Jak kilkanaście miesięcy kryzysu zmieniło sposób zarządzania kancelariami?  Jakie kroki podjęli decydenci, by dopasować  funkcjonowanie swoich organizacji  do nowych warunków i potrzeb rynku?  Zapytaliśmy o to osoby zarządzające relacjami  z klientami w kancelariach różnej  wielkości i z różnych miast. Na nasze  pytania odpowiadają radcowie prawni:  Krzysztof Stefanowicz, partner, i Ewa  Kacperek, counsel z międzynarodowej  kancelarii Salans. 

Budżetowanie 


Zdaniem Krzysztofa Stefanowicza i Ewy  Kacperek jednym z bardziej widocznych  dziś skutków kryzysu jest budżetowanie.  Co prawda trend polegający na konstruowaniu  przez kancelarie określonych  budżetów dla coraz większej liczby zadań  był na polskim rynku usług prawnych  widoczny już od jakiegoś czasu, kryzys  jednak zdecydowanie przyspieszył jego  rozwój. Sygnalizowane od pewnego  czasu oczekiwania klientów, by z góry  wiedzieć, ile będzie kosztowała usługa  prawna, w trudnych czasach turbulencji  gospodarczych sięgnęły zenitu. W dobie  cięć i oszczędności firmom zleceniodawcom  coraz trudniej przychodziło zaakceptowanie faktu, że nie do końca  wiedzą, ile zapłacą za usługę liczoną według  stawki godzinowej. Krzysztof Stefanowicz  podkreśla, że przed kryzysem  klienci domagali się budżetowania najczęściej  w przypadku dokładnie określonych  zadań, przy których prawnik był  w stanie realnie ocenić, jak czasochłonna  i jednocześnie jak kosztowna będzie jego  praca. Dziś żądają ryczałtu, czyli ustalenia  określonej, skończonej kwoty za coraz  mniej dokładnie określone zadania. 

– Niechęć klientów do ponoszenia ryzyka  finansowego i oczekiwanie, że dla  każdego zadania zostanie skonstruowany  budżet, rodzą rzecz jasna określone  wyzwania zarządcze. Pierwsze i najważniejsze  to konieczność bardzo precyzyjnego  określenia, jakiego rodzaju usługi  oczekuje zleceniodawca – mówi Krzysztof  Stefanowicz. – Czy to ma być tylko  komentarz? Czy też komentarz i sugestie  decyzji? A jeśli tak, jakie ryzyko klient  jest gotów ponieść? I jak daleko prawnicy  mogą się posunąć z propozycjami?  Im precyzyjniej określone zadanie, tym  większa szansa na skonstruowanie realnego  budżetu i tym samym mniejsze  ryzyko jego niedoszacowania po stronie  kancelarii – dodaje. 

Są oczywiście sytuacje, w których  warto podjąć większe ryzyko na początku  projektu, by później zdobyć większe  zlecenie. Decyzję w tej sprawie muszą  podjąć osoby zarządzające kancelarią na  podstawie posiadanego doświadczenia,  intuicji i przesłanek biznesowych. Od  nich zależy także, jaki sposób minimalizacji  ryzyka niedoszacowania budżetu  zostanie zastosowany. Można na przykład  podzielić duży projekt na mniejsze  części. Wówczas w ramach każdej z takich  części akceptowany jest ogólniej  sformułowany zakres zadań. Ewa Kacperek  dodaje, że przy podejmowaniu tego  typu decyzji bardzo ważna jest też znajomość  specyfiki klienta. Jak choćby jego  stylu komunikacyjnego. Jeśli wiadomo,  czy klient oczekuje prostych, krótkich  informacji, czy też długich, uzasadnionych  wyjaśnień, budżet jest łatwiejszy  do oszacowania. Między innymi właśnie  dlatego dobre relacje z klientami, oparte  na wzajemnym zrozumieniu, procentują  w trudnych czasach. Klientowi łatwiej  przekonać kancelarię, że ma tymczasowo  okrojony budżet na usługi prawne, kancelarii  z kolei łatwiej uwierzyć w deklarację  przyszłej współpracy – już po trudnym  okresie kryzysu. 

W przypadku klientów nowych ryzyko  niedoszacowania budżetu po stronie kancelarii  może znacząco wzrosnąć. Krzysztof  Stefanowicz porównuje pracę z nieznanym  klientem do wchodzenia przedsiębiorstwa  na nowy rynek. Podkreśla, że  należy postępować z większą ostrożnością,  planując zachowanie w zależności od aktualnej  oceny własnej sytuacji. 

