Teraz, drogi Czytelniku sam wybierz bardziej prawdopodobne zakończenie tej historii:

Scenariusz A: Mateusz z biciem serca otwiera załącznik. Szybko przewija wskaźniki finansowe (masą marży to niech się martwi księgowość),  szukając tabeli z listą najlepszych handlowców. Znał na pamięć metodykę przekazywania tej informacji. Będzie dziesięciu najlepszych handlowców, następnie – jeśli nie jesteś jednym z nich – pokażą twoje miejsce w rankingu, na przykład nr 48. Taki gest miłosierdzia. JEST! A niech to! Tak blisko! Mateusz patrzy na cyfrę 7 przed swoim nazwiskiem. Pierwsza piątka wyjedzie na weekend do Barcelony. Miejsca od szóstego do dziesiątego otrzymają pendrive z ebookiem Obudź w sobie olbrzyma. No dobra. Mateusz uruchamia proces racjonalizacji. W Barcelonie przecież już byłem. Zobaczymy się za kwartał! Loguje się do CRM i w głowie układa początek rozmowy sprzedażowej z kolejnym klientem.

Scenariusz B: Mateusz zobaczył maila o wynikach kwartalnych. Jednak pamiętał dobrze, że wczoraj późnym popołudniem z kadr przyszła informacja, iż firma zatrudniła nowego pracownika. Odnalazł tę wiadomość i wylewnie powitał nową koleżankę, zapewniając o gotowości do pomocy. Na profilach społecznościowych odnalazł jej zdjęcie. Po chwili namysłu wysłał jeszcze do kadr propozycję, że gdyby szukali opiekuna wdrożenia, to on chętnie podejmie się tego zadania. Następnie, już z filiżanką kawy wrócił do maila z groźnie brzmiącym tytułem Wyniki kwartalne sprzedaży. Omiótł wzrokiem ranking sprzedawców i skupił się na wolumenie sprzedaży produktu G-11. Tutaj jest błąd! Łącznie sprzedano tylko 70 sztuk? Przecież ja sam w zeszłym miesiącu sprzedałem 55! Wzburzony chwyta telefon i wybiera numer szefa produktu G-11.

Rywalizacja – pomaga czy przeszkadza?

Reakcja Mateusza pokazuje, że nie każdy z takim samym entuzjazmem podejmie rywalizacyjną rękawicę rzuconą pracownikom przez organizację. A to, że firmy taką rękawicę rzucają (lub rzucają nią w pracowników) jest oczywiste. Biznes liczy na następujące profity z rywalizacyjnego środowiska pracy:

  • wreszcie będzie wiadomo, kto jest najlepszy;
  • najlepszych będziemy nagradzać zgodnie z zasadą szefa GE Jacka Welcha, który mówił, że niesprawiedliwością jest traktowanie wszystkich równo;
  • najsłabsi, widząc to, że są najsłabsi, ruszą w górę stawki. A ponieważ ci z góry także nie będą chcieć stać w miejscu, wszyscy na tym skorzystają;
  • jeśli nie ruszą w górę, trzeba będzie umożliwić im awans „poza strukturami firmy”. Bardziej światłe firmy najpierw poszukają możliwości wykorzystania potencjału takich osób w inny sposób w tej samej organizacji;
  • nikt nie jest samotną wyspą, działamy w zespole, każdego dnia porównując się do innych. Stwórzmy więc przejrzyste i uczciwe sposoby mierzenia i porównywania wyników;
  • jeśli będą rywalizować, będą mogli się rozwijać. 

Z powyższych oczekiwań biznesu od rywalizacji, na uwagę zasługują dwie jasne i dwie ciemne strony rywalizacji. Na początek dwie możliwe korzyści z rywalizacji:

Rywalizacja, a właściwe rzetelne mierzenie wyników pozwala określić, kto jest najlepszym pracownikiem w twojej firmie.

W tym sensie rywalizacja najbardziej zbliża się do sportu. Wielu mistrzów osiąga wybitne rezultaty właśnie w czasie zawodów, gdzie mogą zdrowo rywalizować z innymi najlepszymi. W tym znaczeniu biznes może inspirować się rywalizacyjnymi sportami. Zdrowa organizacja stworzy mi środowisko dobre do porównania swoich osiągnięć z innymi w mojej klasie i mojej lidze. W erze wojny o talenty jest to kluczowa informacja – kto jest najlepszy i kto „pociągnie” moją firmę za kilka lat.

