w innych niż standardowe godzinach stał się dla znacznej części pracowników obciążeniem, bo w godzinach zwykle mniej preferowanych np. wieczornych czy nocnych pracują mniej preferowani przez pracodawców pracownicy. Jest także dowiedzione, że pracownicy wykonujący pracę poza siedzibą pracodawcy są znacznie dokładniej monitorowani i kontrolowani, co wiąże się z niewątpliwym obciążeniem psychologicznym.
Sennett dowodzi, że następuje centralizacja władzy, mimo spłaszczania struktur organizacyjnych i rozproszenia tych struktur. Centralnie podejmowane decyzje nie biorące na ogół pod uwagę dobra pracowników, są wydawane zgodnie z przyjętą, nie zawsze obiektywnie optymalną strategią zarządczą (np. stałej redukcji zatrudnienia).
Generalnie w nowej gospodarce choć praca została zdecentralizowana, władza nad pracownikiem stała się bardziej bezpośrednia. Sennett konstatuje także, iż wizje przedstawiane w okresie Odrodzenia przez Adama Smitha, zgodnie z którymi elastyczność w gospodarce przyniesie wolność ogółowi w niej zatrudnionych, nie sprawdziły się. Powodem jest to, że sprawująca władzę mniejszość ma obecnie inne nastawienie niż przewidywał to Smith: kierowanie elastycznością nie sprzyja pozytywnemu nastawieniu do zarządzanych, raczej zimnej kalkulacji pozbawionej wymiaru moralnego.
Niejasność
Sytuacja pracowników współczesnych firm sprawia także, że mają oni powody do tego, by czuć się nieco zagubionymi: często nie wiedzą, jakie ich przymioty decydują o tym, czy są dobrym czy gorszym pracownikiem. W znacznej części zawodów pracownicy zależni są od technologii, której nie są w stanie poznać i zrozumieć. Częste zmiany pracy mogą prowadzić do słabego utożsamiania się ze swoim zawodem i poczuciem pewnego zagubienia co do tego, jaką specjalizację się reprezentuje. Źródłem przygnębienia i niepewności jest też konieczność ciągłego podejmowania ryzyka.
Ryzyko
Wysoki poziom ryzyka pracy jest we współczesnych firmach związany z niepewnością jutra, zmiennością oczekiwań i kryteriów oceny, niejasnością procesów dokonujących się w otoczeniu pracowników. We wcześniejszych etapach rozwoju gospodarek ryzyko przypisane było raczej tylko stanowiskom wyższym. Obecnie dotyczy już ogółu pracowników. Ryzyko to jest stresogennym, coraz bardziej istotnym elementem pracy. Warto pamiętać, że gotowość do ryzyka, zachwalana przez wiele podręczników zarządzania, niesie ze sobą nieuchronnie poczucie zagrożenia.
Co ciekawe, jak na to zwraca uwagę Sennett, konieczność zachowań ryzykownych zwiększa szansę na zachowania przypadkowe, bowiem wobec wzrostu poziomu ryzyka związanego z niejasnością obowiązujących zasad nie ma sensu inna strategia wyboru, niż strategia losowa. Z tego punktu widzenia zachowaniom ryzykownym brak jest właściwości zachowań tworzących narrację: jedno wydarzenie nie prowadzi do innego ani w żaden sposób go nie warunkuje. Pracownicy zaczynają mieć świadomość tego, że ich oceny uwarunkowane są wynikami z dnia dzisiejszego: w wielu firmach pracują oni z „dnia na dzień”, nie mogąc liczyć na to, że ich przeszłe zasługi ochronią ich przed niepewnością losu.
Powszechne stają się dość przypadkowe i wysoce ryzykowne decyzje o zmianie pracy, podejmowane przez samych pracowników, związane z przeświadczeniem, że w dzisiejszych czasach, kto nie posuwa się naprzód, ten stoi w miejscu. Te ryzykowne decyzje podejmowane są, mimo że statystyki pokazują, iż coraz rzadziej zmiana pracy wiąże się z awansem pionowym i podwyżką.