Efektywny podział pracy 

Kolejnym skutkiem spowolnienia gospodarczego  jest przyspieszanie wdrażania  w kancelariach nowego, bardziej efektywnego  kosztowo podziału pracy. Kiedyś  jeden prawnik mógł zajmować się całym  procesem obsługi danego klienta. Teraz to  podejście odchodzi do lamusa. Również  dlatego, że przestało być efektywne finansowo  i na obecnym rynku usług prawnych  nie jest w stanie zapewnić przewagi  konkurencyjnej. Krzysztof Stefanowicz  wyjaśnia, że dziś w dużych kancelariach  poszczególni prawnicy wykonują podczas  realizacji danego projektu określone zadania  – stosownie do ich specjalizacji oraz  poziomu wiedzy i doświadczenia, a więc  i za różne stawki za godzinę pracy. Kancelarie  starają się w ten sposób optymalizować  koszty, tak jak producenci, którzy  w procesie wytwórczym wybierają najtańszych  poddostawców, by w efekcie zaproponować  odbiorcom konkurencyjny  produkt po niższej cenie. Podobnie rzecz  się ma z wyrafinowanymi usługami prawnymi,  wymagającymi udziału prawników  o bardzo dużym doświadczeniu.  –

Zamiast alokować cały proces do  kilku najbardziej wykwalifikowanych  i najdroższych prawników, część zadań  jest przekazywana do osób o mniejszym  doświadczeniu, których stawka godzinowa  jest mniejsza. Wtedy średnia z ceny  najtańszego prawnika i najdroższego  prawnika w dużej kancelarii może nawet  w pewnych przypadkach dać ostatecznie  niższą cenę niż w przypadku kancelarii  małej – wyjaśnia Krzysztof Stefanowicz. 

W świecie anglojęzycznym, gdzie  trend ten jest znacznie bardziej widoczny,  wręcz zleca się outsourcing pewnych  prostych usług – na przykład do Indii.  W Polsce takie zjawisko jeszcze nie występuje,  można natomiast zaobserwować  dążenie do bardziej efektywnego podziału  pracy wewnątrz kancelarii. Grono  najbardziej doświadczonych prawników  w większym stopniu zaczyna się zajmować  zarządzaniem pracą kancelarii, niż  udzielaniem porad prawnych. Innymi  słowy, im wyższy szczebel zajmuje prawnik  w organizacyjnej hierarchii, w tym  większym stopniu kontroluje on proces  dochodzenia do ostatecznej porady. Takie  podejście do podziału pracy w kancelariach  wymaga zupełnie innych niż  kiedyś kwalifikacji i umiejętności, przede  wszystkim kompetencji zarządczych.  Tych, niestety, na wielu uczelniach jeszcze  się nie przerabia, stąd prawnicy niejednej  kancelarii w Polsce zapewne wciąż  uczą się efektywnego zarządzania pracą  swoich podwładnych. 

Ewa Kacperek dodaje, że kryzys zmusił  kadrę zarządzającą do uważnego przyjrzenia  się podziałowi pracy i jego powtórnego  przeanalizowania oraz zniesienia  pewnych elementów procesu. Na przykład  ograniczenia nieco skali nadzoru  i tym samym obniżenia ceny usługi. 

– Wyzwaniem w takim przypadku  jest zachowanie odpowiednich proporcji,  a zatem takie zmniejszenie liczby  uczestników procesu, które zapewni  efektywność kosztową, ale nie doprowadzi  do pomyłek i niezadowolenia klienta. Optymalizacja procesu zarządzania nie  powinna bowiem skutkować przyjęciem  przez kancelarię zbyt dużego, nieakceptowanego  ryzyka operacyjnego – podkreśla  Ewa Kacperek. 

Zarządzanie wiedzą 

Zdaniem naszych rozmówców z kancelarii  Salans, kryzys zmusił też wiele firm,  w tym kancelarii prawnych, do lepszego  zorganizowania procesu zarządzania  wiedzą. Dziś wyraźniej niż przed ostatnim  załamaniem widać, że kwestie związane  z gromadzeniem wiedzy i zarządzaniem  nią, przekładające się w efekcie na  lepszą metodologię tworzenia usługi,  mogą być ważnym czynnikiem budowania  przewagi na rynku. Po pierwsze dlatego,  że przyciągają klientów (kancelaria  przygotowana do tego, by efektywnie  zarządzać wiedzą, nie musi poświęcać  dużo czasu na szukanie nowych rozwiązań,  a tym samym jest w stanie zaoferować  tańszą usługę). Po drugie dlatego,  że przyciągają najlepszych prawników.  W trudnych czasach, wymagających  wdrożenia programów oszczędnościowych,  konkurowanie stawkami staje się  praktycznie niemożliwe. Elementem  motywującym do pracy stają się systemy  zarządcze. Dlatego warto nad nimi pracować  nie tylko po to, by zminimalizować  skutki spowolnienia w gospodarce, ale  także by systematycznie, krok po kroku,  budować pozycję firmy na rynku. 

Olga Stasiak
Artykuł ukazał się w miesięczniku "Kancelaria" 9/2010