Menedżer HR partnerem w zarządzaniu zmianą w firmie Diageo

W firmie Diageo postanowiono udoskonalić działania marketingowe. W tym celu utworzono dwa działy, z których jeden - consumer marketing - miał zająć się tworzeniem globalnych strategii, a drugi - customer marketing - przystosowywaniem tych strategii do potrzeb lokalnych rynków i poszczególnych kategorii klientów. Ważna w tej zmianie była rola menedżera HR - dzięki jego współpracy z liderem marketingu można było szybko przejść od fazy oporu do zaangażowania zespołu w realizację zmiany.

1. Wstęp

Diageo to światowy lider w branży wysokogatunkowych napojów alkoholowych, znany z takich marek jak Smirnoff, Johnnie Walker, Gordon’s, J&B, Sheriddans, Guinness czy Baileys. Firma jest obecna na 180 rynkach na świecie i zatrudnia ok. 24 tys. pracowników. W polskim oddziale Diageo pracuje140 osób. Rynek napojów alkoholowych nie należy do łatwych, choćby z powodu wielu ograniczeń ustawowych dotyczących reklamy i samej sprzedaży wysokoprocentowych trunków. Dlatego przed firmami tej branży stoją nieustannie trudne wyzwania przeprowadzania takich zmian, które zaowocują przewagą nad konkurencją. Dążenie do osiągnięcia wyższej stopy wzrostu, wyższej zyskowności i zaspokojenia wzrastających wymagań akcjonariuszy stało się w Diageo powodem zmian w systemie marketingu firmy.

2. Marketing po nowemu

Dotychczasowy system marketingu w Diageo oparty był na tradycyjnych zasadach marketingu konsumenckiego (consumer marketing), gdzie podstawą jest zaprezentowanie gotowych produktów lub usług i zachęcenie do ich nabywania. Z jednej strony globalizacja rynku, czyli obecność praktycznie na całym świecie tych samych marek, a z drugiej strony zróżnicowanie warunków i potrzeb konsumenckich na rynkach lokalnych zrodziła potrzebę zrewidowania dotychczasowych metod i sposobów promocji produktów. Zmiana polegała na uzupełnieniu marketingu nowymi działaniami, opartymi na zasadach marketingu klienckiego (customer marketing), gdzie podstawą działań jest zbadanie najpierw rzeczywistych potrzeb klienta, a następnie wyjście im naprzeciw z nowym lub zmodyfikowanym produktem. Przyjęty nowy model marketingu wymagał przeobrażenia strategii marketingowej firmy, licznych związanych z tym procesów, a w konsekwencji zorganizowania na nowo pionu (działu) marketingu, sformułowania zakresów obowiązków na zmienionych stanowiskach.

3. Globalna strategia, lokalne wdrożenia

Według nowej koncepcji firmowi marketingowcy powinni intensywnie realizować projekty, których adresatem jest odbiorca widziany niejako podwójnie - jako konsument i jako klient. Dlatego w Diageo postanowiono podzielić pion marketingu na dwa działy: konsumencki i kliencki. Dotychczas standardowym zadaniem działu marketingu było przedstawienie klientowi przygotowanej promocji. W konsekwencji zmian marketingowcy Diageo są zobowiązani do tworzenia planów rozwoju w konfrontacji z autentycznymi potrzebami klientów. Służą temu badania trendów rynkowych, ale także oryginalne sposoby bezpośrednie, jak np. metoda shopper inside, polegająca na sprawdzaniu zachowań klientów w sklepie - w jaki sposób patrzą na półkę lub czym się kierują przy wyborze określonego produktu. Dopiero na podstawie zdobytych informacji tworzy się konkretne strategie marketingowe oraz plany rozwojowe zróżnicowane np. według specyfiki klientów sieci handlowych, poszczególnych krajów, regionów itp. - wszystko podporządkowane zasadzie „Blisko sklepu, blisko klienta, blisko konsumenta”.

Strategie w Diageo generalnie są globalne, ale już wdrożenia muszą być regionalne, bo klienci są różni, mają odmienne upodobania, różna bywa ich dojrzałość jako klientów i konsumentów. Rynki mają swoją lokalną specyfikę (np. inne są trendy spożywania alkoholu w Polsce, inne w Wielkiej Brytanii). Z tego zróżnicowania wypływa specjalizacja dwóch działów marketingu w Diageo. Dział marketingu konsumenckiego planuje globalne strategie marek. Natomiast dział marketingu klienckiego, działający w aspekcie lokalnym, ma niejako sprawdzać te globalne strategie, dopasowując je do potrzeb klientów.

