Kultura organizacyjna staje się istotnym instrumentem zarządzania w administracji samorządowej zainteresowanej doskonaleniem jakości. Składają się na nią określone wzory myślenia, wartości i normy dotyczących racjonalnego działania i zachowania członków organizacji.

Za Ł. Sułkowskim można stwierdzić, iż kultura organizacyjna umożliwia:
• zrozumienia misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników,
• integrację uczestników wokół środków przyjętych dla realizacji celów jakościowych urzędu, zwiększa też zaangażowania pracowników,
• stosowanie jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów,
• polepszenie sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana, co staje się szczególnie istotne w zarządzaniu jakością, w które wpisane jest ciągłe doskonalenie;
• przyswojenie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,
• definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia do grupy,
• wyznaczanie zasad sprawowania władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań,
• określenie sposobu budowania autorytetu,
• określenie jak i kiedy można krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje [Sułkowski, 2002, s. 56].

Badania przeprowadzone w 166 urzędach miast, gmin, starostw czy urzędach marszałkowskich, posiadających certyfikat ISO potwierdziły, iż zarządzanie jakością w sferze publicznej powinno obejmować budowanie kultury jakości, zawierającej zbiór wspólnych dla wszystkich pracowników wartości i przekonań. Najczęściej wskazywane wartości etyczne lub pożądane zachowania pracownika samorządowego to: uczciwość, prawość, praworządność, rzetelność, bezinteresowność, odpowiedzialność, sprawiedliwość, bezstronność, życzliwość, sumienność.

84% respondentów uznało, iż demokratyczne, partnerskie relacje między pracownikami oraz między przełożonymi a podwładnymi bardziej sprzyjają sprawnemu funkcjonowaniu systemu zarządzania jakością niż relacje sformalizowane, zdystansowane. Ponadto, system zarządzania jakością (SZJ) wymaga przywódców wspierających pracowników w realizowaniu przez nich zadań i pozostawiających im przy tym pewien obszar swobody – tak uważa ponad 95% badanych. Tradycyjny model kierowania oparty na dyscyplinie, hierarchicznej zależności i pozbawionej elastyczności standaryzacji nie sprzyja osiąganiu celów jakościowych. SZJ stwarza także zapotrzebowanie na partycypację pracowników. Stosuje się ją w 111 badanych urzędach. Ma to istotny wpływ na poziom motywacji urzędników, ich odpowiedzialność za jakość pracy i satysfakcję.

Partycypacja oznacza konieczność doskonalenia umiejętności i wiedzy pracowników w celu spełniania przez nich wymagań określonych przepisami prawa i oczekiwaniami klientów. Urzędnik jest odpowiedzialny za jakość oferowanej usługi i kształtowanie poziomu satysfakcji klienta. W kształtowaniu profesjonalnych postaw pracowników kluczową rolę pełnią szkolenia. Ich podstawowym celem jest wzbogacenia potencjału pracy zatrudnionych pracowników o określone cechy i właściwości niezbędne dla prawidłowego wykonywania pracy oraz sprostania rosnącym wymaganiom.

Szkolenia zawodowe pracowników administracji samorządowej stanowią istotny czynnik poszerzający ich kompetencje zawodowe. Systematyczne uczestniczenie w szkoleniach jest niezbędne w kontekście często następujących zmian, szczególnie w sferze regulacji prawnych, które dotyczą różnych merytorycznych obszarów działania urzędu, jak również kompetencji miękkich, takich jak: zarządzanie zmianą, negocjowanie, kreatywne rozwiązywanie problemów [Urbaniak, Bohdziewicz, 2009, s. 9-11].

Poprzez szkolenia urząd może dostosować kwalifikacje pracowników do wymagań na poszczególnych stanowiskach pracy, rozwijać umiejętności pracy w różnych formach organizacji pracy, integrować pracowników, usprawniać komunikację w organizacji, kształtować postawy wobec pracy, współpracowników, klientów i organizacji czy rozwijać u pracownika umiejętności samokontroli i samooceny.

W 115 badanych urzędach wyrażono przekonanie, iż szkolenia w dużym stopniu wpływają na efektywność zarządzania jakością, a w 47 - że w stopniu średnim. Na etapie wdrażania SZJ za najbardziej zasadne uznano szkolenia z zakresu zarządzania jakością, następnie szkolenia dotyczące obsługi klienta i szkolenia merytoryczne uwarunkowane specyfiką realizowanych zadań na danym stanowisku. Natomiast po wdrożeniu SZJ za najbardziej pożądane wskazano szkolenia merytoryczne, uwarunkowane specyfiką realizowanych zadań, w tym często zmieniającym się prawem. Taki wybór wynika z faktu, iż opracowanie i wdrożenie standardów jakościowych wymaga ich utrzymania i doskonalenia, co oznacza również doskonalenie wiedzy pracownika. Na drugim miejscu znalazły się szkolenia z zakresu obsługi klienta i z zakresu komunikowania się, co potwierdza wagę tych czynności i ich wpływ na ocenę jakości.

Pozytywne nastawienie pracowników wobec doskonalenia jakości winno być wpisane w profesjonalizm funkcjonowania urzędu i osadzone w kulturze organizacyjnej. Jakości sprzyjają także właściwe struktury kompetencyjne.



Przydatne materiały
I. Seredocha, Wpływ ISO na zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji samorządowej, CeDeWu, Warszawa 2015