Artykuł powstał na podstawie wywiadu z Martą Westrych-Andrzejczyk - Dyrektor Personalną DPD Polska.

 

1. Wprowadzenie

DPD Polska to prężnie działająca firma kurierska, należąca do francuskiego holdingu GeoPost, ciesząca się cenioną marką, rozpoznawalną w całej Europie. Organizacja powstała w 1991 r. jako Masterlink – mała lokalna firma, zajmująca się przede wszystkim przesyłkami miejskimi. W toku intensywnego rozwoju stała się częścią międzynarodowej firmy kurierskiej DPD, lidera w dziedzinie przesyłek drogowych.

Praca w strukturach projektowych z każdym dniem zyskuje na popularności. Termin „projekt” obarczony jest więc znaczeniem zarówno zwyczajowym, jak i bardzo technicznym. Jak kierować pracą w strukturach projektowych, by dała pożądane rezultaty? Z tym problemem zetknęło się kierownictwo firmy DPD, która w toku swojego rozwoju sprostać musiała zadaniom o coraz większej skali. Do pewnego momentu podchodzono do tego problemu niejako spontanicznie. Przyszedł jednak czas, gdy zwrócono uwagę na potrzebę usystematyzowania pewnych kwestii. W konsekwencji firma DPD zaplanowała długofalowy program szkoleń i rozwoju, obejmujący zarówno zarządzanie projektami, jak i doskonalenie umiejętności współdecydowania i brania odpowiedzialności. Program jest realizowany m.in. dzięki dofinansowaniu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.

 

2. Wobec nowych wyzwań rynku

Na ostatnich kilka lat przypada okres bardzo dynamicznego rozwoju organizacji – przyrost ilości dostarczanych paczek kształtował się w przedziale 40-50% w skali roku, a wzrost zatrudnienia od 10% do nawet 20%. Tak znaczące poszerzenie działalności wymusiło potrzebę przeobrażenia dotychczasowego podejścia do organizacji pracy.

Dodatkowym bodźcem do wdrożenia zmian stał się gwałtowny rozwój rynku usług kurierskich w Polsce w ostatnich latach, związany z pojawieniem się konkurencyjnych firm zachodnich o wielkiej renomie i długoletnim doświadczeniu. Rynek usług kurierskich dojrzewał, a klienci stawali się coraz bardziej wymagający. W związku z tym organizacja musiała zmierzyć się z coraz większą ilością dużych projektów, nierzadko o charakterze strategicznym. Obecnie jest w fazie realizacji projektu budowy nowej centralnej sortowni o nowoczesnym w skali europejskiej charakterze, który stanowi duży procent wydatków kapitałowych całej grupy GeoPost.

 

3. Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej

W organizacji zrodziła się potrzeba profesjonalnego przygotowania pracowników do prowadzenia coraz bardziej skomplikowanych, poważnych projektów. Co istotne, działania tego typu wymagają nie tylko praktycznych umiejętności. Jednym z najważniejszych elementów okazała się ścisła współpraca pomiędzy poszczególnymi działami. Do sprawnego i skutecznego wdrażania projektów niezbędna jest bowiem kooperacja w obrębie całej organizacji – pracownicy muszą wykazywać się umiejętnością myślenia w szerszej perspektywie, nie ograniczonej jedynie do ich macierzystego działu. Ze względu na dynamikę pracy projektowej cenną kompetencją jest także sprawna praca w strukturach poziomych, a nie hierarchicznych oraz gotowość do zmiany roli – członek zespołu projektowego może w kolejnym przedsięwzięciu pełnić funkcję menedżera projektu i na odwrót.

Postawiono na wytworzenie wśród pracowników swoistej kultury projektowej, silnie związanej z całością kultury organizacji. W jej ramach bardzo mocno akcentuje się decentralizację władzy, delegowanie decyzyjności i nieodzowne w takim przypadku zwiększenie poczucia odpowiedzialności. Przy takim rozłożeniu akcentów bardzo ważne jest nastawienie na drugiego człowieka i budowanie dobrych relacji między współpracownikami.

