Studium przypadku powstało na podstawie prezentacji Magdaleny Gliszczyńskiej, Menedżera ds. HR i Administracji w Huber + Suhner Sp. z o.o. pt. „Wewnętrzne programy rozwojowe – co tam w trawie piszczy dla Pracownika...” podczas konferencji Pomorskiego Oddziału PSZK i Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu im. E. Kwiatkowskiego w Gdyni („Doświadczenia i Trendy HR – praktyczne zastosowania” – Gdynia, 08.09.2011 r.)


Huber + Suhner Sp. z o.o. to firma z kapitałem szwajcarskim, która zatrudnia na całym świecie ok. 4 tysięcy osób. W Polsce pracuje dla niej około 500 osób. Na świecie posiada 18 zakładów produkcyjnych i kilkadziesiąt lokalizacji sprzedażowych. W Polsce w 2002 roku utworzona została firma produkcyjna. Od początku istnienia, aż do 2007 roku prowadzony był outsourcing kadrowo-płacowy. W 2008 roku utworzony został wewnętrzny dział kadr i płac. Od roku 2010 firma posiada dział personalny obejmujący swym działaniem wszystkie procesy zarządzania zasobami ludzkimi.
Firma zajmuje się produkcją komponentów połączeniowych, światłowodów, kabli, wiązek kablowych oraz konektorów i anten. Różne rozwiązania połączeniowe Huber + Suhner stosowane są w komunikacji (wykorzystują je np. autobusy i tramwaje, pociągi i samoloty), a także w szeroko pojętym przemyśle, m.i. kosmicznym oraz medycznym.


Przyczyny wdrożenia programów rozwojowych
Punktem zwrotnym w zarządzaniu kapitałem ludzkim w Huber + Suhner sp. z o.o. było badanie satysfakcji pracowników w 2008 roku oraz zmiana na stanowisku dyrektora operacyjnego (2009).W polskim oddziale firmy wyniki skłaniały do zatroszczenia się właśnie o dziedzinę rozwoju pracowników, co zaowocowało m.in. zatrudnieniem menedżera ds. HR z początkiem roku 2010(wcześniej była osoba odpowiedzialna wyłącznie za sprawy kadrowo-płacowe). Zmieniło się także podejście do HRM.
– Badanie satysfakcji, do którego się wciąż odwołujemy, w którym 63% zatrudnionych wyraziło żal z powodu zaniedbywania ich rozwoju, to był sygnał, że bardzo potrzebują takiej inwestycji – mówi Magdalena Gliszczyńska, Menedżer ds. HR i Administracji w Huber + Suhner. – Wykorzystaliśmy to, kiedy byłam już „na pokładzie”.
Inne negatywne zjawiska to zauważalny brak współpracy między zespołami, brak dzielenia się wiedzą a nawet informacją, brak wspólnych dla wszystkich menedżerów zasad dotyczących przywództwa i związanych z nimi umiejętności.


Cele, jakie sobie stawiano
Zmiany w firmie wiązały się także z koniecznością określenia strategii działań. Zaczęły się rozmowy o rozbudowie firmy na najbliższe 5 lat. Sformułowano strategię firmy polegającą na budowie organizacji bardziej elastycznej i wydajniejszej, ale równocześnie stabilnej. W dziedzinie rozwoju postanowiono odnieść się do zasad przywództwa i kultury organizacyjnej firmy, aby przyjmowane rozwiązania mogły być „szyte na miarę”. Założono też – w miarę możliwości – łączenie oczekiwań pracowników z potrzebami firmy.
– Pracownicy narzekali na brak możliwości rozwijania się z firmie, więc teraz ustalając budżet, wprowadziliśmy budżet szkoleniowy – wyjaśnia Magdalena Gliszczyńska. – Staramy się spełniać oczekiwania, lecz nie wszystkie mogą być spełnione. Chcemy żeby były one związane z dalszym rozwojem naszej firmy. Ważne dla nas by łączyć rozwój pracowników z celami naszej firmy. Jednakże nie zawsze jest to możliwe.
Podkreślano rolę dostępności informacji, wychodząc z założenia, że jeśli ktoś o czymś nie wie, to również nie może z tego skorzystać. Wydaje się to banalnie oczywiste, ale warto w tym miejscu przypomnieć, że poprzednio w polskim oddziale wiedza o rozwiązaniach korporacyjnych, dostępnych także dla polskich pracowników, była niska. W firmie nie było nikogo, kto interesowałby się możliwościami rozwojowymi i przekazywał te informacje pozostałym zatrudnionym. Docierały one do pracowników tzw. pocztą pantoflową, a nie w formie oficjalnej komunikacji, dostępnej dla wszystkich zainteresowanych.
Ze strategią firmy korespondują trzy priorytety rozwoju HRM na lata 2011-13, sformułowane dla ogółu polskich firm w badaniu Barometr HR 2011 (AON HEWITT). Firmy uczestniczące w badaniu określiły jako najważniejsze wyzwania w tej dziedzinie:
● rozwój przywództwa (54%),
● zaangażowanie pracowników (50%),
● zatrzymanie w organizacji talentów (44%).
– Doskonale określa to, co dzisiaj robimy – uzasadnia Magdalena Gliszczyńska. – Rozwój przywództwa na najniższym szczeblu zdecydowanie u nas niedomagał. Dziś wewnętrzne programy pomagają nam wyłapywać talenty oraz pomagają pobudzać zaangażowanie naszych pracowników. Skoro ich rozwijamy, to oczywiste jest dla nas, że w późniejszym czasie chcielibyśmy ich zatrzymać.