Ryzyko na rynku pracy rośnie również w związku z tym, iż coraz bardziej liczna jest grupa osób wykształconych. Sennett przytacza prognozy, zapowiadające, że w roku 2010 w USA 41% dwudziestopięciolatków będzie miało ukończone 4-letnie studia, a 62% uzyska dyplom po co najmniej 2 latach studiowania. W Polsce także gwałtownie wzrasta odsetek osób z wyższym wykształceniem, chociażby w związku z powstaniem licznych uczelni prywatnych. Coraz więcej jest więc kandydatów do podziału ograniczonej puli profitogennych i prestiżowych stanowisk. Rynek pracy zaczyna rządzić się zasadą „winner takes all”, co oznacza, że wąską pulę stanowisk z gwałtownie rosnącymi wynagrodzeniami obsadza coraz mniej liczna grupa wybrańców, podczas gdy inni muszą podzielić się pozostawionymi dla nich okruchami. Ta rosnąca konkurencja bardzo podwyższa poziom osobistego ryzyka odczuwanego przez pracowników w wielu zawodach.
Etyka pracy
Następuje ewolucja etyki pracy. Nie obowiązuje już wcześniejsza etyka, oparta na oczekiwaniu nagrody po okresie długiej, wieloletniej i wytężonej pracy. Jest to niemożliwe wobec znacznego skrócenia statystycznego okresów pracy u jednego pracodawcy. Sennett pisze wręcz, iż przestaje mieć obecnie sens założenie o długofalowym związku z firmą przy świadomości, że właściciel może ją w każdym momencie sprzedać, czy w najlepszym razie przeprojektować od nowa przy jednoczesnej restrukturyzacji zespołu pracowniczego. Dawna etyka pracy oparta na założeniu długoterminowego związku firmy z pracownikiem odchodzi więc w przeszłość. Jaki typ lojalności obwiązuje obecnie? Jest to głównie lojalność budowana w ramach modnej w obecnych czasach koncepcji pracy zespołowej (teamwork). Sennett przedstawia ten koncept jako w dużej mierze służący budowaniu pozorów w relacjach pracowniczych. Pierwszym nieprawdziwym założeniem – zdaniem tego autora – jest to, że w systemie pracy zespołowej nie ma konkurencji między indywidualnymi pracownikami. Pozorne są też dobre relacje pracy, oparte na treningach umiejętności miękkich pracowników, które są niczym innym jak szkoleniem umiejętności odgrywania odpowiednich ról i pozorowania zachowań.
Jedną z najbardziej istotnych zmian w układzie relacji pracowniczych jest ewolucja znaczenia szefa zespołu. Z pozycji zarządzającego znanego z wcześniejszych czasów, zwierzchnika ściśle nadzorującego pracę podwładnych, za którą ponosi odpowiedzialność, szef przeszedł na pozycje moderatora i facylitatora pracy zespołu. Sennett określa tę zmianę jako w istocie pozorną, władza obecnych menedżerów-facylitatorów opiera się na braku odpowiedzialności, którą wcześniej zakładało zwierzchnictwo, a jednocześnie na oczekiwaniu efektów pracy bez żadnych roszczeń ze strony pracowników. Autor twierdzi: „w płytkiej grze pozorów, jaką stanowi praca zespołowa, władza jest wciąż obecna, chociaż znika zwierzchnictwo”. Sennett stwierdza także: „fikcje teamworku, skupienie na tym co powierzchowne, na bieżącej chwili, unikanie sprzeciwów i oporu stanowią skuteczne narzędzia dominacji”.
Sennett twierdzi, ze wszystkie te przemiany ukształtowały nowy typ pracownika: zamiast człowieka zdeterminowanego odnieść długofalowy sukces mamy obecnie „człowieka ironicznego” (Senett zaczerpnął to określenie z pracy Richarda Rorty’ego). To określenie oznacza, że ironiczne nastawienie do siebie i świata jest jedyną możliwą postawą wobec elastycznego czasu, braku ciągłości, życia pozbawionego zwierzchnictwa i odpowiedzialności. Sennett nie uważa tego zjawiska za pozytywne. Nowy typ pracownika, którego głównym nastawieniem jest ironia, który uważa, że nic nie jest stałe, nie jest w stanie egzekwować swoich realnych wymagań dotyczących pracy.