 

4. Przygotowanie i start programu zmian

Działania rozpoczęto od stworzenia działu zarządzania projektami. W 2007 r. stworzono stanowisko Senior Project Manager, którego rolą miało być stopniowe wprowadzanie kultury projektowej oraz konkretnych narzędzi niezbędnych do prawidłowego zarządzania projektami. Rok później powstał specjalny pion do spraw zarządzania jakością, bezpieczeństwem i projektami strategicznymi. Efekty działania tego pionu mają duże znaczenie w osiąganych przez firmę wynikach.

W tym samym 2009 r. powołano do życia program „Droga Projektowej Dojrzałości” (dalej: program DPD; zamierzona zbieżność pierwszych liter z nazwą firmy), realizowany w ramach współpracy działu personalnego i pionu zarządzania projektami strategicznymi. Program ma na celu właśnie zmiany w kulturze organizacyjnej i wprowadzenie konkretnych narzędzi zarządzania projektami.

Zamierzone cele będą realizowane w ramach trzech nurtów tematycznych:

  1. szkolenia,

  2. doradztwo strategiczne dla zarządu i najwyższej kadry kierowniczej,

  3. tworzenie konkretnych narzędzi, wspomagających zarządzanie projektami.

 

Osiągnięcia najlepszego efektu można oczekiwać wówczas, gdy cele w ramach każdego z nurtów będą realizowane równolegle i będą się wzajemnie się przeplatały.

 

5. Wstępna diagnoza

Firmie najbardziej zależało na tym, aby za pomocą programu DPD wykreować oczekiwane postawy i wdrożyć je w codziennej pracy. Jednym z najważniejszych pożądanych zachowań było poczucie współodpowiedzialności i współdecydowania – z naciskiem na wzmocnienie tych cech nie tylko w działalności projektowej, ale w pracy w ogóle. Jak jednak zmierzyć takie umiejętności miękkie?

Poproszono zewnętrzną firmę o przeprowadzenie audytu poczucia odpowiedzialności, aby zdiagnozować, w jaki sposób wpisuje się ona w kulturę organizacji. Celem tego badania było odpowiedzenie na kilka pytań:

  1. jak odpowiedzialność jest definiowana w firmie?
  2. w jaki sposób organizacja może wspierać budowanie poczucia odpowiedzialności?
  3. jakie narzędzia mogą być pomocne w budowaniu poczucia odpowiedzialności?

 

Diagnozę przeprowadzono za pomocą anonimowej ankiety, składającej się z kilkudziesięciu pytań, oscylujących wokół tego, jak pracownicy rozumieją odpowiedzialność w codziennej pracy. Inną metodą sprawdzającą poczucie odpowiedzialności wśród pracowników były spotkania w grupach fokusowych.

Na tyle, na ile można porównać wyniki różnych firm w tak pionierskiej dziedzinie, rezultaty badania w DPD były zaskakujące. Wykazały one bowiem, że większość pracowników utożsamia odpowiedzialność za zadanie z odpowiedzialnością za współpracę, podczas gdy na ogół te dwa pojęcia rozpatrywane są osobno lub pojęcie odpowiedzialności definiuje się jedynie jako odpowiedzialność za zadanie. Okazało się zatem, że wśród pracowników zauważalna jest potrzeba współpracy pomiędzy poszczególnymi działami, pionami czy osobami.

 

6. Szkolenia dla wszystkich

Szkoleniami związanymi z wdrażaniem programu DPD objęto wszystkie poziomy organizacji – od warstwy kierowniczej po podstawowych pracowników. Do każdej z grup skierowano innego typu zajęcia, dostosowane do potrzeb zarówno pracowników, jak i całej organizacji. W sumie szkoleniami objęto ponad 30% wszystkich zatrudnionych w DPD Polska. Część z tych osób bierze udział w większych cyklach szkoleniowych. Do końca cyklu zrealizowanych będzie 126 dni szkoleniowych i wydanych 938 certyfikatów.

