Zarządzanie wiekiem: dobre praktyki polskich organizacji

Zarządzanie wiekiem, zarówno w wymiarze teoretycznym, jak i praktycznym rozwija się od kilkunastu lat przede wszystkim w krajach Europy Zachodniej, czy w USA. Tymczasem w Polsce idea zarządzania wiekiem jest ciągle tematem nowym. Obecnie zarządzanie wiekiem, choć coraz szerzej wPolsce popularyzowane, w samych przedsiębiorstwach i instytucjach, będących pracodawcami, jest prawie nieznane i wymaga intensywnej promocji m.in. przy pomocy publikacji prezentujących przykłady dobrych praktyk i ukazujących pozytywne efekty ich stosowania.

Zazwyczaj w polskich firmach pracodawcy decydują się na wdrożenie zarządzania wiekiem  jeśli organizacja jest świadoma, że istnieje problem związany z wiekiem pracowników, który ma lub w przyszłości będzie miał duży wpływ na wydajność pracy, np. kiedy firmie grożą znaczne odejścia na emeryturę, a dopływ nowych, kompetentnych kadr jest utrudniony. Zaobserwowano także, że w firmach, które aktualnie takich problemów nie dostrzegają, rzadko dochodzi do zainteresowania takim zarządzaniem zasobami ludzkimi, które uwzględnia kwestie wieku pracowników.

W sektorze MŚP, który zatrudnia blisko 78 proc. wszystkich pracowników w Polsce powyżej 50 roku życia jedynie niewielka grupa pracodawców deklaruje, że zarządza wiekiem. Przedsiębiorcy mają obawy przed zatrudnianiem osób starszych, nie wykorzystują potencjału, jaki posiada ta  grupa i wciąż postrzegają emerytury pracowników jako okazję do cięcia kosztów w firmie.  Jest to jednak krótkowzroczny sposób myślenia, ponieważ w perspektywie najbliższych 10‑20 lat pracodawcy będą musieli zmierzyć się z problemem silnego spadku podaży pracy w Polsce, co będzie skutkowało potrzebą korzystania w większym stopniu z kapitału ludzkiego dojrzałych pracowników.

Aby upowszechnić wiedzę o mechanizmach zarządzania wiekiem Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości w ramach projektu "Z wiekiem na plus - szkolenia dla przedsiębiorstw"  opracowała katalog narzędzi w kluczowych obszarach zarządzania wiekiem, a także przedstawiła sposób wykorzystania ich w tych polskich firmach, które dostrzegły konieczność uczynienia zarządzania wiekiem częścią strategii biznesowej swojej organizacji.  W publikacji pt.: „Standardy zarządzania wiekiem w organizacjach”, autorstwa Urszuli Sztanderskiej i Jacka Liwińskiego, zawarto wnioski dotyczące realizacji polityki zarządzania wiekiem w polskich przedsiębiorstwach. Są już pierwsze przykłady skutecznych działań w tym obszarze. Poniżej przedstawiamy opis ciekawych rozwiązań stosowanych w ramach dobrych praktyk zarządzania wiekiem w polskich firmach.

Centrum Techniki Okrętowej S.A.  – spółka wspiera innowacyjność polskiego przemysłu morskiego działalnością badawczo-rozwojową, projektową i informacyjną.

Wykonywane w przedsiębiorstwie prace wymagają zaangażowania wysoko wykwalifikowanej i doświadczonej kadry, gdyż realizowane przez pracowników zadania wymagają specjalistycznej wiedzy i kompetencji. W CTO większość pracowników wykonujących ww. zadania to pracownicy dojrzali wiekiem, powyżej pięćdziesiątego roku życia. Średnio rokrocznie firma zatrudnia 10 osób z tej kategorii wiekowej.

Większość pracowników po pięćdziesiątym roku życia pełni rolę wewnętrznych ekspertów firmy, zatrudnianych na czas określony, ze ściśle określonymi zadaniami i warunkami pracy. Kontrakty tego typu, czyli nastawione na cele , pozwalają na zastosowanie elastycznego czasu pracy. W zakres obowiązków włączona jest również rola mentora w stosunku do młodszych inżynierów. Ponadto CTO utrzymuje stały kontakt z emerytowanymi pracownikami, by w razie potrzeby móc skorzystać z ich wieloletniego doświadczenia praktycznego.