4. Dyrektor HR wchodzi do gry

Rozdzielenie dwóch aspektów działań marketingowych i stworzenie dwóch działów w miejsce dotychczasowego jednego wymagało zmiany organizacyjnej i było dużym wyzwaniem dla Diageo. Był to proces ogólnokorporacyjny, ale samo wdrożenie było kwestią lokalną - bez wytycznych co do podziału nowych obowiązków, liczby i rodzajów stanowisk. Niewątpliwie ważniejsza od tych organizacyjnych zmian była przemiana mentalności pracowników, a w efekcie - całej kultury organizacyjnej. W tym procesie niebagatelna rola przypadła specjalistom z działu HR w Diageo. Dyrektor HR jako jeden z pierwszych został poinformowany o planowanej zmianie i dostał zadanie przekonania pracowników do nowych rozwiązań. On i jego podwładni - specjaliści z działu HR - przedstawiali nowy sposób działania marketingowego jako szansę na zwiększenie zysków firmy, a w konsekwencji korzyść dla akcjonariuszy i także dla pracowników.

5. Szefowa liderem zmiany

Pierwszą osobą, z którą rozmawiano, była dyrektor „starego” działu marketingu. Ta zmiana nie była dla niej łatwa. Pracowała w firmie od roku i nagle dowiedziała się, że zabierają jej połowę działu, połowę ludzi, połowę odpowiedzialności. Początkowo była negatywnie nastawiona do zmiany. Nie wiedziała, czy poradzi sobie na stanowisku w nowym dziale customer marketingu. Tłumaczono jej, że ta zmiana - tak ważna dla firmy - może być również dla niej korzystna. Jako ekspert w marketingu brandowym (marketingu marki) może zyskać nowe cenne doświadczenie i wiedzę o marketingu klienckim, który istnieje tylko w największych organizacjach. Z panią dyrektor rozmawiał również dyrektor biznesowy Diageo na Europę, potwierdzając uznanie organizacji dla jej kompetencji i podkreślając, że ta zmiana może być pomocna w jej rozwoju i karierze. Panią dyrektor udało się przekonać do zmiany. Było to bardzo istotne, bo jako lider miała zarządzać zmianą wewnątrz swojego departamentu. Była od tej pory „łącznikiem” między zarządem a podwładnymi, przekazywała nastroje zespołu, ich pytania i obawy.

6. Od ideału do rzeczywistości

Dyrektor HR razem z przekonaną już do zmiany panią dyrektor marketingu odbył całodniowe spotkanie, w wyniku którego spisano wszystkie procesy związane z utworzeniem dwóch działów: consumer marketing i customer marketing. Oceniono, co działa dobrze, co źle, jak powinno być w przyszłości. Stworzono idealny obraz organizacji jako cel, do którego powinno się dojść. Z tym projektem porównano obecny stan pionu marketingu i wysnuto wnioski, co trzeba zmienić, jakich stanowisk brakuje, jak powinny wyglądać konkretne procesy i procedury. Kolejnym krokiem było dopasowanie do tych procesów kompetencji osób, które miałyby nimi zarządzać. Kompetencje powiązano z odpowiednimi stanowiskami i zaczęto szukać osób spełniających wymogi danych stanowisk. Niektóre kompetencje pokrywały się z tymi, które były wymagane przed zmianą. Były też takie, których nie posiadali pracownicy działu. Najważniejszym zadaniem stało się trafne dopasowanie dotychczasowej kadry do nowej struktury i nowych obowiązków - oczywiście ze świadomością, że nigdy nie da się uszczęśliwić wszystkich.

7. Indywidualne rozmowy

Zespół marketingu dowiedział się o podziale ich struktury wkrótce po spotkaniu dyrektora HR z szefową działu. Wytłumaczono im dokładnie, dlaczego firma chce taką zmianę wprowadzić. Mimo to informacja wzbudziła niepokój wśród zespołu. Obawiano się, że za zmianą mogą iść zwolnienia, tym bardziej, że w tamtym momencie dyrektor HR nie miał jeszcze szczegółowego planu zmiany i otwarcie mówił, że nie wiadomo, jak się potoczy. Kiedy już ustalono strukturę nowych działów i opisano stanowiska, w ciągu dwóch dni odbyły się spotkania ze wszystkimi pracownikami pionu marketingu. W indywidualnej rozmowie z każdym pracownikiem uczestniczył przedstawiciel pionu HR oraz lider zmiany, czyli dotychczasowa szefowa działu marketingu. Zespół liczył dwadzieścia osób w tym ośmiu menedżerów (z nimi przeprowadzono rozmowy na początku). Każdego z marketingowców pytano o odczucia odnośnie do zmiany. Chciano wiedzieć, czy będą oni w pełni zaangażowani w nowych okolicznościach. Przedstawiono im szerszy horyzont zmiany i pytano, co o tym wszystkim sądzą. Celem było jak najszybsze przejście z fazy niechęci i oporu wobec zmian do fazy zaangażowania. Każdemu z zespołu wytłumaczono, jaką rolę miałby pełnić po zmianie. Część osób została na starych stanowiskach, innym zaproponowano nowe. Czterech ludzi trzeba było doszkolić przed podjęciem nowych obowiązków. Tylko jedną osobę zrekrutowano z zewnątrz, ponieważ stanowisko wymagało specjalistycznej wiedzy. Zupełnie nowe stanowisko było związane z digital marketingiem, czyli kontaktowaniem się z klientami przez internet i innego rodzaju elektroniczne nośniki. Nie było przypadku, żeby pracownik nie zgodził się przyjąć nowej posady. Co do jednego były wątpliwości, czy poradzi sobie na nowym stanowisku. Jednak mocno rekomendował go dyrektor, dzięki czemu dostał trzymiesięczny okres próbny, który pomyślnie przeszedł. Dla jednej osoby zabrakło miejsca w nowej strukturze - rozmowa nie była łatwa, ale rozstanie przebiegło łagodnie, a firma zapewniła dobrą odprawę.