Programy rozwojowe
W efekcie tak określonych strategii i zamierzeń, w Huber + Suhner PL wprowadzono kilka programów rozwojowych, wypełniających dotychczasową lukę. Jeden z nich – Akademia Przywództwa – adresowany jest do menedżerów najniższego szczebla – brygadzistów, młodszych brygadzistów i liderów grup. Pomysł na program zrodził się już w końcu 2010 roku. Pierwsze szkolenia udało się nam przeprowadzić w pierwszym kwartale 2011 roku.
Składa się on z 14 szkoleń wypracowanych dzięki współpracy działów jakości, inżynierii, produkcji i HR. Oprócz celów rozwojowych ma również za zadanie standaryzację wiedzy oraz podnoszenie na wyższy poziom umiejętności menedżerskich.
Akademia Przywództwa – cele:
● wypracowanie jednego standardu zarządzania ludźmi w Huber + Suhner PL,
● budowanie wiedzy pośród liderów i brygadzistów,
● wymiana doświadczeń i budowanie synergii pomiędzy brygadzistami (działami),
● możliwość korzystania z indywidualnie dobranych narzędzi.
– Najważniejsze było wprowadzenie naszych standardów zarządzania ludźmi – tłumaczy Magdalena Gliszczyńska. – Wcześniej szef produkcji wdrażał pracownika do realizacji jego zadań, i na tym jego rola się kończyła. Mamy trzy jednostki biznesowe i każda z nich kultywowała własne sposoby zarządzania. Drugą rewolucyjną zasadą było budowanie współdziałania między działami. Wcześniej współpraca nie wychodziła poza ramy własnej grupy. Nie było dzielenia się wiedzą, a często również brakowało dobrej komunikacji między grupami. Funkcjonowały za to uprzedzenia, dotyczące tego, kto ma łatwiej, kto ma trudniej, itp. Brygadziści mogliby się wymieniać wiedzą na temat zarządzania ludźmi, ale – mimo że nie różni się przecież ona w zależności od grup, którymi kierują – to jednak nikt z nich tego wcześniej nie robił, nikt ich również do tego nie zachęcał.
Akademia Przywództwa – tematy szkoleń:
1. Zasady przywództwa w H+S PL
2. Prawo pracy w pigułce
3. Style kierowania
4. Szkolenie z komunikacji
5. Jak oceniać innych?
6. Mobbing
7. Instruktaż stanowiskowy – jak uczyć innych
8. Szkolenie z pierwszej pomocy
9. Customer Focus (systemy zarządzania jakością, środowiskiem)
10. Podstawowa wiedza o kontroli procesu
11. Wybrane narzędzia jakościowe: CATS, 5WHY, 8D
12. 5S
13. Szkolenia z obsługi komputera (MS Office oraz inne systemy operacyjne używane w firmie)
14. Język angielski
Akademię Przywództwa w dalszej perspektywie firma chce traktować jako program rozwojowy dla pracowników produkcji – grupy rozwojowe.


Grupy rozwojowe
Pod tą nazwą kryje się program dla osób zakwalifikowanych do rozwoju pod kątem przyszłych potrzeb firmy – mogących w przyszłości objąć stanowiska brygadzistów i liderów grup. Aby zakwalifikować się do takiej grupy, pracownik musi wykazywać chęć rozwoju i zgłosić swój akces do programu. Musi też legitymować się pozytywną opinią swojego brygadzisty/lidera, osiągać wysoką efektywność i posiadać rekomendację kierownika działu personalnego bądź specjalisty ds. personalnych.
Dział ds. HR pomaga kandydatom za pomocą indywidualnych testów określić ich mocne i słabe strony i dzięki temu wybrać, jakie kierunki rozwoju są dla nich najważniejsze.
Tematy szkoleń są wybranymi elementami Akademii Przywództwa, nie jest to jednak pełen program.
– Bardzo istotne jest to, że szkolenia te prowadzą nasi trenerzy wewnętrzni, osoby które pracują u nas w firmie – cieszy się Magdalena Gliszczyńska. – Oni wtedy wiedzą, z czego szkolić, bo widzą tych ludzi, znają ich możliwości, ich wyzwania, a sami mają doświadczenie w tej samej pracy. Szkolenia są przeprowadzane przez wykwalifikowanych pracowników, specjalistów w danej dziedzinie, zdarza się, że także przez kierowników.
 

