Aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych w Tesco

W 2009 roku Tesco przeprowadziło program pilotażowy mający na celu zaktywizowanie zawodowe osób niepełnosprawnych. Od marca 2011 roku do marca 2012 roku program był wdrażany we wszystkich placówkach sieci. Sam pomysł nie jest nowy, ponieważ tego typu projekty budowania zróżnicowania kultury pojawiły się już w latach osiemdziesiątych w Europie Zachodniej i w Stanach Zjednoczonych. W Tesco zwrócono uwagę na to, że struktura społeczna załogi konkretnego sklepu sieci powinna być odzwierciedleniem struktury lokalnej społeczności, w której żyją klienci i pracownicy. Projekt wstępny dobiegł końca. Jak przebiegał i jakie dał efekty?

Tekst powstał na podstawie wywiadu z Joanną Januszkiewicz z Tesco, menedżerem projektu wdrażającym w 2011 r. zarządzanie zatrudnieniem osób niepełnosprawnych.

Cel: różnorodność

Budowanie zróżnicowanej kultury wymagało przeprowadzenia dokładnych badań na temat, jak wygląda polskie społeczeństwo. Analiza wykazała zróżnicowanie pod względem wieku, wykształcenia, płci, lokalizacji i sprawności.
W 2009 r. w Tesco zatrudnieni byli przedstawiciele wszystkich grup wiekowych (osoby do 25 lat – 16 proc., osoby pomiędzy 25. a 50. rokiem życia – 72 proc., osoby powyżej 50 lat – 12 proc.) oraz obojga płci (kobiety – 76 proc., mężczyźni – 26 proc.). W firmie tylko 0,9 proc. pracowników miało orzeczenie o niepełnosprawności, podczas gdy w społeczeństwie ten odsetek wynosił 15 proc. To sprawiło, że zdecydowano się na zwiększenie zróżnicowania ze względu na sprawność.
Tesco postawiło sobie ambitny cel: zwiększenie zatrudnienia niepełnosprawnych o co najmniej o 100 proc. Stwierdzono, że aby osiągnąć ten cel, przede wszystkim należy przekonać pracowników do korzyści płynących ze zróżnicowania i zatrudnienia osób niepełnosprawnych. Jednocześnie firma chciała polepszać obsługę klientów, zwiększać zaangażowanie pracowników i elastyczność zatrudnienia.

Trudne początki

Jednym z najtrudniejszych zadań w ramach projektu było pozyskanie akceptacji menedżerów i pracowników podstawowych dla zatrudniania osób niepełnosprawnych. Chodziło o przełamywanie lęku i stereotypów. Wielu pracowników miało zakorzenione przekonanie, że osoba niepełnosprawna jest albo silnie upośledzona intelektualnie, albo porusza się tyko na wózku inwalidzkim. Często padało pytanie: jak taka osoba może się swobodnie poruszać i dobrze wykonywać pracę w sklepie? Potrzebna była szeroka akcja informacyjna skierowana do wszystkich pracowników.
Firma przeprowadziła w swoich szeregach akcję komunikacyjną, mającą na celu poinformowanie pracowników, że projekt aktywizacji zawodowej niepełnosprawnych jest dla niej ważny. Zostały przygotowane plakaty i ulotki dotyczące zróżnicowanej kultury i tworzenia przyjaznego miejsca pracy. Do przekazania informacji wykorzystano również wszystkie dostępne w firmie kanały komunikacyjne, czyli newslettery, intranet, internet, gazetę firmową „Tesco Dzisiaj”, stronę internetową „Moje Tesco”, a także fora pracownicze, czyli regularne spotkania przedstawicieli pracowników z pracodawcą/kierownictwem. Organizowano również bezpośrednie spotkania z pracownikami i menedżerami, podczas których udzielano informacji o projekcie, a pracownicy mówili o swoich obawach, a w kolejnych etapach dzielili się pierwszymi sukcesami projektu.

Współpraca z partnerami biznesowymi i z organizacjami pozarządowymi

Informację o podjętych działaniach skierowano również do firm współpracujących z Tesco. Odbywało się to między innymi poprzez newsletter biznesowy Tesco Partner. O tym, że Tesco zajmuje się aktywizacją zawodową osób niepełnosprawnych, firma informowała również klientów. Chciano w ten sposób podkreślić, że Tesco nie ucieka od trudnego tematu i chce odzwierciedlać w składzie swoich załóg strukturę lokalnych społeczności skupionych wokół sklepów. O projekcie poinformowano też organizacje pozarządowe (przede wszystkim lokalne) wspierające osoby niepełnosprawne.
Zarówno klienci, jak i partnerzy biznesowi oraz wspomniane organizacje bardzo pozytywnie zareagowali na te informacje. W przeprowadzonej ankiecie klienci docenili to, że Tesco przestrzega praw pracowników i nie było dla nich zaskoczeniem, że firma zaczęła aktywizować osoby niepełnosprawne. Organizacje pozarządowe wspierające aktywizację zawodową osób niepełnosprawnych bardzo chętnie podjęły współpracę w ramach projektu. Aranżowano wspólne spotkania w sklepach lub dni otwarte, a organizacje przeprowadzały szkolenia, jak się komunikować z osobą niepełnosprawną, i nie łamać nieświadomie jej praw.

