Artykuł przygotowany na podstawie wywiadu i prezentacji Romea Grzębowskiego (Time for team) i dr Anny Kowalskiej (Grupa PZU) pt. „Budowanie zróżnicowanego zespołu przewodzącego zmianie” (Kongres KADRY, 8-10 listopada 2010 r., Warszawa)

1. Alarmujące sygnały

Dla zdefiniowania źródła problemów oraz celów do realizacji, które miały być materiałem wyjściowym przygotowanych warsztatów, odniesiono się do wyników badań Harvard Business School, która przez 20 lat analizowała proces wdrażania zmian w około 800 organizacjach. Naukowcy opracowali model ośmiu najbardziej typowych błędów popełnianych w takich sytuacjach i zaproponowali podejście, które pozwala je zminimalizować. Według tej typologii największym wyzwaniem dla menadżerów w Oddziale PZU Życie SA w Katowicach było stworzenie silnego zespołu kierującego zmianą. Oddział osiągał co prawda dobre wyniki biznesowe, ale były one często okupione nieporozumieniami wśród członków zespołu, wysokim poziomem stresu i niesłabnącymi napięciami.

Za niepokojący symptom uznano sposób, w jaki odbywają się narady. Spotkania trwały długo i nie zawsze kończyły się konkretnymi ustaleniami. Świadczyło to o braku porozumienia pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy była rywalizacja pomiędzy szefami poszczególnych pionów, która wpływała na atmosferę wśród pracowników niższych szczebli. Ta konkurencja pomiędzy pionami była jednym z dowodów błędów w komunikacji.

Menadżerowie stojący na czele różnych pionów organizacyjnych skupieni byli przede wszystkim na osiąganiu wysokich wyników we własnym obszarze biznesowym i tym, by dobrze wypadać na tle innych. Zaobserwowano brak efektu synergii i wzrost frustracji wywołanej nieefektywną komunikacją. Pociągało to za sobą ryzyko spadku zaangażowania pracowników w wykonywane projekty, co mogło się odbić na wynikach biznesowych firmy.

Szczególnym sygnałem był brak wiary pracowników w miękkie narzędzia budowania zespołu, który przejawiał się w niechęci do wspólnych spotkań czy wątpliwości co do ich sensu. Nie dostrzegano zatem problemu, a co za tym idzie, nie dążono do jego rozwiązania.

2. Samotność lidera

Stosunki panujące w zespole sprawiały, że osoba odpowiedzialna za cały oddział działała niejako w osamotnieniu. Wynikało to z faktu, że lider skupiony był de facto na innych celach niż menedżerowie. Wyłoniony w procesie starannej selekcji, dążył przede wszystkim do przeprowadzenia oddziału przez zasadniczą zmianę organizacyjną. Okazało się jednak, że zarządza grupą bardzo dynamicznych, ambitnych menedżerów, zorientowanych przede wszystkim na sukces we własnym obszarze biznesowym.

3. Cele projektu

Podstawowym celem wdrożenia projektu było zbudowanie silnego zespołu, zdolnego do wdrożenia dużej zmiany organizacyjnej na podstawie spójnej metodologii, wspólnej dla liderów wszystkich pionów składających się na oddział firmy. Za nadrzędny element procesu uznano wzbudzenie wśród członków zespołu poczucia pilności zmiany. Aby to osiągnąć, należało odbudować w zespole zaufanie, co miało przyczynić się do wzrostu zaangażowania jego członków w realizowane zadania.

W szkoleniu wzięło udział osiemnastu menedżerów o dużym potencjale indywidualnym – świetnym przygotowaniu merytorycznym, wysokich kompetencjach i satysfakcjonujących wynikach pracy. W większości byli to szefowie pionów sprzedażowych, ale także pionów wsparcia. Podczas szkolenia mieli sobie uświadomić, jaki model przywódczy reprezentują i jak wpływa to na pracę w grupie. Wiedza ta w założeniu powinna pozwolić na kontrolę swoich stylów zachowania i możliwość dostosowania ich do poszczególnych sytuacji czy osób.

