Zarówno z prognoz statystycznych, jak i obserwacji wynika, że liczba osób zaliczanych do młodzieży będzie zmniejszać się na rzecz osób w średnim wieku i osób starszych. Według danych statystycznych średni wiek Polaka w wieku produkcyjnym, określanym jako przedział od 18 do 60 lat dla kobiet oraz od 18 do 65 lat dla mężczyzn, wynosi obecnie 39 lat dla kobiet oraz 40 lat dla mężczyzn i stopniowo będzie wzrastał1.

Dłuższy okres zatrudnienia, więcej pracowników

Zgodnie ze znowelizowaną niedawno ustawą wiek emerytalny został zrównany dla kobiet i mężczyzn do 67. roku życia. Oznacza to, że kobiety będą musiały pracować dłużej o siedem lat, a mężczyźni o dwa lata. Od 1 stycznia 2013 r. obecnie obowiązujący wiek emerytalny będzie stopniowo podnoszony co trzy miesiące o jeden miesiąc dla kobiet i mężczyzn.
Do 67. roku życia będą musiały pracować kobiety, które urodziły się po 30 września 1973 r. Obecne 30-latki mają więc przed sobą jeszcze 37 lat pracy. W większości osoby w tym wieku nie zastanawiają się, jak będzie przebiegać kariera zawodowa w odległej perspektywie czasu i czy będą miały możliwość pozostawać w stosunku pracy do osiągnięcia wieku emerytalnego. Jako 30–35-letni menedżerowie sami często podejmują decyzję o redukcjach osób ich zdaniem mniej wydajnych, mniej dynamicznych czy niepasujących wiekowo do odmładzanego zespołu. Kilka lub kilkanaście lat później mogą podlegać tym samym procesom rotacji i odmładzania zespołów.

Młodzi górą?

Wielu pracodawców preferuje zatrudnienie ludzi młodych. Często spotyka się w ogłoszeniach o pracę zapis informujący, że pracodawca oferuje pracę w młodym zespole, mimo iż dyskryminacja ze względu na wiek jest zabroniona. Patrząc na dane statystyczne GUS dotyczące prognoz demograficznych, stopniowo w niedalekiej przyszłości będzie coraz trudniej utrzymać średnią wieku zespołu pracowników poniżej 35. roku życia. Dziś jednak polityce zatrudniania ludzi młodych sprzyja rynek pracodawcy oraz wciąż duża liczba absolwentów wchodzących na rynek pracy.
Menedżerowie wolą zarządzać młodszymi od siebie pracownikami. Często nie potrafią lub po prostu nie chcą czerpać wiedzy od osób bardziej doświadczonych. Nadal pokutuje opinia o słabszych umiejętnościach pracowników starszych w zakresie obsługi komputera, braku możliwości szybkiego przyswajania nowoczesnych rozwiązań, braku otwartości na zmianę. Orientacja na efekt w postaci wymiernego zysku staje się pretekstem i zarazem wytłumaczeniem często nieetycznego postępowania. Takie działania nie omijają osób, które jeszcze niedawno należały do grupy młodych pracowników uznanych za talent. Po kilkunastu latach pracy zdążyli nabrać dojrzałości, „zdążyli się zestarzeć” i mają dziś np. 45–50 lat. Ich zarobki są wyższe od przeciętnej dla osób na podobnym stanowisku. Nie ma znaczenia, jakie mieli osiągnięcia w przeszłości, w ilu projektach zakończonych sukcesem uczestnic-zyli lub jakie nakłady zostały poniesione na ich wyszkolenie. Zapis ustawowy, którego celem jest ochrona pracownika przed utratą pracy na cztery lata przed osiągnięciem wieku emerytalnego, motywuje pracodawców do wcześniejszego pozbycia się problemu. Trudno się zatem dziwić, że przy rosnącej stopie bezrobocia, które na koniec kwietnia 2012 r. wyniosło 12,9 proc., co czwarta osoba bezrobotna ukończyła 50 lat.