O doborze uczestników szkoleń decydowało kilka czynników. Podstawowe kryterium, które wzięto pod uwagę, to rola pracownika w organizacji – czy już zajmuje się on zarządzaniem projektami lub czy będzie to robił w przyszłości. W ramach nurtu szkoleniowego przeprowadzono również cykl sześciomiesięcznych szkoleń dla 18 wybranych z organizacji Project Managerów, czyli kierowników projektów. Jako że uznano przejście przez cykl szkoleń i możliwość międzynarodowej certyfikacji za aspekt motywujący, to ofertę skierowano przede wszystkim do osób najbardziej dla organizacji wartościowych, takich w które inwestycja przyniesie prawdopodobnie największe spodziewane efekty. Ważnym aspektem był potencjał danego uczestnika, czyli to czy posiada zalążki pewnych najistotniejszych w zajmowaniu się projektami kompetencji, które miały być kształtowane podczas kursów. Nominacji do programu dokonywali dyrektorzy poszczególnych pionów funkcyjnych w porozumieniu z dyrektorem działu personalnego i dyrektorem pionu zarządzania projektami strategicznymi.

 

7. Teoria i praktyka

Szkolenia i warsztaty z jednej strony dotyczą technicznych aspektów zarządzania projektami: rola i zadania skutecznego sponsora, funkcje i obowiązki członka komitetu sterującego, metodyka zarządzania projektami, finansowe aspekty projektów, zasady pracy zespołów projektowych, metodyka i narzędzia pracy projektowej, z drugiej zaś strony położono nacisk na miękkie aspekty zarządzania projektami: zasady komunikacji zespołowej, budowanie odpowiedzialności w zespołach projektowych, podejmowanie odpowiedzialności w zespołach projektowych.

Ten drugi rodzaj szkoleń był dla organizacji bardzo ważny ze względu na potrzebę krzewienia kultury projektowej, którą wskazano jako jedną z najistotniejszych. W jego ramach zorganizowano serię bardzo praktycznych szkoleń, dotykających codziennych aspektów pracy, np.:

  1. pokazywanie w jaki sposób kierownicy mogą budować odpowiedzialność wśród pracowników w codziennej pracy;
  2. jak pracownicy mogą pokazywać odpowiedzialność;
  3. podstawowe zasady komunikacji w projekcie;
  4. czym różni się komunikacja w pracy projektowej od komunikacji w strukturach hierarchicznych.

 

Jednakże dla firmy istotne jest nie tylko wyposażenie pracowników w wiedzę, dotyczącą zarządzania projektami, ale także ugruntowanie zdobytych umiejętności w praktyce. Dlatego też w DPD kładzie się nacisk na to, by po zakończeniu pewnego etapu cyklu szkoleniowego angażować jak najszerszą rzeszę pracowników do projektów. Oczywiście nie na każdym poziomie jest to możliwe. Są osoby, które z racji swojej roli w organizacji biorą częstszy udział w projektach, a są i takie, które jeszcze nie miały okazji podjąć się zadań o takim charakterze. Dotyczy to zwłaszcza zatrudnionych na podstawowych stanowiskach specjalistycznych poza centralą.

 

8. Motywująca certyfikacja

W ramach nurtu szkoleniowego przeszkolono i certyfikowano jedenastu menedżerów projektu. Większość z nich już przed szkoleniem na co dzień uczestniczyła w projektach jako członkowie zespołów lub zarządzający projektem. Osoby te przeszły przez półroczny cykl bardzo intensywnych szkoleń z metodyki zarządzania projektami, aspektów finansowych zarządzania projektem, komunikacji i pracy zespołowej, zarządzania ryzykiem i prawnych aspektów projektu.

Kolejnym krokiem było zebranie i powtórzenie wiedzy z całości kursu i samo podejście do certyfikacji. Przygotowanie do egzaminu końcowego wymagało od uczestników bardzo ciężkiej pracy związanej z koniecznością samodoskonalenia się, bowiem wiedza wyniesiona ze szkoleń nie była wystarczająca do osiągnięcia sukcesu podczas końcowej weryfikacji.

Certyfikacja jednakże nie była celem w samym w sobie. Możliwość podejścia do końcowego egzaminu odgrywała przede wszystkim rolę motywatora, gdyż wykształcanie nowych umiejętności czy narzędzi jest tym skuteczniejsze, im bardziej wynika z wewnętrznej motywacji pracownika. Firma daje mu możliwości rozwoju, organizuje szkolenia i pokrywa koszty certyfikacji, ale ostateczna decyzja o przystąpieniu do egzaminu certyfikacyjnego leży w gestii każdego uczestnika szkolenia indywidualnie. Ostatecznym i najważniejszym celem szkoleń jest bowiem wykształcenie konkretnych umiejętności i podniesienie kompetencji pracowników, a nie uzyskanie dokumentu.

