Serwis HR (SHR): Skąd Pana zainteresowanie badaniem słabych stron w zarządzaniu talentami?
 
Leszek Mellibruda (LM): Mam przed sobą raport The Conference Board z 2004 r. dotyczący zarządzania talentami. Wynikało z niego, że właściwie jest cudownie i tylko tak trzymać i nic tylko nowe programy po prostu serwować. Programy typu High Potentials, rozwój zawodowy, talenty, młode talenty...
 
SHR: I to wzbudziło Pana nieufność?
 
LM: Dokładnie. Zacząłem zastanawiać się, czy przypadkiem nie jest tak, że gdzieś istnieje jednak inne podejście. Pomyślałem, że może warto się temu przyjrzeć, ponieważ sam mam doświadczenia szkoleniowe i doradcze w pokazywaniu różnych dróg w zarządzaniu talentami. Dlatego pierwszym impulsem była myśl, aby zająć się drugą stroną, tą ciemną stroną zarządzania talentami, a więc błędami. Istnieje dość spora liczba osób w środowisku HR, które temat talentów traktują jako możliwość wykazania się. Niektórzy własną władzą, niektórzy własnym wpływem, a inni własnym zmysłem organizacyjnym. Mam takie wrażenie, że typologie, które podałem jako pewnego rodzaju błędy (red.: podział na tragiczne i aksamitne błędy zostały zaprezentowane podczas wystąpienia w ramach kwietniowego Konwentu HR) wynikają często z 2 źródeł: z osobowości ludzi zajmujących się tym w obszarze HR, oraz z pewnego klimatu i kultury organizacji, które, czasami wielkie, czasami znane, są bezkrytyczne w stosunku do osób zarządzających różnego typu procesami interpersonalnymi (nie tylko HR-owymi). W niektórych firmach działy HR są słabe, a tymi sprawami zajmują się np. działy komunikacji. Bywa i tak, że wyłania się dyrektorów ds. rozwoju i talentów, co świadczy bardziej o tym, że firmy nie wiedzą, gdzie ciąć koszty.
 
SHR: Przedstawia Pan obraz środowiska HR w dość czarnych barwach. Może wynika to z innego pojmowania definicji talentu. Jaką definicją Pan się posługuje?
 
LM: Zacznijmy więc od jaja, a właściwie od żółtka, czyli kto właściwie powinien być odpowiedzialny za rozwój talentu czy jakichś szczególnych zdolności. Zakładamy przy tym, że przez talent rozumiemy pewne umiejętności, które niezależnie od tego czy wrodzone czy nabyte, przekraczają przeciętne umiejętności w danej dziedzinie. To taka najbardziej ogólna definicja talentu. Pojawia się też pytanie: czy jeśli chodzi o moje życie, talent, to jest to moja własność czy też jest to własność wspólna? Na przykład moich rodziców albo mojej firmy, w której pracuję... Okazuje się, mówiłem o tym podczas wykładu, że jeśli chodzi o dzieci, to talent, jeśli nie jest wspólnym dobrem, marnieje. Czy należy myśleć analogiami, jeśli chodzi o firmę? Osobiście uważam, że niekoniecznie. Kto więc powinien być odpowiedzialny za rozwój pracownika, a szczególnie jego talentów? Czy firma czy sam pracownik? I tu są różne podejścia. Niektórzy tą odpowiedzialność jakby rozszerzają i mówią: Nam zależy; my chcemy, żeby z tego pracownika jak najwięcej wydobyć, czyli „zabrać mu”. A niektórzy mówią: Nie, to jest jego sprawa, to jest jego decyzja. My stwarzamy różnego typu warunki, okoliczności, a więc te procesy, te różne sytuacje, które dają szansę wszystkim tym, którzy chcą i mają ten talent, żeby go rozwijać. A są też takie firmy, które powiedziałyby: Nie nie nie, to my teraz wybierzemy te talenty i my będziemy w nie inwestować. Najczęściej inwestuje się pieniądze, w mniejszym stopniu pomysły. Niestety wciąż zbyt wielu uważa, że program zarządzania talentami polega na tym, żeby najpierw wyłonić, a później wysłać na parę szkoleń i obiecać awans, który w przyszłości nadejdzie lub nie.
 