4. Cztery etapy procesu

Dwoma głównymi punktami projektu były dwa jednodniowe spotkania, które odbyły się w półrocznym odstępie – pierwsze w listopadzie 2008 r., a drugie w czerwcu 2009 roku. W założeniu projekt jest długofalowym procesem, który obejmuje różne potrzeby zespołu na kolejnych etapach. Składają się nań cztery podstawowe elementy:

a.    analiza potencjału,

b.    budowanie zaufania,

c.    doskonalenie metod pracy,

d.    sprawdzenie zespołu w działaniu.

W toku wdrażania projektu okazało się jednak, że do poprawy wyników zespołu wystarczyło już zrealizowanie pierwszych dwóch kroków, które szczegółowo opisujemy niżej. To one odpowiadały na największe potrzeby pracowników i pomogły w zaradzeniu zasadniczym problemom grupy. Przysposobienie projektu do realizacji może więc zależeć od specyfiki zespołu.

W klasycznym modelu krok trzeci polega na analizie metod pracy zespołowej – strategii, sposobów delegowania, aktywności spotkań. Jeżeli sytuacja zespołu sprawia, że nie można tego kroku pominąć, to należy pamiętać, że absolutnie nie powinno się go podejmować przed zrealizowaniem dwóch poprzednich. Cały projekt jest bowiem ściśle przemyślanym procesem, który składa się z logicznie następujących po sobie ogniw.

Krok czwarty to nic innego jak team coaching, który polega na tym, że w regularnych i planowych spotkaniach biznesowych bierze udział obserwator, który formułuje informację zwrotną i ocenia, czy założenia zmian powstałe podczas realizacji poprzednich kroków rzeczywiście są wdrażane. Ten ostatni element można wyjątkowo realizować równolegle do trzech pozostałych, nieczekając na ich zakończenie.

Nawet wypełnienie wszystkich czterech kroków nie powinno jednak zwalniać z dalszych działań na rzecz współpracy zespołowej. Po zakończeniu programu dobrze jest w określonych odstępach czasu (raz na pół roku lub raz na rok) poświęcić kilka godzin na rozmowę nie o wynikach biznesowych, ale o relacjach między pracownikami. Najlepsze długofalowe rezultaty osiąga się przy powtarzaniu szkolenia w sytuacji, gdy na przykład do zespołu dołączają nowi pracownicy.

5. Analiza potencjału zespołu

Pierwszy warsztat odbył się w listopadzie 2008 roku. Poprzedzony został wypełnieniem przez menedżerów analiz indywidualnych Extended DISC. Na ich podstawie opracowano raporty dotyczące potencjału osobowościowego każdego z członków zespołu z osobna, a także behawioralną mapę całej grupy. Sposób, w jaki funkcjonuje pracownik, przyporządkowywano do jednego z czterech wyróżnionych stylów zachowań:

a.    dominacji (domination),

b.    wpływu (influence),

c.    ulegania (submission),

d.    zgodności (compliance).

Zdając sobie sprawę z takiego stanu rzeczy, prowadzący warsztat nadali mu formę przede wszystkim dyskusji. Przy pomocy wykładu podano jedynie niezbędną do aktywnego uczestnictwa w projekcie teorię. Później zaś oddano pole członkom zespołu, umożliwiając im dyskusję i wymianę opinii. Prowadzący przyjęli rolę facylitatorów, zadając ułatwiające pytania. Spotkanie rozpoczęło się więc od rozmowy dotyczącej indywidualnych ocen, preferencji i oczekiwań związanych ze współpracą w zespole – jakie mamy talenty i możliwości, co nas motywuje, o co się spieramy, jak się lubimy komunikować.

Na pewnym etapie rozmowy zapoznano jej uczestników z raportami wynikającymi z analizy Extended DISC. Ten element warsztatu może być anonimowy i polegać na ogólnym omówieniu raportów. Inną metodą jest prezentacja analiz z wyszczególnieniem konkretnych osób, ich miejsca w zespole i predyspozycji. Niezależnie jednak od przyjętej taktyki z mapy zespołu wydobywa się wiedzę o jego strukturze i relacjach panujących pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Celem tego działania jest uświadomienie członkom zespołu, w jaki sposób reprezentowany przez nich styl zachowań przekłada się na pracę w grupie i – w przypadku liderów – na model przywódczy, według którego działają. Reakcje na zaprezentowany materiał powinny być cennym sygnałem wskazującym, jakiego typu zmiany w zachowaniu są niezbędne do poprawy jakości współpracy. Wyniki takiej szczerej rozmowy bywają zaskakujące. Okazuje się bowiem, że często ludzie są postrzegani przez swoich współpracowników inaczej, niż się im do tej pory wydawało.

