W czasie procesu fuzji lub przejęcia innej firmy wiele organizacji koncentruje się na zatrzymaniu kadry kierowniczej przejmowanej spółki, nie uwzględniając pracowników na niższych stanowiskach, od których w dużym stopniu zależy utrzymanie bieżącej działalności i jej rozwój. Obawy, niepewność i stres, które pojawiają się wśród pracowników na każdym etapie transakcji M&A, od ogłoszenia transakcji, poprzez jej zamknięcie, aż po integrację po jej zakończeniu, mogą doprowadzić do utraty trudnych do zastąpienia osób.

Badania rynkowe pokazują, że pracownicy organizacji przejmowanej są dwa razy bardziej skłonni do odejścia niż pracownicy podmiotu przejmującego. Niestety, w największym stopniu dotyczy to najbardziej kompetentnych osób, ze względu na to, że mają wiele możliwości i perspektyw na rynku pracy. Dużym wyzwaniem podczas przeprowadzania transakcji jest też integracja odmiennych kultur organizacyjnych spółek. Skuteczna realizacja celów integracji wymaga holistycznego podejścia do retencji konkretnych grup pracowników w zaistniałych okolicznościach.

Czytaj również: Transgraniczne podziały mają pomóc w usprawnieniu procedur, ale są obawy o terminy>>

Jak zatrzymać pracowników w organizacji

Profesjonalnie opracowana strategia retencji (czyli zdolność firmy do przekonania personelu, że warto pozostać w jej szeregach - przyp. red.) i zaangażowania pracowników oraz dwustronna komunikacja są niezbędne w procesie fuzji i przejęć.

Czytaj też w LEX: Kozłowska Elżbieta, Fuzja bez strat​ >

- Firmy planujące przejęcie lub fuzję z innym podmiotem powinny przygotować strategię retencji pracowników dla każdego z trzech etapów transakcji. Przed podpisaniem umowy transakcyjnej należy zidentyfikować najbardziej kluczowe osoby (tzw. talenty) na różnych szczeblach organizacji, dokonać oceny potencjalnego ryzyka oraz określić priorytety retencyjne. Pomiędzy ogłoszeniem transakcji, a jej zamknięciem, niezbędne jest zabezpieczenie know-how posiadanego przez pracowników. Kluczowa jest bezpośrednia komunikacja kadry zarządzającej z pracownikami oraz przygotowanie oferty dla pracowników – np. bonusów retencyjnych. W ostatnim etapie, jakim jest integracja po zakończeniu transakcji, należy wdrożyć długofalową propozycję rozwiązań i benefitów dla pracowników połączonych firm, czyli Employer Value Proposition, która ma na celu utrzymanie pracowników w organizacji – mówi Iwona Sprycha, Partner, Szef Zespołu HR Advisory & Change Management oraz Szef Zespołu Forensic w Departamencie Deal Advisory w KPMG w Polsce.

Zobacz procedurę: Opracowanie i wdrożenie planu przejęcia zakładu pracy >

 

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.