8. Warsztaty i monitoring

Tydzień po rozmowach indywidualnych rozpoczęto dwudniowy warsztat dla całego pionu marketingu. Uczestnicy zapoznali się ze wszystkimi procesami, ustalili, kto jest za co odpowiedzialny, kto powinien być konsultowany w danym procesie, kto jest informowany i kto odpowiada za budżet. Sami określili więc sposób funkcjonowania podzielonego na dwa działy pionu marketingu. Na początku zajęć warsztatowych zmierzono zrozumienie przez pracowników ról w nowej strukturze. Wynik w skali od jeden do dziesięć wyszedł średnio między trzy a cztery. Na koniec warsztatu średnia wzrosła do między osiem a dziewięć. Dzięki zrozumieniu swoich funkcji pracownicy byli bardziej zmotywowani, bo wiedzieli, co mają robić. Przez rok - odkąd zaczęto wprowadzać zmianę - odbyły się trzy takie warsztaty. Po każdym kwartale zespoły dwóch działów spotykają się i weryfikują, czy wszystko działa dobrze. Sami ustalili taki monitoring, co dodatkowo ich angażowało.

9. Dobry przykład dla kolegów

Przeprowadzone w firmie badanie wykazało, że ludzie czuli niepewność w związku ze zmianą, ale uważali, że idzie ona w dobrym kierunku. Z czasem wiele rzeczy zaczęło się układać i jest teraz lepiej zarządzanych niż rok wcześniej. Struktura jest coraz bardziej efektywna. Nowe działy marketingu są już w fazie osiągania pozytywnych efektów zmiany. Sukces zapewniło procesowe podejście do zmiany i mocne przywództwo. Bardzo istotna była współpraca dyrektora HR z dyrektor pionu marketingu. Tym sposobem przeprowadzenia zmiany marketingu w polskim oddziale Diageo podzielono się z haerowcami z innych regionów firmy. Na specjalnej stronie internetowej wstawia się opisy projektów, a koledzy z zagranicy mogą zadawać pytania. W korporacji uznano to za bardzo dobry pomysł.

10. Miary sukcesu

Miarą sukcesu jest w tym przypadku czas wdrożenia. Przez dwa miesiące wykonywano branch marketing, czyli porównanie, jak działają inne firmy na rynku, zbierano informacje. Od momentu zaplanowania procesu przez dyrektora HR do zakomunikowania zmiany i jej wdrożenia upłynął miesiąc. Czas realizacji zamknął się więc w trzech miesiącach. Druga miara to stopień fluktuacji. Tylko w jednym przypadku okazało się, że dopasowanie osoby do stanowiska nie było trafne i musiano ją pożegnać po dziewięciu miesiącach. Zresztą to niedopasowanie podejrzewano od początku, a i sam pracownik nie był pewien, czy będzie odpowiadała mu nowa praca. Trzecią miarą jest wzrost satysfakcji pracowniczej. W jej badaniu w Diageo stosuje się osiem kryteriów. Po zmianie wyniki sześciu z nich wzrosły (zaangażowanie, pasja do klientów i konsumentów, wolność odnoszenia sukcesów, dumni z pracy w firmie, wzajemny szacunek, ‘drivers’) a jednego spadł (‘leadership’).

11. Konieczna zdolność do zmian

Efektem biznesowym zmian w pionie marketingu jest wzrost udziałów rynkowych Diageo. Oznacza to, że działy marketingu wspólnie z działem sprzedaży przygotowują dobre projekty wpływające na ten wzrost. Zdolność firmy do zmian jest niezbędna w dzisiejszych czasach. Jak powiedział Karol Darwin: „Przetrwają gatunki nie najsilniejsze, ani nie najinteligentniejsze, lecz te, które najlepiej reagują na zmiany”. Dlatego warto wiedzieć, jak pociągnąć za sobą zespół i wspólnie poprawiać sposób działania.