 

6. Wdrożenie zmian

Po takim warsztacie zespół wraca do normalnego trybu pracy – wykonuje swoje zadania, bierze udział w szkoleniach poświęconych innej tematyce. Jednocześnie menedżerowie próbują dokonać niezbędnych zmian, których potrzebę ustalono na spotkaniu dotyczącym analizy potencjału zespołu.

Dobrze jest także podjąć pewne działania samorozwojowe. Liderom w grupie PZU zaproponowano lekturę pewnej książki. Okazało się, że pracownicy chętnie czytali zarekomendowaną pozycję, wymieniali się uwagami, spostrzeżeniami i opiniami. Zaobserwowano zatem pierwsze symptomy zmian w komunikacji.

Równolegle stosowano coaching indywidualny. Każdy z menedżerów realizował oprócz tego własny plan indywidualnego rozwoju, na przykład poprzez udział w specjalistycznych szkoleniach.

7. Budowanie zaufania w zespole

Po siedmiu miesiącach od pierwszego spotkania, w czerwcu 2009 r., menedżerowie zostali zaproszeni na kolejne. Na początku zanalizowano stopień osiągniętych rezultatów – czy w ciągu czasu, który upłynął pomiędzy jednym warsztatem a drugim, udało się wdrożyć uzgodnienia powzięte siedem miesięcy wcześniej? Czy od tamtej pory coś się w zespole zmieniło?

Kolejnym krokiem podjętym na drugim warsztacie była sesja zespołowej informacji zwrotnej. Polegała ona na tym, że każdy z menedżerów uczestniczących w szkoleniu miał do dyspozycji około piętnastu minut, które w całości poświęcano na rozmowę o nim samym.

Ta część zajęć przebiega w następujący sposób: przy pomocy specjalistycznego narzędzia w postaci behawioralnej analizy Extended DISC 360º pokazuje się, jak osoba zainteresowana postrzega siebie samego i jak jej styl zachowania oceniają współpracownicy. Zespół określa, jakiego typu zachowań brakuje w działaniach danego lidera, jakich zmian oczekuje się od niego, co może stanowić barierę w jego komunikacji z innymi członkami zespołu. Inni menedżerowie, wyrażając swoje opinie, mogą podawać przykłady konkretnych zachowań i sytuacji, by wydobyć najistotniejsze zalety jak i wady reprezentowanego przez konkretną osobę stylu zachowań.

Celem podawania informacji zwrotnej nie jest oczywiście chęć zmiany pracownika jako człowieka. Przeciwnie – wzbudzenie w nim poczucia bycia akceptowanym może stać się motorem do wykształcenia pewnej elastyczności, skłonności do dostosowywania zachowań do sytuacji. Otrzymanie informacji zwrotnej może więc być niezwykle silnym bodźcem do podjęcia pracy nad sobą.

Warsztat tego typu jest więc cenną inspiracją. Co nie mniej ważne – otwiera też poszczególnych członków zespołu na kontakt z innymi osobami. Szczerość, która towarzyszy rozmowie, jest niezwykle ważnym elementem budowania zaufania w zespole. Spotkaniu, podobnie jak to było poprzednio, towarzyszy podejście team coachingowe. Prowadzący przyjmują rolę facylitatorów, sterując całym procesem poprzez kontrolowanie dynamiki rozmowy czy długości przerw.

8. Punkty krytyczne

Menedżerowie, którzy wzięli udział w szkoleniu, z początku wykazywali się nieco sceptycznym wobec niego podejściem. Niechętnie się wypowiadali, a zapytani o oczekiwania przyznawali, że w obliczu dużej liczby szkoleń organizowanych dla nich obecnie pragną po prostu dowiedzieć się czegokolwiek nowego.

Okazało się jednak, że podejście uczestników wynikało z ich dotychczasowych doświadczeń z zakresu szkoleń. Uznali, że warsztat, który ich czeka, będzie prawdopodobnie nudny, a organizatorzy nie zaproponują wiedzy ani umiejętności, o których nie mówiono by na innych spotkaniach o podobnym charakterze.