Efekty programu pilotażowego

W programie pilotażowym w 2009 roku wzięło udział osiem sklepów w różnych lokalizacjach. Tesco skoncentrowało się na pozyskaniu pracowników niepełnosprawnych intelektualnie. Zatrudniano osoby ze wszystkimi stopniami niepełnosprawności. Dodatkowo zbadano ograniczenia i bariery budowlane, między innymi brak wind czy zbyt wąskie korytarze. Firma nawiązała ścisłą współpracę z centrum doradztwa zawodowego i wspierania osób niepełnosprawnych intelektualnie.
Osoby z niepełnosprawnością były gotowe lub chętne do podjęcia zatrudnienia w sklepie. Jako pracownicy szybko i dobrze zaadaptowali się do standardów i warunków pracy. Ich zatrudnienie nie wpłynęło (ani na plus, ani na minus) na poziom obsługi klienta. W związku z tym Tesco postanowiło kontynuować rozpoczętą akcję i rozszerzyć zasięg projektu.

Zatrudnianie niepełnosprawnych

W 2011 roku firma skoncentrowała się na pozyskiwaniu osób niepełnosprawnych, które mogą swobodnie pracować w sklepach. Elementem projektu było również zidentyfikowanie wśród istniejącej bazy pracowników osób niepełnosprawnych, które wcześniej nie okazywały zaświadczenia o niepełnosprawności, a przez to nie mogły korzystać z przysługujących im na podstawie Kodeksu pracy udogodnień, między innymi skróconego czasu pracy, dodatkowej przerwy czy urlopu rehabilitacyjnego. W jego wyniku takie osoby uzyskały dostępność do tych świadczeń.
Doświadczenia zyskane podczas pilotażu bardzo przydały się podczas wdrażania kolejnego etapu programu. Były bazą, która posłużyła do wyciągnięcia wniosków i rozwiązywania problemów łączących się z programem. Przeanalizowano wyniki pilotażu i okazało się, że 80 proc. osób niepełnosprawnych zatrudnionych w 2009 roku pracuje nadal. To upewniło kierownictwo Tesco, że osoby niepełnosprawne zasymilowały się ze środowiskiem, a do tego są usatysfakcjonowane pracą.
Zauważono także, że fluktuacja kadry jest porównywalna wśród niepełnosprawnych i sprawnych pracowników. Zazwyczaj osoby niepełnosprawne były bardzo dobrymi pracownikami, zależało im na utrzymaniu stanowiska, przede wszystkim ze względu na to, że wcześniej w ogóle nie były zatrudnione. Z drugiej strony nie zaobserwowano jednak reguły, że osoby niepełnosprawne to zawsze dobrzy i lojalni pracownicy.
W wyniku projektu zatrudnienie osób niepełnosprawnych zwiększyło się o 142 proc., czyli z 230 do 555 etatów. Firma wciąż monitoruje przyrost tego zatrudnienia. Nie jest to już traktowane jako nietypowy projekt, ale jako zwykła praktyka. Udało się zatem wdrożyć plan budowania zróżnicowanych zespołów.

Komunikacja i edukacja w zarządzaniu różnorodnością

Aby osiągnąć pozytywne wyniki programu zatrudniania niepełnosprawnych, potrzebna była rzetelna informacja i dzielenie się już zdobytymi doświadczeniami. Zatrudnione osoby niepełnosprawne były zapraszane na spotkania w swoim sklepie poświęcone temu tematowi.. Na zebraniach tych kierownik personalny wyjaśniał, na czym polega projekt i jak wygląda współpraca. Czasami osoby niepełnosprawne opowiadały o swojej niepełnosprawności, o tym, jakie prawa im przysługują oraz jak się czują, pracując w zespołach.
Były to działania wspierające proces aktywizacji i pomagały w edukacji menedżerów oraz pracowników podstawowych. Ponadto firma przygotowała liczne materiały szkoleniowe i skodyfikowała politykę zarządzania różnorodnością w postaci dokumentu potwierdzającego dążenia Tesco w tej dziedzinie, który mówi o powstawaniu innowacyjnych zespołów w celu realizowania potrzeb ludzi oraz rozwoju firmy. Powstały procedury przewidujące, jak należy interpretować przepisy dotyczące zatrudniania niepełnosprawnych. Dzięki temu istnieją jednolite zasady rekrutacji do pracy w sklepach.