Dobre praktyki w Niemczech

Menedżerowie firm planują i wyznaczają cele na przyszłość, mając na uwadze wskaźnik zwrotu z inwestycji ROI (Return on Investment). Nie zastanawiają się, że również oni już za 10–15 lat prawdopodobnie sami znajdą się w sytuacji tych osób, które dziś traktują jak 50-letnich emerytów. Określenie to przyjęło się w potocznej mowie i sprzyja utrwalaniu aspołecznych relacji pomiędzy dwoma pokoleniami pracowników. Niezależnie od czynników kulturowych i stosunku młodego pokolenia do osób doświadczonych pracodawca w swoich działaniach kieruje się jednym najważniejszym kryterium, którym jest zarobienie więcej niż wynosi koszt kapitału.
Próba ustawowego ingerowania w rynek pracy, ochrona przed zwalnianiem określonej grupy pracowników, obligowanie do zawierania określonych zapisów w umowach o pracę oraz inne nakazy lub zakazy uwzględniają najczęściej interes pracodawcy, a w końcowym efekcie działają ze szkodą dla słabszej strony, jaką jest niewątpliwie pracownik. Jedyną formą pomocy w skali całego kraju mogą być działania mające na celu tworzenie nowych miejsc pracy oraz długookresowa polityka demograficzna. W UE są dobre przykłady działań, np. w Niemczech, gdzie wprowadzaniu wyższego wieku emerytalnego towarzyszą zachęty dla pracodawców np. w postaci niższej składki ubezpieczeniowej dla starszych pracowników.

Pamiętajmy, że mamy rynek pracodawcy, a sytuacja ekonomiczna nie sprzyja działaniom powodującym ponoszenie dodatkowych kosztów. Warto jednak zastanowić się nad możliwościami oraz programami, jakie można uruchomić niedużym kosztem. Należą do nich: zarządzanie różnorodnością w zakresie wieku pracowników, ubezpieczenia grupowe, uruchamianie programów emerytalnych, opieka medyczna, kształtowanie kultury organizacyjnej. Niektóre z tych działań zostały wprowadzone przez wyróżniających się pracodawców. Świadoma dbałość o pracownika i troska o jego potrzeby często przejawia się u nich poprzez kompleksowe programy, obejmujące jednocześnie kilka aspektów zatrudnienia. Do takich wniosków można dojść, analizując politykę personalną firm z certyfikatem Top Employers Polska, wyróżnianych corocznie ze względu na swoje wysokie standardy zarządzania zasobami ludzkimi.

Wsparcie medyczne i finansowe

Są pracodawcy, którzy dbają o przywiązanie pracownika, zmotywowanie go i zabezpieczenie na wypadek nieprzewidzianych okoliczności. Ciekawym rozwiązaniem są tzw. kafeteryjne systemy wynagradzania polegające na tym, że pracownik oprócz miesięcznego wynagrodzenia ma możliwość wyboru jednego lub kilku dodatkowych świadczeń w ramach określonego limitu. W takim koszyku oprócz karty wejściowej na basen lub siłownię, karty na lunch lub karty medycznej dla pracownika i rodziny pojawia się także dodatkowe ubezpieczenie. W zależności od preferencji pracownik może dopasować benefit do indywidualnych potrzeb. Takie rozwiązanie, popularne w Europie Zachodniej, w Polsce jeszcze nie jest powszechne. W grupie Top Employers Polska 2012 stosuje je zaledwie 15 proc. organizacji. Warto natomiast podkreślić, że ponad 90 proc. oferuje pracownikom opiekę medyczną. Firma Orlen stworzyła nawet spółkę Orlen Medica prowadzącą programy wczesnego wykrywania chorób oraz badającą wpływ stresu na zdrowie pracowników. Bardzo cenną inicjatywą menedżerów HR jest aranżowanie ubezpieczeń dla grupy pracowników. Dotyczy to zarówno ubezpieczeń na życie z dodatkowymi opcjami, jak i ubezpieczeń emerytalnych. Oferta dla grupy jest zawsze korzystniejsza niż dla pojedynczej osoby. Pracownicy chętnie uczestniczą w takich programach, nawet gdy muszą całą składkę finansować samodzielnie. Jedna trzecia Top Employers Polska oferuje zatrudnionym ubezpieczenia emerytalne lub pracownicze programy emerytalne. W banku Citi Handlowy wprowadzenie takiego programu, w ramach którego 6 proc. rocznego wynagrodzenia pracownika zostaje przeznaczone na zabezpieczenie jego przyszłej emerytury, powiązano z akcją informacyjną. Jej przeprowadzenie zaowocowało wysokim wzrostem poziomu uczestnictwa w programie.
Odpowiedzialni pracodawcy dbają o pracownika, o swoje otoczenie i reputację. Temu celowi służą m.in. programy finansowego zabezpieczenia pracownika na wypadek utraty pracy. Ubezpieczenia na wypadek utraty pracy, braku możliwości wykonywania pracy zarobkowej są powszechne w przypadku zaciągania kredytu bankowego. Należałoby wypracować i upowszechnić rozwiązania zabezpieczenia finansowego niezależnie od zaciągania pożyczek, tak aby pracownik i pracodawca mieli poczucie większego komfortu w przypadku konieczności zakończenia stosunku pracy. Jest to szczególnie ważne dla osób należących do grupy 50+. Osobom tym jest znacznie trudniej odnaleźć się na rynku pracy. Według nowych uregulowań będą oni czekać aż 17 lat na prawo do uzyskania świadczeń emerytalnych. Obecni 35-latkowie jeszcze nie myślą w takiej perspektywie czasu, dlatego należy upowszechniać wśród pracowników potrzebę budowania finansowych zabezpieczeń, które będą wsparciem w okresie do dnia osiągnięcia wieku emerytalnego. Jest to niewątpliwie zadanie dla odpowiedzialnego biznesu i jego działów HR. Nieco ponad połowa Top Employers Polska odpowiada na tę potrzebę poprzez utrzymywanie kasy zapomogowo-pożyczkowej. PKN Orlen oferuje również wsparcie finansowe i psychologiczne dla pracowników, którzy ulegli wypadkowi w czasie pracy, jak również dla ich rodzin.