SHR: Czy to oznacza, że jest Pan przeciwny tzw. zarządzaniu talentami?
 
LM: W tej formule, jaka jest najczęściej stosowana, tak.
 
SHR: Tradycyjna formuła, czyli taka, w której tworzy się takie programy jedynie dla wybrańców?
 
LM: Tak. Nie wiem, czy Pani pamięta fragment wywiadu, który przeprowadziłem z Jackiem Santorskim (red.: ów fragment został odtworzony podczas wspomnianego wcześniej wykładu na Konwencie HR). Ja mam bardzo podobne zdanie. On wyraźnie rozróżnił biznes od nie-biznesu. Jego zdaniem biznes jest „wyłącznie domeną ludzi utalentowanych, a przy okazji odpowiedzialnych i tych, którzy potrafią się dobrze organizować”. Santorski programy zarządzania talentami uważa jedynie za „pijarowo-wewnętrzne rozwiązania”. Dla niego dbałość o talenty to przede wszystkim kwestia rekrutacji i naturalnej selekcji. Santorski powiedział: „Gdy ludzie utalentowani i odpowiedzialni znajdą się już wewnątrz organizacji, oni nie potrzebują specjalnych programów. Szkoda na to pieniędzy. Oni potrafią świetnie zagospodarować swoje talenty, które już odkopali.” Chodzi więc bardziej o tworzenie wewnętrznego środowiska umożliwiającego rozwój wszystkim talentom.
 
SHR: Jak zatem powinno wyglądać zarządzanie talentami?
 
LM: Osobiście uważam, że źle używa się pojęcia „zarządzanie”. Bo tak naprawdę w kontekście talentu, którego istotą powinna być kreatywność, zarządzanie jest właściwie antytezą. Szczególnie w wydaniu tradycyjnym. Oznacza ono bowiem bardziej rządzenie, czyli mówienie, co kto ma robić, gdzie i kiedy ma robić, czego ma słuchać, w czym ma uczestniczyć. Zbyt często zdarza się, że szkolenia z zakresu zarządzania talentami oduczają kreatywnego korzystania z zasobów, jakimi jest talent. Ale też i pojęcie talentu w wielu firmach jest niesłychanie ociosywane. To nie jest coś, co jest nadprzeciętne, tylko to jest coś, co dobrze pasuje do pewnych oczekiwań. A co to są za oczekiwania? – Kompetencje w zakresie opisanym w danej firmie, najczęściej w formie opisu stanowiska pracy. Był taki czas, że firmy zachwycały się opisami stanowisk, zapomniano jednak o tym, że to nie sam opis powoduje, że ludzie lepiej pracują, ale że to ludzie są sprawni w tym, co wykonują, a za tą sprawność częściowo odpowiedzialni są ich przełożeni.
 
SHR: Skoro słowo „zarządzanie” nie jest odpowiednie, to jakie określenie zaproponowałby Pan w takim razie?
 