ArcelorMittal Poland - Największy na świecie producent stali i wiodąca firma wydobywcza, powstała w 2006 r. w wyniku fuzji największych na świecie firm stalowych: Mittal Steel i Arcelor.

Firma charakteryzuje się zatrudnianiem w większości pracowników powyżej 50 roku życia, stanowią oni 44,7 proc. ogółu zatrudnionych. Ponad 28 proc. kadry jest w wieku 40-50 lat. Strategiczne kierunki zarządzania wiekiem w Arcelor Mittal Poland, to zachowanie wiedzy w organizacji poprzez tworzenie międzypokoleniowego transferu wiedzy, w szczególności na stanowiskach liniowych, stosowanie intermentoringu, który służy wzajemnej edukacji zespołu. Potencjał dojrzałych pracowników jest wykorzystywany między innymi w projekcie szkoleniowym masz talent, który jest dedykowany dla mentorów, będących ekspertami branży hutniczej, przekazujących wiedzę nowozatrudnionym pracownikom i przygo towującym przyszłych menedżerów.

Firma oferuje szeroki dostęp do szkoleń, stosując zasadę niedyskryminacji wiekowej w wyborze grup szkoleniowych. W pierwszej połowie 2010r. 40 proc. szkolonych to pracownicy z grupy wiekowej 50+. Niektóre ze szkoleń są celowo dedykowane do grupy pracowników dojrzałych np. cykl szkoleń językowych, komputerowych, szkoleń zawodowych czy warsztatów interpersonalnych.

Instytut Lotnictwa – działa od 1926 r. Oferuje najwyższej jakości badania związane z rozwiązywaniem problemów współczesnego lotnictwa, ściśle współpracuje ze światowymi potentatami przemysłu lotniczego.

Instytut działa na podstawie ustawy o instytutach badawczych, co oznacza dla firmy szereg obowiązków i wymagań związanych z wymianą wiedzy i stałym kształceniem się jej pracowników. Dlatego kierownictwo Instytutu przywiązuje bardzo dużą wagę do właściwego doboru pracowników i ciągłego podnoszenia kwalifikacji przez wszystkich członków zespołów rozwojowych. Strategia Instytutu zakłada, że rozwój pracowników jest jednym z elementarnych czynników warunkujących rozwój organizacji i zapewniających sukces finansowy.

Dobór kadry specjalistycznej oraz średniego stopnia jest dokonywany także z uwzględnieniem różnorodności wiekowej, a co za tym idzie z zapewnieniem zarówno ogromnej dozy doświadczenia i wiedzy, jak i kreatywności i kompetencji. W kadrze specjalistycznej i technicznej pracownicy 50+ zajmują stanowiska kierownicze oraz szeregowe. Doświadczenie zarządzania zasobami ludzkimi w Instytucie pokazuje, że w kontekście zarządzania wiekiem, najlepiej sprawdza się tworzenie zależności merytorycznych, a niekoniecznie stanowiskowych, tzn. młodzi pracownicy, posiadający wiedzę, kompetencję oraz duże pokłady kreatywności i energii do działania są obsadzani na stanowiskach kierowników merytorycznych programów, tak by mogli w sposób innowacyjny i nietuzinkowy pokierować pracami zleconymi, natomiast pracownicy starsi obejmują role mentorów wspierających kierowników swą wiedzą i doświadczeniem. Są to specjalistyczne programy opieki merytorycznej, dzięki którym możliwe jest osiągnięcie wysokiej innowacyjności działań przy jednoczesnym zapewnieniu najwyższej jakości merytorycznej prowadzonych prac. (za: Mieczysław Bąk, zostanmentorem.pl).

Michelin Polska S.A.  – producent i dystrybutor opon samochodowych.

