Cisco (cz. 1) – Najlepszy Pracodawca 2008 roku

Rozmowa z Małgorzatą Gałecką, Dyrektorem ds. Personalnych w firmie Cisco Sytems Poland Sp. z o.o. oraz Regionalnym Dyrektorem ds. Personalnych dla krajw bałtyckich. Firma Cisco została laureatem I miejsca w Badaniu Najlepsi Pracodawcy 2008 w Polsce, organizowanego przez Hewitt Associates.

Serwis HR (SHR): Jakie rozwiązania w dziedzinie HR zadecydowały o sukcesie Cisco w konkursie Badanie Najlepszy Pracodawca?

Badanie ujawniło, że pracownicy najwyżej oceniają panujące w firmie relacje. Jesteśmy firmą o płaskiej strukturze organizacyjnej. To bywa ogromną zaletą, ale też czasem i pewnym utrudnieniem, zwłaszcza dla HR. Zaleta płaskich struktur polega na tym, że nie rozwarstwiają naszej społeczności, nie wprowadzają hierarchii. Dzięki temu w firmie funkcjonuje bardzo dobra komunikacja i pozytywne relacje między ludźmi. Nie zdarzają się sytuacje, gdy ktoś pracujący na niższym stanowisku czuje się z tego powodu w jakiś sposób gorzej traktowany. Polityka otwartych drzwi również ułatwia komunikację między przełożonymi a pracownikami w firmie.
Utrudnienia wynikające z płaskich struktur są związane z tym, że w firmach trudniej jest wyznaczyć ścieżkę kariery dla pracowników oraz zaplanować ją w czasie. Myśląc więc o rozwoju ludzi w organizacji, coraz częściej rozważamy możliwości rozszerzania obowiązków, czyli budowania karier poziomych. Niewątpliwym atutem jest tu możliwość planowania rozwoju w strukturach regionalnych w ramach korporacji. Chętnie też z tego korzystamy – w całym regionie Europy Centralnej i Wschodniej najwięcej wysokiej klasy specjalistów, kierowników i dyrektorów pochodzi do tej pory właśnie z Polski.

SHR: Czy po raz pierwszy brali Państwo udział w badaniu Hewitt Associates Najlepszy Pracodawca w Polsce?

To był nasz debiut. Przyznam, że choć kierowani pokusą i wizją zwycięstwa, chyba nie do końca sądziliśmy, że zajmiemy wymarzone pierwsze miejsce. Po raz pierwszy przystąpiliśmy do badania i od razu taki sukces!

SHR: Cisco Polska zajęło 5 miejsce na liście Najlepszych Pracodawców 2008 w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, to wielkie wyróżnienie. Czy to badanie było zbliżone do BNP?

Badanie to było kontynuacją badań krajowych. Wyniki krajowe BNP są wykorzystywane w badaniu regionalnym, również prowadzonym przez Hewitt Associates. Geograficznie ten region wygląda trochę inaczej niż nasz region Centralnej i Wschodniej Europy, bowiem jest poszerzony o Austrię, Rosję i Ukrainę, obejmując w sumie 12 krajów. Piąte miejsce w regionie Środkowo-Wschodniej Europy to rzeczywiście bardzo dobry wynik i kolejny powód do dumy i satysfakcji.

SHR: Jak pracownicy zareagowali na zdobycie przez firmę I miejsca?

Byli naprawdę bardzo, bardzo dumni. Celebrowaliśmy to wydarzenie ogromnym tortem z logo najlepszego pracodawcy. Dodam, że na terenie biura były przeprowadzane krótkie nagrania na potrzeby TVN z udziałem naszych pracowników, Dyrektora Generalnego i moim. Pracownicy udzielali bardzo pozytywnych komentarzy. Inni z dumą później zaś pokazywali swoim znajomym linki do tych nagrań, zamieszczonych w Internecie. Jednym słowem pracownicy doceniają, że pracują w naszej firmie oraz że to, co zostało powiedziane publicznie na antenie, nie jest tylko kolorową oprawą, która często może mijać się z rzeczywistością.

SHR: Nie mieli Państwo żadnych obaw przed wzięciem udziału w badaniu?