LM: Na przykład rozwijanie talentów. To jest bardzo dobre określenie, ponieważ jeśli się ich nie rozwija, to one po prostu zanikają. Czy można odkryć w sobie talent, którego się nie było świadomym przez 30 albo więcej lat? Ależ można! Osobiście znam sporo takich ludzi, którzy w konkretnym okresie pracy zawodowej po prostu zajęli się tym, co wcześniej było niedoceniane, a było talentem, tylko właśnie niedopieszczonym. Jeśli jest to rozwijanie, dopieszczanie i poświęcanie czasu i energii, to rzeczywiście te talenty „rozkwitają w postaci wielu różnych i cennych owoców”. Talenty mają nie tylko ci, którzy potrafią rysować, malować i śpiewać, mówimy nie tylko o talentach artystycznych, ale np. językowych czy jakichkolwiek innych.
Powrócę jeszcze do nazwy zarządzania talentami. Dość często nazwa typu „Program Talentów” i jej podobne są bardziej wewnętrznym PR-em. To jest oczywiście dla ludzi ważne. Trzeba przy tym jednak pamiętać, że istnieją pewne koszty uboczne, niewspółmierne do efektów. Firma kieruje się dobrymi intencjami, często oferuje dobrych wykładowców, dobre miejsca hotelowe, dochodzą do tego imprezy wieczorne, zawsze znajdzie się jakiś argument za... Ale chcę powiedzieć, że ludzie przy okazji się uczą, że na koszt firmy można sobie popodróżować, że na koszt firmy można sobie nie być w pracy itd. Zarządzanie talentami stało się ostatnio częścią mody HR-owej. Poprzednia fala, która w wielu firmach też właściwie poza zasiewem nie wydała żadnych głębszych plonów, a przynajmniej bardziej widocznych, to było zarządzanie wiedzą.
 
SHR: Poprzednia, która mam wrażenie powoli wraca…
 
LM: Dobrze, niech wróci, bo to oczywiście ma sens. Moje wrażenia z obserwacji menedżerów z różnego poziomu i różnych sektorów biznesu są takie, że my mamy ten tzw. skirtotymny typ osobowości. Mówił o tym profesor Brzezicki, przedwojenny psychiatra. Skirtotymny (od spódnicy) to znaczy, że my lubimy, aby dziewczyny nam tańczyły, a chłopcy machali szabelkami. To jest nasza polska natura. W związku z tym jest sporo takich przechodzących przez firmy mód. Do takich modnych tematów zaliczam niestety inteligencję emocjonalną, która była na topie jakieś 4–5, może 6 lat temu. Menedżerowie nie byli tym w ogóle zainteresowani. Przez 2 lata można było na tym zarobić duże pieniądze ze szkoleń. Ludzie chcieli się dowiedzieć, co to jest, a ponieważ inteligencja emocjonalna odwołuje się do relacji z innymi i wymaga pracy nad sobą, w praktyce nic nie zostało zmienione. U nas menedżerowie chętnie zmienialiby coś przy innych, natomiast nigdy w sobie. Mam nadzieję, że inaczej będzie z talentami i zarządzaniem wiedzą, które winny z siebie wynikać. Ja cenię te projekty, w których jeden wchodzi w drugi. Jeśli prowadzi się projekt zarządzania talentami, to czemu jego uczestnicy nie mieliby być właśnie tymi, którzy będą tę wiedzę rozszerzać. To jednak powinno być wpisane w ich dodatkowe, czasami niepłatne zadania. Byłaby to swego rodzaju spłata długu, który zaciągnęli wobec firmy oferującej im rozwój zawodowy i osobisty. Warto, aby pokazali, czego się nauczyli. Wtedy ta nauka naprawdę ma sens. A w moim przekonaniu zarządzanie talentami kończy się w 80% na szkoleniach i wyjazdach.
 
SHR: Jaka powinna być firma, która chce dobrze zarządzać, prawidłowo dbać o talenty czy inwestować w ludzi?
 
LM: Myślę, że będzie to każda firma, która idzie do przodu. To znaczy taka, która rzeczywiście dba o rozwój kultury organizacyjnej i jednocześnie ma efekty, bo prawdopodobnie tam talenty mogą się realizować. Bo co to znaczy dbać o talenty? W takim moim nowoczesnym, nie doraźnym spojrzeniu, to jest stwarzać konsekwentnie takie okoliczności, których ludzie chcą. Oni chcą się rozwijać, dawać z siebie więcej. To nie jest kwestia motywacji, to jest kwestia pewnych okoliczności. Czynnikami sukcesu są procesy, które powinny zaistnieć w firmie po to, żeby rzeczywiście ludzie chcieli z siebie dawać wszystko, co jest możliwe do dania, a nawet więcej, bo czasami ludzie odkrywają w takich sytuacjach, że mają w tym frajdę, że oni chcą coś jeszcze. A więc jest to także nastawienie na taki styl zarządzania, który nie jest akcyjny – mamy projekt i go realizujemy – tylko on stale doskonali pewne warunki pracy, zarządzania, bo wśród tych warunków pracy są różne rzeczy. Są to i świat wartości i bezpieczeństwo fizycznego otoczenia, czyli również to, czego wymagamy od przełożonych, a więc jakość relacji interpersonalnych i postawy przywódcze. Proszę zwrócić uwagę, że również na temat przywództwa pojawia się znowu coraz więcej publikacji. Często menedżerowie nie wyłapują tego, co najważniejsze w tych wszystkich intelektualnych nurtach związanych z nową siatką pojęć, którą powinniśmy stosować do zarządzania.
 