Menedżerowie, którzy przeszli przez całość cyklu szkoleniowego, zajmują się obecnie prowadzeniem działań kluczowych dla rozwoju firmy, takich jak projekt wdrożenia elektronicznych skanerów listów kurierskich czy projekt automatyzacji rozliczeń i inne. Umiejętności, w które zostali wyposażeni podczas kursów, mają im posłużyć do krzewienia kultury projektowej w organizacji i wspomagania wdrażania do firmy świadomego zarządzania projektami.

 

9. Warsztaty dla zarządu

Drugi nurt zmian to doradztwo strategiczne dla zarządu i najwyższej kadry kierowniczej. Jednym z ważnych elementów wdrażania w organizacji kultury projektowej były warsztaty dla członków zarządu. O ich zorganizowanie poproszono zewnętrzną wyspecjalizowaną firmę. Podczas spotkań zastanawiano się, jakie znaczenie dla firmy ma zarządzanie projektami – po co jest wdrażane, w jaki sposób ma wesprzeć organizację pracy, jak może się przyczynić do osiągania celów strategicznych.

Celem warsztatów było wykreowanie wspólnej dla całości firmy idei zarządzania projektami. Spotkania te nadal trwają, ale już przyczyniły się do usystematyzowania wizji rozwoju firmy i otworzyły drogę dla nowych rozwiązań.

Jednym z ważnych aspektów programu DPD – akcentowanym szczególnie w nurcie doradztwa strategicznego – było obudzenie wśród kadry kierowniczej poczucia, że ich postawa w pracy jest wzorcem dla podwładnych. Dlatego położono szczególny nacisk na kształtowanie pożądanych, z perspektywy kultury organizacyjnej, postaw najwyższych menedżerów i dyrektorów poszczególnych pionów.

Nurt doradztwa strategicznego potraktowano jednakże jedynie jako pewne wsparcie dla działań codziennych, takich jak indywidualne spotkania doradcze czy management by walking around, czyli kształtowanie oczekiwanego podejścia do kwestii współpracy poprzez codzienne rozmowy.

 

10. Sposoby i narzędzia wspierania zarządzania projektami

Trzeci nurt zmian to zapewnienie menedżerom i pracownikom stałego dostępu do zestawu narzędzi i metod wspierających zarządzanie projektami. Realizując ten cel, powołano specjalną jednostkę, której celem jest koordynacja projektów w obrębie całej organizacji - Biuro Wsparcia Projektów.

Do obowiązków biura należy m.in. koordynacja zasobów pomiędzy poszczególnymi projektami i raportowanie do zarządu statusu projektów strategicznych. Ważnym zadaniem tej sekcji jest także tworzenie nowych oraz wspieranie już istniejących narzędzi niezbędnych w zarządzaniu projektami, a także krzewienie wiedzy projektowej w organizacji przy wykorzystaniu różnych środków, takich jak intranet czy gazeta firmowa.

Kolejnym elementem, na który położono nacisk w DPD było wytworzenie konkretnych systemów i narzędzi wspomagających zarządzanie projektami w organizacji, m.in.:

  1. model kompetencji członka zespołu projektowego, sponsora i menedżera projektu,
  2. baza zasobów ludzkich, uczestniczących w projektach, zawierającej informacje na temat pracownika, projektów, w których uczestniczył i kompetencji, jakimi się wyróżnia.

 

W ramach wspierania zarządzania projektami opracowano także:

  1. narzędzie project brief, czyli Kartę Projektu,
  2. narzędzie lessons learned, czyli sposób wyciągania wniosków na podstawie zdobytych doświadczeń,
  3. bazę wiedzy projektowej,
  4. formularze, służące do zarządzania harmonogramem projektem.

 

Co ważne, kreując narzędzia, firma nie posługuje się jedną konkretną metodyką. Za najbardziej efektywne uznano opracowanie własnych pomysłów opartych na najlepszych elementach zaczerpniętych z różnych metodyk, np. IPMA czy Prince2. Często zatem pracownicy działu HR sięgają po rozwiązania niekoniecznie związane bezpośrednio z problematyką zarządzania zasobami ludzkimi.