Postawy te uległy jednak zmianie, gdy menedżerowie zorientowali się, że to oni są głównym punktem zainteresowania rozmów i od ich aktywności zależy powodzenie przedsięwzięcia. Charakterystyczna dla tego modelu szkoleń forma dyskusji sprawiła, że liderzy bez większego trudu otworzyli się na siebie i podjęli rozmowę służącą analizie możliwości zespołu.

9. Osiągnięte rezultaty

Najszybciej widocznym i najbardziej oczekiwanym efektem warsztatu była zdecydowana poprawa komunikacji pomiędzy członkami zespołu. Pracownicy otworzyli się na siebie i wykształcili pewne zachowania świadczące o asertywności. Tematem rozmów były już nie tylko kwestie biznesowe, ale też związane z relacjami w grupie. Zaczęto otwarcie definiować problemy, co pozwalało na ich szybkie rozwiązanie.

Pracownicy zaczęli dbać nie tylko o wyniki biznesowe, ale też o rozwój. Kładli nacisk na efektywność pracy zespołowej poprzez chętne udzielanie pomocy innym. Poziom konkurencji i rywalizacji spadł na rzecz wzrostu współpracy zarówno wśród kadry menedżerskiej, jak i na niższych szczeblach. Najlepszym dowodem kooperacji było dążenie wszystkich pracowników do jednego, wspólnego celu. Jednocześnie żywotną kwestią dla każdego członka zespołu był jego rozwój indywidualny, co przejawiało się między innymi w wyborach lekturowych poszczególnych osób.

Wyraźna poprawa, jaka zaszła w wymiarze pracy zespołowej, miała zapewne swoje źródło w zmianach na wyższych szczeblach. Zastosowanie metodologii Extended DISC pozwoliło na wydobycie z menedżerów ich potencjału jako liderów zmiany. Ujawnienie indywidualnych predyspozycji i naturalnych cech przywódczych menedżerów sprawiło, że kierujący zespołami mogli kontrolować swoje style zachowań i modele komunikacji, wykorzystując swoje najmocniejsze strony. Stali się dzięki temu bardziej wiarygodni i zyskali zaufanie pracowników.

10. Symptomy zmiany

Za najważniejszy sygnał tego, że sytuacja w zespole się poprawiła, można uznać stopniową zmianę charakteru narad. Spotkania zaczęły być krótsze, a pracownicy szli na nie lepiej przygotowani. Wielu kwestii nie trzeba już było poruszać, bo zostały one wcześniej omówione przez członków zainteresowanych pionów. W miarę możliwości niektóre zagadnienia rozwiązywano wspólnie, próbując im zaradzić od razu w momencie zdiagnozowania problemu, dzięki czemu nie było potrzeby omawiania ich podczas narad. Oznacza to, że komunikacja pomiędzy działami zaczęła funkcjonować na wielu płaszczyznach. Efektem tej zmiany był fakt, że spotkania w szerszym gronie można było przeznaczyć na podejmowanie naprawdę kluczowych decyzji.

Zaobserwowano, że poprawie uległ przepływ informacji. Jeśli na przykład dwa piony podjęły wspólnie jakieś działania lub w wyniku współpracy osiągnęły pewien cel, to informowały o tym przedstawicieli innych działów.

Pracownicy podkreślają także, że w efekcie zajęć warsztatowych otworzyli się na siebie w wymiarze prywatnym. Nawiązanie nawet płytkiej relacji tego typu, przejawiające się we wspólnym podejmowaniu rozmaitych aktywności po czasie pracy, wpłynęło na poprawę atmosfery w zespole. Szczerość, która stała się podstawą międzyludzkich stosunków, wpłynęła na stworzenie przestrzeni do otwartej dyskusji merytorycznej. Na dalszy plan zeszły animozje, prywatne ambicje i uprzedzenia.

Poprawa funkcjonowania zespołu zaowocowała nie tylko wzrostem sprzedaży, ale też tym, że proces wdrażania nowej strategii przebiegał efektywnie.

Zespół menedżerów, którzy wzięli udział w warsztacie, przygotowującym ich do sprostania zarządzaniu w sytuacji zmiany, pracuje nadal niemal w niezmienionym składzie oraz z niesłabnącym zaangażowaniem i efektywnością wdraża na terenie funkcjonowania Oddziału PZU Katowice kolejne zmiany zachodzące w Grupie PZU.