SHR: Wspomina Pan o kulturze organizacyjnej. Z nią nieodłącznie związane są wartości firmy, które spisać jest bardzo łatwo, zaś stosować na co dzień... bardzo trudno. Czy ma Pan na to jakoś receptę?
 
LM: Kreatywne i oryginalne podejście. W tym miejscu przychodzi mi na myśl przypadek jednej z firm. Zastosowali niezwykle interesującą, niekonwencjonalną formułę pracy nad wartościami. W tej firmie istniał zestaw 10 firmowych wartości (dobrych zachowań). W jakiś czas po ich „wprowadzeniu” zdecydowano się powrócić do tematu… Prezes ogłosił konkurs na uwagi lub własne scenariusze, które opisywałyby sytuacje z życia firmy wzięte, naruszające te wartości z wypisanych 10 cech. Zareagowało ponad 40 osób, które napisały takie scenariusze. Zagwarantowano oczywiście anonimowość ich pomysłodawcom wśród pracowników firmy. Następnie przekazano te projekty profesjonalnemu reżyserowi, wykonano z nich profesjonalny scenariusz i powstał film. Półtoragodzinny, pełnometrażowy film, składający się z 10 odcinków odpowiadających każdej z wartości, opisujących realne sytuacje banku, zagrane przez profesjonalnych aktorów, ze świetną muzyką. Film wyświetlono wszystkim menedżerom wyższego szczebla, a następnie, żeby ten efekt spotęgować, umieszczono go w firmowym intranecie na 10 tygodni. Przy czym dodano także możliwość uczestniczenia, dyskutowania o nim w rozmowach internetowych i na czatach.
 
SHR: Faktycznie pomysł bardzo ciekawy. Powróćmy do tematu talentów. Jaka jest tu rola menedżerów? Kto powinien być odpowiedzialny za rozwijanie talentów?
 
LM: Jedną z ról menedżera jest odkryć talenty w swoich pracownikach, jeśli ci tego nie wiedzą. Należy również pamiętać, że pewne inne niż dotychczasowe okoliczności mogą po prostu spowodować odkrycie nieuświadamianych dotąd talentów. To rolą menedżera jest pokazywać, nazywać i… zmieniać okoliczności, czyli codziennie obserwować swoich pracowników. Natomiast za rozwijanie talentów powinien być odpowiedzialny właściciel, czyli człowiek, czyli pracownik. A przełożeni i organizacja powinni być odpowiedzialni za tworzenie warunków oraz budzenie świadomości, że są to ważne elementy, w których ja mogę się tutaj spełnić, mogę się tutaj rozwinąć. Rzeczywiście tak jest, że w coraz większym stopniu ludzie zwracają uwagę nie tylko na pieniądze, ale przede wszystkim na możliwość rozwoju. Szczególnie młodzi ludzie są tym zainteresowani. Nie oznacza to oczywiście, że te same warunki będą dobre dla wszystkich. Są osoby, którym trzeba bardziej pomóc, i ci, którzy chcą więcej swobody. Tu jest więc miejsce na zastosowanie technologii push i pull. Jest więc to kwestia pracy z menedżerami, aby ich nauczyć, jak reagować, po czym poznawać. Należy nauczyć ich także umiejętności autodiagnozy. Warto również ustalić, że samoświadomość i doskonalenie się menedżerów jest ważną kompetencją zarządczą. O pracy z menedżerami mówiła m.in. Marta Kowalska-Marrodan, która niefrasobliwość organizacji, czyli pozostawienie menedżerów bez wsparcia w ciągu kilku pierwszych miesięcy, uznała za jeden z błędów w zarządzaniu talentami.
 