Prowadzi szereg działań prozdrowotnych, ma stały kontrakt z przychodnią medycyny przemysłowych, która przygotowuje programy profilaktyczne dostosowane do specyfiki pracy. Działania te są finansowane wspólnie przez ubezpieczyciela firmy oraz pracodawcę. Firma wdraża różne programy z tego zakresu np. program związany z dbałością o narządy ruchu, adresowany do pracowników fizycznych. W jego ramach możliwe są indywidualne konsultacje z rehabilitantem na stanowisku pracy. Rehabilitant obserwuje sposób pracy, postawę i ruchy, które cyklicznie wykonywane są przy konkretnym stanowisku pracy i pokazuje jak przeciwdziałać mogącym wyniknąć z takiego tryby pracy nadwyrężeniom i zapobiegać możliwym schorzeniom.

Zemat Technology Group Sp. z o.o. – producent i dostawca urządzeń wykorzystujących technologię wysokich częstotliwości (RF/HF) w procesach zgrzewania polimerów, generowania zimnej plazmy, suszenia przemysłowego, nagrzewnictwa.

Co czwarty pracownik firmy to pięćdziesięciolatek lub osoba starsza., cześć z nich rozpoczynała w firmie swoją karierę zawodową, stanowią trzon zespołu. Są angażowani jako szkolący nowozatrudnionych pracowników. Przekazywanie wiedzy i know-how pomiędzy starszymi a młodszymi członkami zespołu jest wpisane w filozofię firmy i realizuje się codziennie dzięki międzypokoleniowym zespołom. Codzienna i stała współpraca owocuje efektywnym transferem wiedzy i doświadczenia.

Starsi i doświadczeni pracownicy są cennym źródłem wiedzy i umiejętności dla młodszych pracowników. Są nauczycielami, mentorami i coachami. Pomagają młodszym kolegom w doskonaleniu umiejętności i zdobyciu niezbędnych kwalifikacji. Chętnie dzielą się swoją wiedzą, jeśli sami w podobny sposób zdobywali niezbędne w Zemat TG umiejętności. Przykładowo pod koniec 2011 r. 65-letnia osoba prowadząca biuro handlowe postanowiła zakończyć pracę w firmie i przejść na emeryturę. W trakcie rekrutacji została wyłoniona nowa osoba na to stanowisko. Wdrażanie jej do pracy trwało około dwóch miesięcy, w czasie którym obie panie współpracując wykonywały obowiązki osoby prowadzącej biuro handlowe. Mentorka przekazując swoje know how młodszej koleżance, jednocześnie udzielała rad, pokazywała właściwe zachowania i postawy, a także wzorce do naśladowania. Nadzorując samodzielne wykonywanie obowiązków przez nowo zatrudnioną recepcjonistkę, wspomagała rozwój jej kompetencji, a jednocześnie dbała, aby na zmianie pracownika na tym stanowisku nie ucierpiała firma.

Podsumowanie

Jak pokazują powyższe przykłady, skuteczne mechanizmy zarządzania wiekiem można stosować zarówno w małych, średnich, jak i dużych przedsiębiorstwach. Reguły postępowania, które nie dyskryminują osób 50+, a wykorzystują silny potencjał tej grupy, w dzisiejszych czasach powinny być już stosowane powszechnie. Dla racjonalnego, mającego dalekosiężne plany przedsiębiorcy wiek pracownika nie może być głównie problemem - musi stać się czymś naturalnym, co należy wykorzystać z pożytkiem dla firmy i samego pracownika.

Wdrożenie strategii zarządzania wiekiem na początku może wydawać się działaniem trudnym, skomplikowanym i nieprzynoszącym w perspektywie czasu oczekiwanych efektów. Niemniej jednak, jak pokazują doświadczenia z realizacji projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości „Z wiekiem na plus”,  strategia zarządzania wiekiem może zostać szybko wprowadzona w firmie nawet mikro i przynieść natychmiastowe rezultaty. Już teraz polski przedsiębiorca może skorzystać przy tworzeniu swojej strategii ze Standardów zarządzania wiekiem przygotowanych w ramach projektu, które są dostępne pod adresem www.zarzadzaniewiekiem.pl. Jest to zbiór działań, przetestowanych na polskich przedsiębiorcach sektora MSP, które się sprawdziły.