Rywalizacyjny klimat w organizacji zapobiega marazmowi, zastygnięciu w strefie komfortu i daje szansę na poczucie postępu.

Poczucie postępu jest jedną z najsilniejszych potrzeb pracownika, każdego człowieka. Świadomość, że dziś jestem w czymś lepszy, niż byłem wczoraj, a jutro będę lepszy, niż jestem dziś, jest motorem rozwoju i jednym z najważniejszych elementów wyróżniających najlepszy dzień pracy pracowników. Jednocześnie rywalizacja wewnątrz firmy jest tylko odbiciem rywalizacyjnego środowiska dookoła organizacji, która przecież zmaga się z konkurencją. Chyba że organizacja jest finansowana ze środków budżetowych, wówczas konkurencja nie jest odczuwalna, a sama rywalizacja może być niemile odbieraną dysfunkcją zgodnie z zasadą „żywopłotu” (przycinamy do najniższego).

A teraz dwie możliwe ciemne strony rywalizacji:

To nie fair.

Stworzenie środowiska fairness jest jednym z najtrudniejszych wyzwań systemów motywacyjnych i premiowych opartych o rywalizację. Jeśli grasz w rywalizację, to właśnie brak uczciwości będzie najczęstszym z zarzutów, z którym się spotkasz. Nie miałem na to wpływu! Czas działał na moją niekorzyść! Mój region jest inny, warunki pracy mam gorsze już na starcie! Nie daliście mi szansy, bym się rozkręcił… Oczywiście brzmi to jak szukanie wymówek, jednocześnie o ile sport przez ostatnie kilkadziesiąt lat wykonał mnóstwo w dziedzinie uczciwego mierzenia wyników, to biznes ma jeszcze mnóstwo do zrobienia.

Mnie wyścig szczurów nie interesuje.

Rywalizacja nie ma dobrej prasy. Nieustanne porównywanie się z innymi, gonienie za metą, która jest ruchomym celem i ciągle się oddala… To demotywujące i obrazowa metafora tych inteligentnych gryzoni w klatce jest czytelna i bolesna dla tysięcy pracowników biurowców na całym świecie. To nie jest moja gra! mówią. Ok, będę realizować te narzucone cele, by być lepszym nić ten drugi. Jednak już teraz wiem, że te wskaźniki są błędne, nie służą firmie – ale skoro właśnie to TE WSKAŹNIKI PORÓWNUJECIE, to te będę realizować. Widać ktoś tam na górze wymyślił takie zasady, trudno.
To drugie, po fairness, wielkie wyzwanie rywalizacji. Jak stworzyć rywalizacyjne środowisko pracy i nie zabijać odpowiedzialności za całość firmy, zaufania profesjonalnego, otwartości na drugiego pracownika i zdrowego rozsądku?

Grasz, by wygrać. Jeśli nie ma znaczenia, kto wygra a kto przegra, to po co mierzyć wyniki? - Vince Lombardi

Niech wygrają wszyscy

Czyli kto wygrał? Pytam na końcu, zgodnie z dewizą słynnego amerykańskiego trenera futbolu, Vince Lombardi. I tutaj sport najbardziej oddala się od biznesu, w którym jest zdecydowanie więcej gier o sumie niezerowej, czyli takich, w których naprawdę wszyscy mogą wygrać. A nawet powinni. Dwa przykłady z brzegu: onboarding i wiedza o produktach firmy.

  • Na najlepiej wdrożonego pracownika, który przejdzie rzetelnie cały proces, zda najlepiej egzamin podsumowujący czeka nagroda – miejsce parkingowe zaraz przed wejściem do budynku!
  • Zaraz zaraz, a to nie chodzi czasem o to, by KAŻDY nowy pracownik został wdrożony tak samo dobrze? By nabył dokładnie tyle samo wiedzy, a potem był pracownikiem działającym na 100% swoich możliwości? Bo jeśli nagrodzimy tylko jednego, to reszcie wyślemy sygnał – tak właściwie to dopuszczamy słabsze wdrożenie, a potem wyższą usterkowość w pracy, niższe standardy obsługi klientów. Bo mamy tylko jedno miejsce parkingowe zaraz przy wejściu.

Identyczna sytuacja jest z nabyciem wiedzy produktowej i tej o procesach firmy (nie możemy dopuścić i zgodzić się na to, by ktoś znał tylko połowę produktów i co trzeci proces.

W tych obszarach mają wygrać wszyscy pracownicy. A z kim tu rywalizować? Chyba tylko z samym sobą!

Rywalizacja jest cechą osobowości?

W koncepcji silnych stron Gallupa rywalizacja jest jednym z talentów (czyli naturalnych predyspozycji do działania, myślenia i postrzegania świata). Rywalizacja ma swoje źródło w porównywaniu. Patrząc na świat, osoba z tym talentem (Mateusz w pierwszej historii) instynktownie porównuje dokonania innych. Nie jest dla takiej osoby ważne, jak bardzo się starała czy też jak szlachetne były jej intencje. Jeśli nawet zrealizował cel, ale inni poradzili sobie lepiej, czuje, że jego osiągnięcie jest niepełne. Gra, żeby wygrać. Tak jak każda inna koncepcja bazująca na naturalnych predyspozycjach osobowościowych, tak i model silnych stron wysyła jasny sygnał: ludzie są różni, jedni bardziej lubią rywalizację (mają mniejsza ugodowość i większą dyrektywność), a inni mniej! Jedni maja talent rywalizacji, a inni – talent zgodności czy relacji.
Dziś jesteśmy już pewni: rywalizacja JEST cechą osobowości. Mateusz w drugiej historii NIE jest osobą naturalnie rywalizacyjną, jakkolwiek dziwne wydaje się tobie i mnie jego zachowanie.

A może gRywalizacja?

Skoro wiemy już, że metafory sportowe mają swoje dobre strony (fair play, rzetelność porównywania) i słabości (wygrać może tylko jeden, na podium złoto dostanie tylko zwycięzca), to może gdzie indziej poszukać inspiracji do mądrej rywalizacji, która uskrzydla?
Tym światem mogą być gry. Bardzo popularne jest podejście do grywalizowania, czyli przenoszenia mechanizmów ze świata gier do świata, który z grami się nam nie kojarzy dosłownie (na przykład biznes) i uruchamiania tych mechanizmów do biznesowych procesów (na przykład opisanego wyżej onboardingu czy nabywania wiedzy produktowej, ale także do rozwoju, szkoleń, programów talentowych, sukcesji i wielu innych).

Jakie to mechanizmy ze świata gier, które mogą być uskrzydlającą rywalizacją? Słowo uskrzydlenie (ang. Flow) używam świadomie, bo jest ono jednym z najciekawszych odkryć psychologii pozytywnej (dziedziny psychologii, która analizuje, co czyni człowieka szczęśliwym, zadowolonym i efektywnym w życiu). Flow to stan, w którym pracownik lub gracz gier komputerowych styka się z narastającym poziomem trudności zadań (levele). A ponieważ jego kompetencje także rosną, jest ciągle w tzw. flow zone (strefie uskrzydlenia). Angażuje się (a gracz nawet zatraca, zapominając o upływie czasu) w wykonywanie zadań. Jeśli byłyby one za trudne, efektem byłaby frustracja. Jeśli zadania byłyby za łatwe – efektem byłaby nuda. A tak oto mamy pełne zaangażowanie, a rywalizujemy z zadaniem i z samym sobą.

Ale nie tylko! W grach podstawową funkcją jest zdobywanie punktów i choć mechanizmów grywalizacyjnych jest bardzo wiele (kilkadziesiąt), to punkty dają możliwość porównywania się z innymi (czyli naszej rywalizacji). W zgrywalizowanych procesach on-line tę funkcję mają rankingi. I są one niezwykle popularnym miejscem, gdzie pracownicy – gracze porównują swoje osiągniecia z innymi.

Autor: Krzysztof Filarski, partner zarządzający w firmie doradczo-szkoleniowej Westhill Consulting