Docenić różnorodność

Dominującym źródłem tworzenia wartości zaczyna być wiedza, która stopniowo wypiera z tej roli pracę i kapitał. Kreatywność i innowacyjność stają się głównymi elementami wspierającymi rozwój i utrzymanie konkurencyjności firmy. Stałe podnoszenie kwalifikacji, permanentne uczenie się i dzielnie się wiedzą są obecnie koniecznością. Tym zadaniom sprzyja zatrudnianie pracowników z różnorodnym doświadczeniem zarówno zawodowym, jak i życiowym, z różnymi poglądami, umiejętnościami, odmiennym postrzeganiem możliwości rozwiązania lub pokonywania problemów. Inaczej mówiąc, dywersyfikacja doświadczenia, kreatywności i ryzyka osobowego. Zbudowaniu takiego zespołu sprzyja wdrożenie programu zarządzania różnorodnością m.in. w zakresie wieku, płci, niepełnosprawności. Pracownicy wnoszą do organizacji odmienny punkt widzenia, kreatywność i innowacyjność. Ekonomiczne rezultaty takich rozwiązań można łatwo policzyć. Zarówno badania amerykańskie2, jak i analizy prowadzone w krajach UE3 wskazują, że firmy, które zatrudniają zespoły mieszane: kobiety i mężczyzn w różnym wieku lub z określoną niepełnosprawnością, osiągają lepsze rezultaty w zakresie produktów czy usług, docierają do szerszej grupy konsumentów. Koordynacja procesu zarządzania różnorodnością, racjonalne wykorzystanie pracowników, także powyżej 50. roku życia, są bardzo istotnym wyzwaniem dla działów HR. Nadal w zespołach, wśród menedżerów, jest nastawienie na ludzi młodych. Bardzo często do określonych stanowisk z góry zakłada się dobór płci kandydata, np. stanowiska IT zdominowane są przez mężczyzn, a ewidencja księgowa, recepcja, stanowiska asystenckie są oferowane kobietom. Raport „Zarządzanie różnorodnością w Polsce”4 z 2009 r. opisuje opór niektórych organizacji przed wprowadzaniem działań tego rodzaju w Polsce, a w podsumowaniu pada zdanie: „Polska jest na po-czątku drogi ku zarządzaniu różnorodnością”.

Trzy lata później ponad połowa Top Employers Polska uznała różnorodność za jeden ze swoich priorytetów strategicznych, co podkreśla wagę tego tematu (zobacz wykres „Aspekty różnorodności uwzględniane przez Top Employers Polska 2012”). To łączy się nie tylko z uwzględnianiem różnorodności w oficjalnych raportach, ale też z zatrudnianiem osób, których zakres obowiązków obejmuje zadania związane z różnorodnością. Organizacje najczęściej analizują różnorodność zespołów pod kątem płci i wieku, rzadziej zwracają uwagę na niepełnosprawność, a inne aspekty są praktycznie nieobecne. Firma Orlen podkreśla, jak ważni są pracownicy o długim stażu pracy, organizując dla nich obchody kolejnych jubileuszy (35, 40 i 45 lat w firmie).