SHR: Z tym błędem związane są kolejne, wymieniane przez Kowalską-Marrodan, a mianowicie uznanie, że „dobry menedżer sobie poradzi”, planowanie kariery pracownikowi bez jego aktywnego udziału, rozminięcie tego planu z planami firmy czy nieaktualizowanie podejmowanych działań.
 
LM: Tak. Wspominała jeszcze o krótkiej pamięci, czyli o zbyt częstym zapominaniu o tym, co firma obiecała uruchamiając taki program. A fakt ten nie zachęca do zachowywania lojalności wobec pracodawcy.
 
SHR: Zapewne zagrożeniem dla rozwijania talentów może być zjawisko patologizacji menedżerów. Zjawisko, które obejmuje coraz więcej ludzi. Podczas wykładu wspominał Pan o tym, że ocenia się, iż w Polsce znajduje się obecnie 7–8% takich osób. Na czym dokładnie polega to zjawisko?
 
LM: Jest to zjawisko, które odnosi się w ogóle do patologizacji społeczeństwa jako takiego. Liczba osób, którym coraz trudniej poradzić sobie z własnymi emocjami jest coraz większa. Wielu z nich, podobnie jak przy alkoholizmie, nie przyznaje się do tego przed sobą. Dowodem jego istnienia może być tzw. syndromsamca alfa. Syndrom ten mówi o tym, że wiele osób mających olbrzymie zdolności i umiejętności do skutecznego zarządzania, wpływania na innych ludzi, realizowania celów, bycia świetnymi menedżerami, angażuje je także w stronę destrukcji, niszczenia, czasem swoich, czasem czyichś dzieł. Może to być wikłanie się w różnego typu politykierskie zagrywki z innymi, konkurencyjnymi działami, prześciganie się na poziomie złośliwości, stwarzanie pułapek itd. Jeżeli więc w kulturze organizacji nie są przestrzegane przez menedżerów najwyższego szczebla, a więc zaczynając od prezesów, poprzez cały zarząd, pewne wartości, które zwracają uwagę na takie zachowania, to wówczas patologizacja następuje głębiej i szerzej, pojawia się częściej u menedżerów, a także zabiera coraz więcej czasu i energii. Do takich zachowań zaliczam również „budowanie dworów” i „hierarchię dziobania”, choć wielu uważa to za normalność. Dla mnie jest to jednak pewien lekki poziom zaburzenia w zachowaniach menedżerskich, jak również miękka forma mobbingu psychologicznego.
Robione wyliczenia pokazują, że w ciągu najbliższych 3–5 lat odsetek ludzi zaburzonych może wzrosnąć do 10, a nawet 12% populacji. W USA mówi się, że obejmuje on nawet 25–27% ludności.
 
SHR: Czy to z tym zjawiskiem można powiązać określenie „killer swojego talentu”, które wprowadził nieżyjący już dziś Stanisław Chełpa, prof. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu?
 