Kaskadowanie informacji

Powołano menedżera projektu, którego zadaniem było przygotowanie całego procesu wdrożenia: przygotowanie akcji komunikacyjnej, materiałów wspierających, szkoleń, przygotowanie procedur, poradników, przewodników, pogadanek i prezentacji. Menedżer projektu był również odpowiedzialny za przekazywanie tych informacji bezpośrednio do poszczególnych jednostek poprzez newslettery, gazetki, e-maile, biuletyny, które następnie były kaskadowane do menedżerów regionalnych, a następnie do menedżerów sklepów.
Na poziomie sklepów kierownik personalny zajmował się przekazywaniem informacji, odpowiadaniem na pytania oraz kontaktem z organizacjami wspierającymi osoby niepełnosprawne. Wszystkie te działania były wspierane przez menedżera projektu, który odpowiadał na pytania, kontaktował się z prawnikami, pomagał rozwiązywać problemy.
Menedżer projektu nie mógł być obecny w każdym sklepie, dlatego powołano dodatkowe szczeble odpowiedzialności. Zostały wyznaczone osoby, z którymi można było porozmawiać na temat organizacji pracy w sklepie, w którym zatrudnia się niepełnosprawnych.

Przełamywanie oporów

Komunikacja w Tesco dotycząca aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych miała na celu przekonać pracowników podstawowych, a przede wszystkim menedżerów średniego szczebla, że projekt ten przyniesie zmiany na lepsze. Największym wyzwaniem było pozyskanie zainteresowania akcją grupy menedżerów operacyjnych, którzy często nie wyobrażali sobie współpracy z osobami niepełnosprawnymi i nie mieli świadomości, że zwiększanie różnorodności będzie korzystne dla firmy. Należało przełamać wiele stereotypów, podnieść świadomość tych ludzi nie tylko poprzez ulotki, plakaty, szkolenia czy spotkania, lecz także dzięki bezpośrednim rozmowom.
Menedżerowie, którzy już zatrudniali w podległych im sklepach osoby niepełnosprawne, dzielili się swoimi dobrymi doświadczeniami z innymi i pomagali im przełamać zaistniałe opory.
Stopień przekonania do projektu był niejednokrotnie uzależniony od tego, jakich ludzi rekrutowała firma. Zatrudnienie dobrego pracownika lub wykazanie się w stosunku do niego dużą cierpliwością owocowało szybszą akceptacją ze strony menedżera. Odwrotnie było w przypadku zatrudnienia osoby, która długo przystosowywała się do nowego stanowiska pracy. Po około czterech miesiącach wdrażania projektu większość menedżerów już zauważała korzyści płynące z budowania zróżnicowanych zespołów.

Korzyści z projektu

Program aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych przyniósł korzyści nie tylko zatrudnionym pracownikom, lecz także samej firmie i menedżerom, którzy dostrzegli zalety różnorodnych zespołów. W niektórych zespołach efektywność pracy poprawiła się w znaczącym stopniu. Otwarcie na różnorodność związaną z zatrudnianiem osób niepełnosprawnych uwrażliwiło menedżerów na różnorodność wszelkiego rodzaju.
Dzięki programowi ludzie odkrywali siebie, przełamywali stereotypy i odkrywali w sobie gotowość do zaakceptowania inności. Realizowali też potrzebę pomocy drugiej osobie, ponieważ zatrudniali niepełnosprawnych, którzy często żyli w izolacji, bez własnych środków do życia, a dzięki pracy mogli wejść w nowe środowisko, poznać nowych przyjaciół i czerpać korzyści materialne z pracy.

Dalsze plany

Osiągnięcie założonego celu i dobre wyniki programu aktywizacji zawodowej niepełnosprawnych przekonały firmę do kontynuowania takich działań. W Tesco zmienia się struktura organizacyjna – od 1 marca 2012 roku menedżer projektu przekazał nadzór nad aktywizacją menedżerom regionalnym, którzy wzięli na siebie odpowiedzialność za kontynuowanie projektu. Mają oni za zadanie monitorowanie procesu oraz wsparcie poszczególnych osób zajmujących się zatrudnianiem osób niepełnosprawnych w sklepach.
Cały czas trwa współpraca Tesco z organizacjami pomagającymi osobom niepełnosprawnym, działającymi głównie na szczeblu lokalnym, a także nawiązywane są kolejne kontakty. Firma zazwyczaj najpierw nawiązuje współpracę z Urzędem Pracy i Urzędem Miasta, które zajmują się aktywizacją zawodową osób niepełnosprawnych i chętnie wskazują inne organizacje lokalne zajmujące się tym samym problemem. Tesco bierze udział w targach pracy dla osób niepełnosprawnych, dodatkowych szkoleniach oraz prelekcjach organizowanych przez Urzędy Pracy, a ponadto organizuje dla nich staże i praktyki.
Dostrzeżenie korzyści płynących z różnorodnych zespołów spowodowało, że ta polityka będzie przez firmę kontynuowana. Jednak program wymaga ciągłego wsparcia informacyjnego, dalszych szkoleń i zachęcania ludzi do współpracy w ramach zróżnicowanych społeczności.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR