90 dni na onboarding - 10 rad z Microsoftu!

Microsoft nie pozostawia nowo zatrudnionych samym sobie. Firma przygotowała dla nich 90-dniowy program wdrażania. Podejmuje w związku z tym różne działania, zarówno na szczeblu globalnym, jak i lokalnym, których celem jest zapalenie pracownika do efektywnej pracy i zaangażowania. Wyniki badań pokazują, że starania przynoszą oczekiwane rezultaty - dowiedz się, jakie 10 zasad dotyczących wdrożenia nowych pracowników sprawdziło się w Microsofcie!

1. W 90 dni do lidera

W 2006 r. Microsoft w Polsce zaczął się rozwijać bardzo dynamicznie. Liczba pracowników gwałtownie rosła, co przejawiało się tym, że w zasadzie co miesiąc przychodziło do firmy kilkanaście nowych osób. Dział HR prowadził z tymi osobami spotkania pozwalające wzbudzić zaangażowanie w nowej pracy, korzystając przy tym z różnych, niestandardowych rozwiązań. Postanowiono zatem wprowadzić standardy w tym zakresie. Stworzono lokalny system działania w oparciu o dostarczony ogólny model korporacyjny, który obecnie ulega ciągłym zmianom i udoskonalaniu w odpowiedzi na nowe wyzwania. Tego typu działania są bardzo ważne dla firmy, gdyż uważa się, że przy budowaniu zaangażowania i efektywności nowego pracownika kluczowe znaczenie ma 90 pierwszych dni.

Dodatkową inspiracją w tym zakresie była publikacja Pierwsze 90 dni. Strategie zapewniające sukces każdemu liderowi, autorstwa Michaela Watkinsa, adresowana do kadry zarządzającej, traktująca o technikach wejścia do nowej firmy, pozyskania zaufania zespołu czy utwierdzenia kierownictwa, że zatrudnienie było dobrą inwestycją. Według Anny Muszyńskiej-Jurków, HR menedżer z Microsoftu, rozwiązania systemowe zaproponowane w tej książce można również odnieść do pracowników niebędących menedżerami.

W firmie Microsoft książka ta została wręczona wszystkim liderom, co stanowiło sygnał zachęcający do kierowania się wskazówkami omówionymi przez Michaela Watkinsa, a jednocześnie zwiastujący spotkanie oceniające po tych 90 dniach.

2. 12 miesięcy dla pracowników na wykazanie się

Na spotkaniach organizowanych przez dział HR dla nowych pracowników mówi się, że czas, w jakim można się wykazać i udowodnić swoją przydatność dla firmy, to 12 miesięcy. Okres ten wynika z faktu, że tyle właśnie trwa jeden cykl pracy przedsiębiorstwa i można w nim poznać różne aspekty jego funkcjonowania. W praktyce jednak wygląda to tak, że już przed upływem tego okresu podejmowane są decyzje co do dalszej współpracy. Niekiedy pracownik nie widzi siebie w tej firmie, a innym razem to pracodawca decyduje się na rozwiązanie czy nieprzedłużanie stosunku pracy.

3. Nowy pracownik i jego świeże spojrzenie

Firma, zatrudniając pracownika, chce korzystać z jego świeżego spojrzenia na sytuację, dlatego uzyskuje informacje na temat oczekiwań czy problemów w pierwszych dniach pracy. Większość z nowych pracowników ma jakieś uwagi na temat funkcjonujących rozwiązań. Tego typu postawa pozwala się rozwijać firmie, a jednocześnie służy pracownikom, którzy otrzymują odpowiednie wsparcie.

4. "Nowy" nie jest osamotniony

Microsoft zatrudnia 90 tys. pracowników na całym świecie. Aż 8% z nich stanowią pracownicy nowo zatrudnieni. To grupa warta uwagi, zarówno na szczeblu globalnym, jak i lokalnym, dlatego nie można w ramach wdrażania pracownika ograniczyć się do dostarczenia mu podstawowych narzędzi i przeprowadzenia typowych szkoleń wprowadzających, gdyż jest to proces ciągły. Może trwać 90 dni, jak w przypadku firmy założonej przez Billa Gatesa i Paula Allena, ale można go również wydłużyć lub skrócić w zależności od przedsiębiorstwa.

W tym okresie pracownik rozwija się intelektualnie, co oznacza, że po prostu uczy się pewnych procesów i zachowań. Dodatkowo jednak obok tego postępuje rozwój emocjonalny, ale ten nie rośnie systematycznie. Owszem, pracownik przyzwyczaja się do nowego środowiska pracy, ale czasem ma jakieś wątpliwości czy doznaje niepowodzeń, co sprawia, że wskaźnik emocjonalny opada. Dlatego ważne jest wtedy wsparcie działu HR, który w czasie 90 dni może rozplanować działania dla efektywniejszego wdrożenia pracownika

5. Wielopłaszczyznowe wdrożenie

Obok „standardowych” szkoleń przewidzianych dla nowych pracowników, które póki co nie zostały zlikwidowane, firma przewiduje 90-dniowy proces wdrożenia. Jest on prowadzony w trzech płaszczyznach. Pierwsza ma charakter korporacyjny, o zasięgu globalnym. W jej ramach firma dostarcza materiały i konieczne wiadomości, głównie w formie internetowej i intranetowej. Przybierają one postać szkoleń interaktywnych czy dostarczania publikacji drogą elektroniczną.

Druga płaszczyzna to firma. Już w bardziej konkretnym środowisku pracownik zostaje wdrożony do pracy, za co odpowiada dział HR. Organizuje szkolenia lub spotkania przedstawicieli różnych działów (np. IT, administracja, personalny), by pracownik mógł po prostu poznać strukturę firmy i podstawowe zasady jej funkcjonowania. Dodatkowo do każdego nowo zatrudnionego zostaje przypisany doradca (advisor). Jest on delegowany z regionalnego działu HR i jego zadaniem jest kontaktowanie się z pracownikiem (na ogół telefonicznie, co trzy, cztery tygodnie) i udzielanie porad raczej o charakterze ogólnym, procesowym. Pomaga odnaleźć się w organizacji.

Z kolei w ramach trzeciej płaszczyzny, czyli zespołu w konkretnej firmie, przydzielany jest do pracownika także peer-mentor. Jest on wyłaniany spośród kolegów z pracy i ma za zadanie wspierać „nowego” w tym pierwszym okresie zatrudnienia. Odpowiada on na wszystkie pytania pracownika i staje się po prostu jego mentorem. Rola ta jest bardzo ważna, gdyż odciąża menedżera od udzielania wskazówek nowemu pracownikowi na każdym kroku. Od tego ma właśnie przydzielonego peer-mentora. Przy czym dba się jednak o to, aby menedżer był blisko pracownika i by ich relacje się docierały. Nie można dopuścić do sytuacji, żeby spotkali się tylko na początku pracy i przez cały okres 90 dni już się nie widzieli. Menedżer musi przecież wypatrywać słabych punków, wzmacniać je, wskazywać priorytety i kierunek rozwoju. To bardzo ważna rola i ani dział HR, ani mentorzy nie mogą jej przejąć.

W ramach tej lokalnej społeczności organizowane są również szkolenia, które odbywają się w firmie lub poza nią. Mają na celu poznanie stanowiska pracy i nowej roli, w jakiej pracownik występuje.

[-DOKUMENT_HTML-]

6. Mniej „papierologii”

Cały ten proces przeprowadza dział HR. Przygotowuje plan działania, rozpisuje szkolenia, spotkania i wspiera przełożonych we wdrażaniu nowo zatrudnionych. Działania te podejmowane są zgodnie z założeniem, że nowemu pracownikowi pierwsze dni pracy nie mogą kojarzyć się tylko ze stertą dokumentów, które musiał przeczytać i podpisać. Oczywiście jest to nieuniknione, ale można to uprościć lub sprowadzić do koniecznego minimum. Pierwszy tydzień pracy musi być bardzo przyjazny i w czasie jego trwania pracownik musi poznawać najciekawsze technologie i rozwiązania.

7. Welcome experience

W ramach korporacyjnej płaszczyzny wdrażania pracownik uczestniczy w interaktywnym szkoleniu. Ma ono postać interaktywnego filmu, gdzie uczestnik, poruszając się po budynku, decyduje, w którą stronę pójść. Tam spotyka różnych ludzi, którzy prezentują mu specyfikę pracy. To bardzo ciekawa forma szkolenia i w jej ramach pracownik może poznać swoje stanowisko pracy i stanowiska swoich kolegów, gdyż to od niego zależy, którą drogą w trakcie szkolenia będzie podążał. Może tam również zadawać pytania czy robić zrzuty ekranu umożliwiające utrwalanie wiedzy. To przykład, jak można w interesujący i wciągający sposób odejść od nudnych szkoleń w jeszcze nudniejszych salach.

Pracownicy mają dostęp do intranetu, stąd łatwo się domyślić, że pracodawca korzysta również z tego kanału informacyjnego. Tam zarówno menedżerowie, jak i członkowie ich zespołów znajdą wiele porad, informacji, szkoleń on-line i innych rozwiązań ułatwiających proces onboardingu. Są to dosyć popularne środki, ale firma stara się, by były dostępne w jednym miejscu i nie trzeba było ich szukać na różnych platformach.

8. Sposób na kierownika, menedżera i absolwenta

Wdrażanie nowego pracownika w nową rzeczywistość nie odbywa się tak samo w stosunku do wszystkich nowo zatrudnionych. Działania te są różnicowane ze względu na role czy stanowiska. W pierwszym przypadku (na przykładzie działu usług) pracownik jest przypisywany do jakiegoś kolegi z zespołu i staje się jego cieniem. Chodzi za nim krok w krok, uczestniczy w jego spotkaniach i przygląda się bacznie jego pracy, przez co się po prostu uczy. Ewentualnie można przypisać taką osobę do jakiegoś zespołu projektowego, gdzie również poprzez obserwację zdobywa wiedzę. W obu tych przypadkach nie wymaga się od pracownika aktywności przy wykonywaniu pracy.

W przypadku onboardingu odnoszącego się do stanowiska kierowniczego czy specjalistycznego mamy do czynienia z innym procesem. Jest on zogniskowany wokół innych aspektów, przez co dużo uwagi poświęca się poznaniu zespołu, którym będzie się zarządzało, ustaleniu priorytetów czy prezentacji swojej osoby jako lidera. Są to działania już bardziej sformalizowane i wymagają dokładnego przygotowania przez dział HR. Wpiera go w tym oddział regionalny.

Wśród działań onboardingowych dla nowego menedżera można wskazać ciekawe rozwiązanie: umożliwia się członkom zespołu zadanie pytań, na które nowy przełożony odpowie na zorganizowanym w tym celu spotkaniu. Wygląda to tak, że pracownicy dostarczają pytania (niekoniecznie związane z pracą) do działu HR, te – po wyeliminowaniu „nieeleganckich” – przekazywane są nowemu przełożonemu, który odpowiada na nie podczas spotkania. To umożliwia obopólne poznanie.

Innym jeszcze podejściem charakteryzuje się wdrażanie młodych osób (absolwentów). Osoby takie są bardzo ambitne i chcą od razu pracować, a niekoniecznie obserwować swoich kolegów i w ten sposób się uczyć. Chcą coś robić. Ta kategoria pracowników stanowi wyzwanie dla firmy, gdyż nie można od razu powierzyć im jakichś zadań, bo po prostu mają zbyt mało doświadczenia i nie najlepiej znają działalność korporacji. Odpowiedzią na to wyzwanie okazało się angażowanie tych pracowników w różne projekty. W nich mogą wykazać się swoją wiedzą, świeżym spojrzeniem czy determinacją, a jednocześnie się uczyć.

9. "Miękkie" oceny nowych pracowników

Może dojść również do sytuacji, że w firmie w jakimś okresie przewiduje się oceny roczne pracowników, a ci nowo zatrudnieni pracują dopiero kilka tygodni czy miesięcy. Stąd pojawia się pytanie, jak podejść do tego zagadnienia, bo przecież nie wszystkie aspekty pracy mogą zostać dostrzeżone przed upływem pełnego cyklu biznesowego. Dlatego w Microsofcie, gdy trudno zebrać dane konieczne do oceny, taksuje się kompetencje miękkie. Mowa tu przede wszystkim o umiejętności nawiązywania kontaktów, pracy w grupie, wykazywaniu inicjatywy, odnalezieniu się w nowym środowisku itp. Owszem, nie jest to pełny obraz umiejętności pracownika, ale już pozwala jakoś go zaklasyfikować.

10. To naprawdę jest ważne!

Microsoft nie spoczywa na laurach i szuka ciekawszych, bardziej skutecznych metod zwiększania zaangażowania pracowników, szczególnie w pierwszym okresie pracy. To szalenie ważne, gdyż – jak podkreśla Anna Muszyńska-Jurków, HR manager z Microsoftu – tylko te firmy, które potrafią zaangażować każdego pracownika i codziennie uwalniać jego potencjał, będą mogły osiągnąć sukces.