Może zabrzmi to mało skromnie, ale nie. Mamy świadomość, że jesteśmy dobrze oceniani przez naszych pracowników, jako, iż regularnie robimy badania satysfakcji pracowniczej, zwane w Cisco Pulse Survey. Wyniki tych badań wskazują na bardzo wysoki poziom zadowolenia, a Polska, od jakiegoś już czasu, wyróżnia się poziomem satysfakcji pracowniczej w regionie. W zależności od ocenianej kategorii najniższy poziom satysfakcji waha się w granicach 75%, najwyższy zaś osiąga 98%. Wiemy, że ludzie są zadowoleni z pracy w Cisco, w związku z czym nie mieliśmy obaw startując w badaniach Hewitt. Wiedzieliśmy, że dobrze wypadniemy, byliśmy jednak pozytywnie zaskoczeni, że aż tak dobrze. Wyróżnienie to jest dla nas potwierdzeniem, że jesteśmy bardzo dobrym pracodawcą. A jednym z najważniejszych wyzwań HR w kolejnych latach będzie utrzymanie tej pozycji.

SHR: Co sprawdza się w Państwa organizacji, z czego jesteście dumni?

Wspomniałabym tutaj o programie referencji pracowniczych – Amazing People. Około 80% naszych pracowników jest zatrudnianych z rekomendacji pracowniczych. Bardzo rzadko korzystamy z pomocy agencji rekrutacyjnych czy headhunterskich. Nasi pracownicy najlepiej znają rynek, wiedzą, kogo warto zarekomendować i kto chciałby dla Cisco pracować. W związku z tym pracownicy najczęściej rekomendują jako kandydatów do pracy osoby, z którymi zetknęły się w biznesie. Cieszę się, że pracownicy podchodzą do tego bardzo rozsądnie, bowiem rekomendując osobę, firmują ją swoim nazwiskiem i biorą pod uwagę, czy wpasuje się ona w ramy kulturowe firmy. Mamy tu naprawdę bardzo wysoką skuteczność. Pracownicy dostają nagrody pieniężne z tego tytułu – jeżeli osoba przez nich zarekomendowana zostanie zatrudniona, to pracownik dostaje gratyfikację finansową.

Drugi korporacyjny program, który się doskonale w Cisco sprawdza i jest, w mojej opinii, absolutną „perełką” na rynku, to Cisco Sales Associates Program, skierowany do absolwentów uczelni wyższych. Jest to rodzaj trwającej jeden rok Akademii organizowanej w Amsterdamie. Program jest niezwykle kosztowny, jednak w pełni sponsorowany przez Cisco. Są to intensywne zajęcia praktyczne i teoretyczne (od godz. 9 do 17–18), odbywające się 5 dni w tygodni. W trakcie zajęć przekazywana jest wiedza nt. technologii Cisco, produktów firmy, ale i umiejętności prezentacji, skutecznej komunikacji, umiejętności pracy w warunkach stresogennych, umiejętności sprzedażowych, oraz zajęcia w laboratoriach. W trakcie trwania programu uczestnicy odbywają też praktyki w oddziałach krajowych Cisco, w których będą później zatrudnieni i uczestniczą w konkretnych projektach dla klientów. Nabór do programu trwa cały rok. Pod wskazanym na naszej stronie adresem można złożyć aplikację. Do programu zazwyczaj aplikuje kilkaset osób. Ich aplikacje przechodzą wieloetapową selekcję, której ostatecznym etapem jest Assessment Center. AC odbywa się raz w roku w Warszawie i w Istambule w ramach naszego regionu. W tym roku do AC zakwalifikowało się 10 absolwentów chętnych do późniejszej pracy w biurze w Polsce. Z tych 10 osób wyłoniliśmy 3, które pojechały już do Amsterdamu. Po ukończeniu szkolenia z sukcesem, jej absolwenci otrzymują pracę w jednym z biur Cisco. W Polsce od 2 lat koncentrujemy się głównie na kandydatach na stanowiska Młodszych Inżynierów Wsparcia Sprzedaży (stanowiska techniczne). Zasadniczo jednak, do programu mogą startować zarówno osoby o profilu sprzedażowym jak i technicznym.

SHR: Co wypadło najlepiej w badaniu?

Reputacja firmy (96%) oraz warunki pracy i zasoby (91% dla obu czynników); to one zostały ocenione najwyżej przez naszych pracowników. Przez reputację rozumiem zarówno to, jak firma jest postrzegana na rynku, jak i postrzeganie Cisco przez pracowników.

SHR: Co uznałaby Pani za mocną stronę Cisco?