Porażka
W związku z maleniem liczebności elit i zasady, zgodnie z którą „zwycięzcy biorą wszystko”, rośnie liczba osób ponoszących porażki. We współczesnych społeczeństwach jednak nie wypada o tym mówić, ani w skali ogólnej, ani indywidualnych osób. Gloryfikowany jest sukces. Niezmiernie niekomfortową sytuacją osób ponoszących porażkę, np. licznych przedstawicieli ogromnych grup osób „wyrotowanych”, wiąże się z brakiem możliwości wytłumaczenia jej przyczyn. Porażki te są bowiem nader często powodowane zbiegiem zewnętrznych wobec ludzi okoliczności, na które nie mają oni żadnego wpływu. O ile czasem możliwe jest stworzenie narracji tłumaczących wydarzenia z przeszłości, o tyle współczesna rzeczywistość nie pozwala na tworzenie narracji umożliwiających czynienie planów na przyszłość. Znaczna część ludzi reaguje na tę sytuację skupiając się na swoim życiu osobistym, wycofując się z życia publicznego. Dla wielu osób większej wagi nabiera sfera życia duchowego, dzięki której zyskują oni utracone w sferze zawodowej poczucie sensu i istnienia narracji, a także poczucie wspólnoty.
Brak poczucia wspólnoty
Jedną z bardziej frustrujących konsekwencji życia i pracy jest obecnie narastający brak poczucia wspólnoty z innymi ludźmi. Wiąże się on z coraz większą atomizacją pracy, jej elastycznością (ruchomy czas pracy, praca na odległość), brakiem prawdziwych więzi w pozorowanych i krótkotrwałych zespołach, brakiem myślenia długofalowego wiążącego nasze losy z losami innych ludzi spotykanych na gruncie zawodowym. Powoduje to brak wspólnej narracji dla grup ludzi, narracji, która odzwierciedlałaby sens zdarzeń, w których uczestniczy dana grupa. Istnienie takiej narracji umożliwiłoby zrozumienie, jak poszczególne zachowania czy zdarzenia wpłynęły na określone efekty. Niestety całe grupy pracownicze (może to dotyczyć określonych grup zawodowych) pozbawione są świadomości, że losy ich karier są przewidywalne czy choćby wytłumaczalne. Sennett przytacza w tym kontekście studium losów zawodowych grupy świetnie wykształconych programistów, którzy utraciwszy pracę w renomowanej firmie IBM, odczuwali wielki dysonans nie umiejąc w sposób racjonalny wytłumaczyć sobie tej straty.
W związku z częstymi zmianami stanowisk i firm pracownikom trudno też odpowiedzieć sobie na pytanie: kim jestem, do jakiej grupy (chociażby zawodowej) należę, kto tak naprawdę mnie potrzebuje jako elementu uzupełniającego określoną całość. Jest to sytuacja niezwykle trudna dla wielu ludzi, bowiem godzi w poczucie ich tożsamości osobistej i społecznej.
Podsumowanie
Znajomość czynników, które określają warunki działania we współczesnym biznesie pozwala na znacznie lepsze zrozumienie losów poszczególnych zawodowych grup pokoleniowych i indywidualnych osób. Wnioski płynące z pracy Richarda Sennetta są raczej pesymistyczne. Pokazują one nieuchronny koniec obowiązujących jeszcze niedawno relacji pracy, w których kariera zawodowa była czymś przewidywalnym, nad czym można było mieć istotną kontrolę. Obecna rzeczywistość organizacyjna w zacznie mniejszym stopniu daje na to szanse. Sennett postuluje debatę nad przyszłością relacji pracy, pozwalającą na naprawę niepokojących zjawisk. Kończy swą rozprawę znamiennym stwierdzeniem: „system, który nie daje ludziom żadnych powodów, by dbali o siebie nawzajem, nie zdoła na dłuższą metę zachować legitymizacji”.