W ramach pracy nad narzędziami stworzono Księgę Zarządzania Projektami. Jest to kilkudziesięciostronicowy dokument, który kompiluje wiedzę głównie z zakresu twardych, technicznych umiejętności. Ponadto w intranecie stworzono zakładkę, w której zebrano najważniejsze informacje, dotyczące pracy projektowej. Są one sformułowane przy pomocy prostego, niespecjalistycznego języka i mogą być źródłem wiedzy dla kogoś, kto dopiero zaczyna przygodę z projektami. Jednocześnie zakładka zawiera bardzo konkretne i praktyczne wskazówki dla osób, które są na wyższym poziomie wiedzy projektowej.

 

11. Model kompetencji w pracy projektowej

Jednym z ważniejszych narzędzi wspierających wdrażanie świadomej kultury zarządzania projektami stał się model kompetencyjny. W celu jego opracowania powołano interdyscyplinarny zespół architektów kompetencji, składający się z przedstawicieli różnych szczebli organizacji. Były to osoby, które mają doświadczenia w pracy projektowej. Ich intensywna, kilkumiesięczna praca zaowocowała opracowaniem swoistego katalogu konkretnych kompetencji, jakich oczekuje się od osób, biorących udział w projekcie. Najpierw zdefiniowano pożądane zachowania, a następnie określono, jakie kompetencje kryją się za danymi wskaźnikami behawioralnymi. Opis dotyczył każdej roli w zarządzaniu projektami osobno: sponsora projektu, kierownika projektu i członka zespołu projektowego. Zdefiniowano także prawa i obowiązki pracowników pełniących poszczególne role projektowe.

Model kompetencji jest niezwykle szczegółowy i precyzyjny – wyróżniono cztery poziomy natężenia danej kompetencji, a na każdym z nich określono charakterystyczne i oczekiwane zachowania. Do każdej z ról przypisano sześć lub siedem kompetencji. Taki poziom szczegółowości sprawia, że narzędzie to jest bardzo praktyczne z punktu widzenia menedżerów, niezwykle pomocne przy planowaniu ścieżek rozwoju podwładnych. Dzięki bardzo jasnej informacji zwrotnej, którą daje, pracownicy wiedzą, co już udało im się osiągnąć, a nad czym muszą jeszcze pracować.

Opracowanie modelu niesie ze sobą wiele korzyści, przede wszystkim wzrost świadomości poszczególnych ról oraz wzrost samomotywacji i zaangażowania pracowników. Ważnym efektem jest zwiększenie świadomości potrzeb rozwojowych – jeśli pracownik dokładnie wie, czego się od niego oczekuje, to potrafi ukierunkować swój rozwój w odpowiednią stronę.

Ocena kompetencji i zaangażowania pracownika może być także jednym z elementów, warunkujących przyznanie premii. Oprócz tego modele kompetencyjne staną się w przyszłości podstawą do opracowania systemu ocen w pracy zespołów projektowych.

 

12. Egzamin z dojrzałości

Program „Droga Projektowej Dojrzałości” w DPD Polska z pewnością przyczynia się do osiągnięcia celu, jakim jest wdrożenie kultury projektowej tak, aby wrosła ona w codzienne życie organizacji. Precyzyjnie zostanie to zmierzone dopiero po zakończeniu programu. Planuje się wówczas powtórzenie audytu odpowiedzialności po to, by zmierzyć przyrost świadomości i zmianę postaw w tym zakresie.

Zwieńczeniem prac będzie audyt przeprowadzony przez sędziego kompetencyjnego, który stwierdzi, czy w organizacji osiągnięto czwarty poziom dojrzałości projektowej zgodnie z modelem Capability Maturity Model. Audyt ten ma być jedynie zewnętrznym potwierdzeniem poziomu rozwoju, nie jest natomiast (podobnie jak certyfikacja menedżerów) celem samym w sobie. Prawdziwym sprawdzianem okaże się to, czy całe przedsięwzięcie związane z krzewieniem kultury projektowej, przekłada się na osiąganie celów strategicznych.