Wizją naszej firmy jest, trzymając się oryginalnej wersji językowej: „changing the way we work, live, play & learn” przy zastosowaniu technologii. To jest nasz core business, który powoduje, że ludzie przy zastosowaniu technologii zmieniają sposób, w jaki uczą się, bawią, spędzają wolny czas. Jesteśmy promotorami tych rozwiązań, więc nasi pracownicy sami z nich chętnie korzystają. Ludzi i technologie wymieniłabym jako czynniki przewagi konkurencyjnej Cisco. Natomiast do zalet Cisco jako najlepszego pracodawcy zaliczyłabym niewątpliwie nieograniczone wprost możliwości rozwoju, elastyczne środowisko i czas pracy, w tym możliwość telepracy, dobrą politykę benefitów, oraz delegowanie uprawnień do podejmowania szeregu decyzji na możliwie najniższych szczeblach organizacyjnych (ang. empowerment) oraz otwartą komunikację w firmie i coś, co pracownicy określają jako luz i „fun”.

SHR: Korzystają Państwo z systemu telepracy, jest to dosyć nowe rozwiązanie na naszym rynku. Jak Pani ocenia wspieranie tego rozwiązania przez polski kodeks pracy?

Powiedziałabym, że kodeks pracy robi pierwsze kroki, bo zmiany w tym zakresie pojawiły się bardzo niedawno. Istnieje prawna możliwość zakwalifikowania pewnej grupy stanowisk, które mogą pracować w systemie telepracy. Znane są też warunki brzegowe określające, jakie wymogi muszą zostać spełnione, aby umożliwić telepracę. Tak naprawdę jednak nie ma jeszcze ustabilizowanych praktyk w tym obszarze. Jest to rozwiązanie, które się dopiero kształtuje na naszym rynku.

SHR: Państwo z telepracy korzystają jednak już dłuższy czas. Co sprawiło, że zdecydowali się Państwo z niej korzystać?

Technologie Cisco umożliwiają podłączenie się do zasobów firmy oraz komunikację praktycznie w każdym miejscu i o każdej porze, ułatwiając praktyczne zastosowanie telepracy.

Wszyscy pracownicy firmy zostali wyposażeni w komputer, telefon komórkowy i telefon stacjonarny, z których można korzystać w biurze, w podróży i w domu. Dzięki wirtualnym sieciom prywatnym budowanym w oparciu o Internet, pracownik może np. odebrać i wysłać swoją pocztę elektroniczną, zadzwonić do dowolnego pracownika czy też klienta na całym świecie lub skorzystać z jednego z wielu systemów informatycznych firmy. Jedyne co pracownik potrzebuje, to podłączenie do Internetu – w domu i w podróży. Może to być łącze stacjonarne lub bezprzewodowe (komórkowe lub typu WLAN). To od pracownika i charakteru jego pracy zależy, w jaki sposób wykorzysta możliwość zdalnego dostępu do sieci Cisco.

Telepraca daje przede wszystkim oszczędność czasu, elastyczność i wzrost efektywności pracy. Zdalna współpraca to możliwość wykorzystania synergii i kreatywności.

SHR: W jaki sposób zaspokajają Państwo potrzeby pracowników? Jakie są te potrzeby?

Nawiązując do wyników badania NP, z 19 czynników zaangażowania jedynie 5 zostało ocenionych na poziomie nieco niższym niż 80% satysfakcji (przedział 70–80%). Z tych 5 natomiast tylko 1 poniżej 60%. Odnoszę więc wrażenie, iż potrzeby pracowników koncentrują się właśnie w tym konkretnym obszarze, który dotyczy równowagi między życiem prywatnym i pracą. Kadra kierownicza już podjęła pewne kroki w kierunku lepszego zdiagnozowania tych potrzeb oraz zastosowania rozwiązań, które pozwolą podwyższyć poziom satysfakcji.

SHR: Co się składa na system motywacji pozapłacowej w Cisco?

Mamy np. atrakcyjną politykę samochodową. Nasi pracownicy jeżdżą dobrymi samochodami, które wymieniamy co 3 lata. Nie mamy też polityki, która by nas ograniczała do jednego lub dwóch producentów. W tej chwili współpracujemy z 8 producentami. Ten aspekt pracownicy doceniają chyba najbardziej i jest to wciąż żywy temat. Nasi pracownicy wiedzą, że jeżdżą samochodami klasy, która w wielu innych firmach zarezerwowana jest dla zarządu czy wyższej kadry kierowniczej. Każda grupa stanowisk ma możliwość wyboru i konfiguracji swego „auta marzeń” w ramach zdefiniowanego dla niej budżetu i katalogu producentów. Budżety są alokowane pracownikom w zależności od poziomu zaszeregowania zajmowanego przez nich stanowiska.