Zadania dla HR

Oczywiście pracownik, który ma pracować do 67. roku życia, oprócz dbałości o zdrowie i własną kondycję musi mieć świado-mość rosnących wymogów stawianych przez rynek pracy. Należą do nich: sprawność uczenia się, chęć i umiejętność samodoskonalenia, umiejętność rozwiązywania problemów, umiejętność docierania do informacji, zdolności komunikacyjne, projektowe podejście do zadań, organizacja pracy, zorientowanie na wynik. Należałoby osobom młodym, wkraczającym na rynek pracy, uświadamiać rosnące wymogi w zakresie wzrostu umiejętności. Być może już za 10 lat staną oni przed koniecznością całkowitego przekwalifikowania się i podjęcia pracy zarobkowej w zupełnie innym zawodzie. Ustawa, która podniosła wiek emery-talny do 67 lat, obejmie w 100 proc. kobiety, które dziś mają 39 lat, oraz mężczyzn, którzy obecnie mają 59 lat. Pełne skutki tej ustawy właściwie dotyczą osób dziś jeszcze młodych i aktywnych zawodowo. Dlatego tak ważne jest, aby uświadomić młodemu pokoleniu, że nie zawsze dane mu będzie wykonywać wyuczony zawód aż do momentu osiągnięcia wieku emerytalnego. Są zawody, dla których fakt ten jest oczywisty, np. komandosi, zawodowi sportowcy, tancerze baletowi, maszyniś­ci. Praktyka pokazuje, że zmiana dotyczy nie tylko pracodawcy, ale i zakresu zadań lub wykonywanego zawodu. Gotowość na ewentualną zmianę dziedziny wykonywanych prac powinna być wpisana w program własnego rozwoju. HR może mieć wpływ na kształtowanie postawy pracowników, aby w momencie np. likwidacji zakładu pracy lub likwidacji danego stanowiska nie było dramatów, a pracownik mógł mieć poczucie własnej wartości i szanse na rynku pracy, niezależnie od osiągniętego wieku. Firma Netia, należąca do Top Employers Polska 2012, robi krok w tę stronę, prowadząc programy promocji wartości firmowych poprzez gry i zabawy. To pokazuje, w jaki sposób postawa pracownika może mieć wpływ na jego sukces. Można wyobrazić so-bie, że w każdej organizacji podobne warsztaty promujące otwartość na zmiany mogłyby ułatwić pracownikom funkcjonowanie zarówno w organizacji, jak i poza nią w razie utraty stanowiska. Zarówno budowanie programów osłonowych finansowych na wypadek ryzyka utraty pracy, jak i kształtowanie postaw otwartych na zmianę powinno być wpisane w zadania HR w ramach przyjętej polityki kadrowej firmy mającej poczucie odpowiedzialności za zespół.

Alicja Masalska
ekspert HR z kilkunastoletnią praktyką menedżerską w międzynarodowych instytucjach finansowych: Citibank w Polsce, Bank Société Générale Oddział w Warszawie. Realizuje liczne projekty i wykonuje audyty HR.

Olga Niziołek
dziennikarka, tłumaczka języka niderlandzkiego. Na stałe współpracuje z Instytutem CRF. Interesuje się tematyką HRM, a szczególnie zagadnieniem równowagi między życiem prywatnym a zawodowym.

Artykuł ukazał się w Personelu Plus
 


1) Obliczenia na podstawie prognoz GUS z tabeli danych: „Ludność według płci i funkcjonalnych grup wieku, stan w dniu 31.XII”, http://demografia.stat.gov.pl/bazademografia/Prognoza.aspx (dostęp: 13 sierpnia 2012 r.), punkt „Polska”, nazwa zbioru: PUBL_prognoza_ludności_na_lata_2008_2035_00_Polska. Dane do obliczeń zostały pobrane z zakładki: „Roczniki”.
2) Jarosław Rubin o zarządzaniu różnorodnością, wpis stronie: http://www.diversity.com.pl/baza-wiedzy/dr-jaroslaw-rubin-o-o-zarzadzaniu-roznorodnoscia/ z 5 kwietnia 2011 r., opublikowany w kategorii „Ekspertki i eksperci o zarządzaniu różnorodnością”, dostęp: 1 sierpnia 2012 r.
3) K. Guziak, Kobiety w radach nadzorczych i zarządach spółek, http://www.kartaroznorodnosci.pl/pl/roznorodnosc/zarzadzanie-roznorodnoscia---artykuly.html?id=20, dostęp: 1 sierpnia 2012 r.
4) M. Gryszko, Raport: Zarządzanie różnorodnością w Polsce, publikacja Programu Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), lipiec 2009. Dostępna m.in. pod adresem http://undp.iq.pl/O-nas/Biblioteka/Raport-Zarzadzanie-roznorodnoscia-w-Polsce, dostęp: 1 sierpnia 2012 r.