Program wymiany pracowników
Programy wymiany pracowników funkcjonują międzynarodowo. Narzędzie został stworzone dla wymiany wiedzy i doświadczeń dotyczących technologii, produktów między różnymi lokalizacjami. Ich celem jest też rozwijanie umiejętności komunikacyjnych i językowych pracowników produkcyjnych. Inne cele programu to promowanie i rozwijanie pracowników, budowanie szerszej świadomości dotyczącej różnic kulturowych, transfer innowacji i wspieranie potencjału innowacyjności. Huber + Suhner posiada 18 różnych lokalizacji produkcyjnych, co daje setki różnych rozwiązań, a wymienianie się nimi pomaga w odnoszeniu sukcesów. Zatem istnieje możliwość ciągłego rozwijania się.
Wyjazdy dzielimy na dwa rodzaje – te, które trwają do 7 miesięcy i te, które trwają powyżej 7 miesięcy (lecz nie dłużej niż 3 lata). Inny podział dotyczy możliwości wyjazdu z rodziną. Te krótsze są raczej indywidualne, a dłuższe – rodzinne. To nie jest zasadą – decyzja zależy również od pracownika.
Żeby wyjazdy mogły spełnić pokładane w nich oczekiwania, ważne jest ich odpowiednie przygotowanie. Mają je zagwarantować klarowne zasady i wsparcie działu personalnego. Uczestnicy biorą udział w szkoleniu międzykulturowym i mają zapewnioną przed transferem wizytę w danym kraju.


E-learning
Są też inne szkolenia korporacyjne – a mianowicie e-learningowe, dotyczące głównie inżynierii i technologii. Programy szkoleniowe opracowane są po niemiecku lub po angielsku, wśród nich występują szkolenia produktowe, sprzedażowe oraz szkolenia informatyczne. W wybranych szkoleniach biorą udział ludzie, którzy zajmują się inżynierią i technologią, ale mogą brać udział wszyscy inni związani z produkcją. Dla tych, którzy nie władają językiem obcym na tyle, by w pełni skorzystać z tej wiedzy, firma ma przygotowane szkolenia w języku polskim.
Programy e-learningowe wykorzystywane są w sposób dwojaki, jako dobrowolny element edukacyjny, z którego można skorzystać, lub jako obligatoryjny wstęp poprzedzający szkolenie z danego obszaru, np. inżynieria – szkolenie produktowe.


Nieformalne funkcje jako metody rozwoju
Oprócz sformalizowanych w postaci programów i wymienionych wyżej form, w Huber + Suhner Polska, są też inne metody rozwijania pracowników. Pełnienie nieformalnych ról w organizacji wiąże się bowiem z koniecznością opanowania nowych lub rozwinięcia już posiadanych kompetencji. Są to takie role jak:
● audytorzy wewnętrzni,
● trenerzy wewnętrzni,
● redaktorzy wydawnictw firmowych,
● liderzy projektów i członkowie zespołów projektowych.
Role te wynikają częściowo z predyspozycji, ale przede wszystkim z zainteresowań poszczególnych osób i to jest najcenniejsze w rozwoju. Pracownicy chcą przyjmować te role, są pasjonatami. Bywa także, że w trakcie projektów odkrywają nowe pasje.
 

Mapa skarbów
Zarządzanie rozwojem w firmie, w której dziedzina ta była przez ostatni czas zaniedbana, w dużej mierze polega na docieraniu do informacji o możliwościach rozwoju i źródłach wiedzy oraz doświadczeń, jakie już są w ramach korporacji. Trzeba tylko się o nich dowiedzieć, odkryć je i wykorzystać. To trochę jak poszukiwanie skarbów. Dotyczy to zresztą nie tylko programów korporacyjnych, ale przede wszystkim wiedzy i talentów osób zatrudnianych w organizacji. To szansa nie tylko dla trenerów wewnętrznych.
– Są przeróżne osoby w firmie, z własnymi zainteresowaniami, wiedzą – mówi z entuzjazmem Magdalena Gliszczyńska. – Jeśli nie ma przepływu informacji góra-dół, to nie jesteśmy w stanie do tych informacji dotrzeć. A są one bezcenne. Na przykład w mojej poprzedniej firmie okazało się, że zatrudniamy na produkcji panią z doktoratem. Akurat chciała pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy i tamten zakład jej to zapewniał. Z kolei w tym roku dzięki wiedzy na temat innych, pozaprodukcyjnych kompetencji innego pracownika, mogliśmy zlecić jej przetłumaczenie instrukcji technicznej, zamiast wynajmować firmę tłumaczeniową, która zrobiłaby to dużo gorzej, bo bez znajomości realiów pracy produkcyjnej, czy słownictwa specjalistycznego używanego w tym właśnie obszarze.
 

Ocena tego, czy propozycje Huber + Suhner spotkały się z zainteresowaniem widać po pozytywnych komentarzach otrzymywanych zarówno w formularzach oceny szkoleń, jak i w rozmowach z poszczególnymi pracownikami i pomiędzy nimi. Co do badania satysfakcji, od którego wszystko się zaczęło, najbliższe planowane jest w 2012 roku. Firma czeka na nie z niecierpliwością.
 

Artykuł ukazał się w Serwisie HR