Oferujemy też akcje firmy, grupowe ubezpieczenie na życie i okoliczność nieszczęśliwych wypadków, prywatną opiekę medyczną, a przede wszystkim – konkurencyjną rynkowo politykę szkoleń i rozwoju (84% satysfakcji).

SHR: A jak wygląda system bonusowy w Cisco?

Obserwuję ten aspekt od samego początku mojej pracy w Cisco, które przez cały ten okres rozwija się bardzo dynamicznie. Odbyłam wiele spotkań z kandydatami, którzy aplikowali do nas z różnych firm (konkurencyjnych, pokrewnych, czasem partnerskich) i mam nieodparte wrażenie, że system prowizyjny Cisco jest szczególny. W naszych systemach prowizyjnych nie ma elementów subiektywności, wszystkie wskaźniki są mierzalne. W organizacji sprzedażowej nie ma sytuacji, w której przyznanie premii podlega opinii menedżera, a ta wpływa na wysokość prowizji pracownika sprzedaży. Po przekroczeniu założonego planu sprzedaży stosowane są akceleratory, sowicie nagradzające przekroczenie planu. Tak więc wysokość premii sprzedażowej jest wprost proporcjonalna do osiągniętych wyników sprzedażowych.

SHR: Badanie NP koncentruje się na aspekcie zaangażowania pracowników. Co w tej dziedzinie robi Cisco?

Myślę, że skutecznie stosujemy empowerment rozumiany jako delegowanie możliwości podejmowania szeregu decyzji na możliwie najniższy szczebel organizacyjny. Chodzi o włączanie wszystkich pracowników w rozwój firmy i sprawianie, by czuli się współodpowiedzialni za biznes. Firma daje ogromne możliwości do zgłaszania inicjatyw, a kultura otwartej komunikacji i innowacyjności wspiera tego typu postawy. Obrazując to przykładem: jeżeli pracownik zgłosi ciekawy, innowacyjny pomysł usprawniający prowadzenie biznesu i jest to rozwiązanie implementowalne, to pomysł jest wdrażany w ramach danego zespołu. Testujemy rozwiązanie w praktyce i po jakimś czasie bywa, że robimy z tego taki powtarzalny model biznesowy, wdrażając rozwiązanie w innych zespołach czy też departamentach. Zdarza się także, że pewne rozwiązania zaczynają także funkcjonować na szerszym polu, np. w regionie. Innowacyjność jest częścią kultury naszej organizacji i sprawia, że pracownicy biorą czynny udział w kształtowaniu strategii firmy, zachęcamy ich do podejmowania decyzji i dajemy do tego możliwości.

SHR: W jaki sposób kształtuje się polityka Państwa firmy wobec talentów?

Staramy się bardzo regularnie identyfikować talenty w naszej organizacji i inwestować w nie. Na poziomie kadry kierowniczej mamy obecnie aż 6 programów wspierających rozwój kompetencji przywódczych.

Na regularnych spotkaniach dyrektorów generalnych profile naszych pracowników o najwyższym potencjale są prezentowane na forum regionalnym. Talenty są brane pod uwagę nie tylko w przypadku awansów czy wakatów w strukturach krajowych, lecz również regionalnych. Warto nadmienić, że wciąż jesteśmy bardzo zwartą i stosunkowo mało liczną organizacją w regionie Centralnej i Wschodniej Europy, chociaż operujemy w 16 krajach. Dyrektor regionu ściśle współpracuje z dyrektorami generalnymi w poszczególnych krajach, a częste podróże służbowe dają mu możliwość interakcji i kontaktu nie tylko z kadrą kierowniczą, lecz również pracownikami niższego szczebla. Taki stan rzeczy eliminuje w dużym stopniu swoistą anonimowość pracowników o najwyższym potencjale – szef regionu zna tę grupę pracowników, kibicuje ich sukcesom i wspiera ich rozwój.

SHR: Czy mogłaby Pani opowiedzieć coś bliżej o programach dedykowanych talentom?

W firmie stosunkowo niedawno zaimplementowaliśmy tzw. model C-LEAD. Jest to model kompetencji menedżerskich „wspólny dla całej naszej organizacji na świecie. Rozwijając tę nazwę mówimy o: „collaborate, learn, execute, accelerate and disrupt”. Menadżerowie każdego szczebla są wspierani w rozwoju kompetencji właśnie w tych obszarach. Każdy z wspomnianych 6 programów dedykowanych talentom jest zaadresowany do innej grupy menedżerów. Generalnie są to programy, które w tzw. części miękkiej koncentrują się na rozwoju umiejętności przywódczych w ramach modelu C-LEAD.

Prowadzimy też procesy pozwalające na identyfikację i zarządzanie talentami na poziomie stanowisk innych niż menedżerskie. Dążymy do tego, aby proces odbywał się 2 razy w roku. Celem tzw. People Development Forum, jest identyfikacja i omówienie osiągnięć, potencjału i możliwych ścieżek karier pracowników z poziomu niższego niż menedżerski. Wyniki ilościowe naszych pracowników są oczywiście bardzo ważne, jednak o sukcesie w organizacji decydują w bardzo dużym stopniu czynniki jakościowe, związane głównie z potencjałem przywódczym i umiejętnościami „miękkimi”.

SHR: Jakie konkretne wskaźniki w Cisco potwierdzają wg Pani status najlepszego pracodawcy?

Pierwszy, najprostszy i bardzo dobrze mierzalny to niska rotacja. Wynosi ona zaledwie 5% i dotyczy zarówno odejść z inicjatywy pracowników jak i pracodawcy. Te pierwsze zdarzają się nam szczególnie rzadko i najczęściej dotyczą osób, które spędziły w organizacji wiele lat i zdarza się, że w swej karierze dochodzą do momentu, w którym dalsza ścieżka staje się wolniejsza w realizacji.

Inny to bardzo wysokie wyniki w regularnie prowadzonych wewnętrznych sondażach satysfakcji pracowniczej. Kolejny wskaźnik to ogromna gotowość naszych pracowników do rekomendowania naszej organizacji jako pracodawcy osobom im znajomym – jak wspomniałam, naszym największym źródłem kandydatów są polecenia naszych pracowników.

SHR: Czy w wynikach badania Najlepszy Pracodawca wyszło coś, co chcieliby Państwo poprawić?

Tak, zdecydowanie takim obszarem, jak wspomniałam, jest obszar równowagi pomiędzy życiem prywatnym a pracą. To jest wynik, z którego nie byliśmy szczególnie usatysfakcjonowani. Zaplanowaliśmy już pewne działania, które mają na celu lepsze zrozumienie, jakie elementy powodują obniżoną, w stosunku do innych kategorii, satysfakcję naszych pracowników, oraz w konsekwencji zaplanowanie i zaimplementowanie działań, które tę satysfakcję podniosą.

Jest to z pewnością obszar, nad którym będziemy chcieli popracować w najbliższych miesiącach.

Odnosząc się do naszych wewnętrznych badań satysfakcji, są oczywiście kategorie oceniane niżej, jednak wciąż są to obszary cieszące się satysfakcją na poziomie powyżej 70%. W naszych badaniach skupiamy się na 10 obszarach, w których pracownicy wyrażają swoją opinię i satysfakcję.

SHR: Z obserwacji Hewitt Associates wynika, że w najbliższym roku najważniejszymi tematami dla kadry kierowniczej w zakresie ZZL będą: retencja pracowników, zarządzanie talentami i budowanie marki pracodawcy. Co dla Cisco będzie najważniejszymi tematami?

Przez ostatnie 2 lata koncentrowaliśmy się bardzo na procesach rekrutacyjnych, na przyciąganiu najlepszych ludzi z rynku. Dla mnie, jako dyrektora HR, zdecydowanym priorytetem na ten rok będzie rozwój pracowników, tak, aby wśród pracowników z dłuższym stażem utrzymać ten wysoki poziom satysfakcji.

Analizowaliśmy wyniki wspomnianego wewnętrznego badania satysfakcji pracowniczej i pojawiło się tu kilka zmiennych demograficznych, m.in. staż pracy w firmie. Dane te pokazują, iż najbardziej zadowoleni (w każdej kategorii) są pracownicy, których staż w firmie waha się ok. jednego roku. Jakkolwiek jest to świetny papierek lakmusowy, testujący jak ma się opinia rynkowa o Cisco do rzeczywistości, to zależy nam w jednakowym stopniu na poczuciu satysfakcji z pracy w naszej organizacji pracowników, którzy są z nami zdecydowanie dłużej. Zrozumiałym jest, iż w miarę jedzenia apetyt rośnie, więc pracownicy z dłuższym stażem mają swe oczekiwania związane głównie z rozwojem i ścieżkami kariery w Cisco. A celem organizacji i HR będzie zaspokojenie tych apetytów w stopniu równym satysfakcji naszych nowych kolegów.

SHR: Dziękuję za rozmowę.