LM: Zdecydowanie tak. Stanisław Chełpa twierdził, że źródłem zjawiska, o które Pani pyta, jest wadliwa samoocena, czyli to, jak siebie traktujemy i oceniamy. Talenty zaczynają myśleć takimi kategoriami, jak myślą o nich pozostali. A to powoduje powstanie spirali, w której jedne zjawiska zachodzą na inne. Poprzez życzeniowe myślenie o sobie, poczucie krzywdy i/lub chaosu, a także zewnątrzsterowność (brak sprawstwa) można dojść do swoistej pułapki, jaką jest „sakralizacja” własnej osoby, swoiste „uświęcenie” naszej osoby. Błędna samoocena staje się więc podstawą wadliwych zachowań w zakresie symbolicznym, emocjonalnym i społecznym. Mówimy o tym wtedy, gdy ogarnia nas poczucie wyjątkowości, nadzwyczajności, gdy oczekujemy przywilejów i uprawnień, a także gdy stajemy się chimeryczni i manifestujemy osiągnięcia. Takie osoby ukrywają najczęściej to, co myślą, albo zachowują się w sposób trudny w rozeznaniu. Oni nie mają wad, a jeśli nawet mają to nie wolno ich pokazywać. Oni perfekcyjnie grają przypisane im role zawodowe.
Dlatego ważne jest, aby HR-owcy mieli nie tylko wrażliwość psychologiczną, ale i wiedzę, co to znaczy stabilna samoocena, fasada, utrzymywanie maski, umiejętność grania scenariusza życiowego, scenariusza swojej roli zawodowej, co to jest pozytywna samoocena..
 
SHR: Z naszej rozmowy wyłaniają się powoli potencjalne błędy, dla mnie pułapki, na jakie możemy natknąć się w… rozwijaniu talentami. Widzę tu niepowiązanie ich z realizacją strategii, brak zdefiniowania pojęcia talent, brak lub niedostateczna współpraca z menedżerami, nierozważne wydawanie pieniędzy, sprowadzanie dbania o talenty jedynie do szkoleń i wyjazdów, pozostawianie menedżerów bez odpowiedniego wsparcia czy niedostateczne stwarzanie warunków. Jakie inne błędy, które nazywa Pan tragicznymi i aksamitnymi można obserwować w tym obszarze?
 
LM: Jeśli chodzi o te pierwsze błędy, to śmierć jest chyba najbardziej tragiczna. Mówimy więc o karoshi – śmierci z przepracowania, związanej z wydłużonym czasem pracy i zwiększonym nakładem energii, czy karo-jisatsu – samobójstwie, również w znaczeniu odbierania sobie szansy na pewien rodzaj albo jakość życia. Postacią samobójstwa, poprzez inwestycję swojego czasu, zaangażowania i wszystkiego w pracę jest to, że „mordujemy” nasze życie emocjonalne i/albo rodzinne. Samobójstwo może być dokonywane także na raty. Jakże często lekarstwem na wszelkie bolączki jest „całkowite poświęcanie się pracy”. Karoshi to już nie tylko zjawisko, ale pewna jednostka. Międzynarodowa Organizacja Pracy może zobowiązać firmę na mocy swojej decyzji do wypłaty odszkodowania rodzinie zmarłego pracownika. Na szczęście w Polsce nie udokumentowano dotychczas żadnego takiego przypadku. Natomiast zjawisko karo-jisatsu może kojarzyć się z osobami mało ambitnymi, przeciętnymi. Jest to jednak błędne myślenie. Równie często może ono dotyczyć osób zdolnych, którzy nie potrafią poradzić sobie z dużymi oczekiwaniami otoczenia.
W tej grupie błędów znajduje się więc zjawisko pracoholizmu, i to nie tylko w tym klasycznym rozumieniu, który związany jest z poczuciem winy. Jest to także tzw. praca ekstremalna. Mówimy wtedy o pressingu wartości („teraz kocham pracę, nie ciebie”). Jest to najczęściej kwestia świadomej decyzji. My Polacy mamy niską tolerancję na takie zachowania. Nie rozumiemy, jak to możliwe, że rodzina może nie być najważniejsza. Firmy, aby przeciwdziałać negatywnym skutkom takich decyzji, powinny zachęcać menedżerów do systematycznego dbania o swoje zdrowie. Mogą np. zaproponować udział 3 razy w tygodniu po 2 godz. w różnego typu zajęciach sportowych i rozwojowych (bieganie, basen, ćwiczenia relaksacyjne, ochrona przed stresem itd.). Uczestnictwo w takim programie może, a wręcz powinno być warunkiem koniecznym do wyrażenia zgody przez organizację na pracę ekstremalną.
Kolejnymi pułapkami będą także powstanie tzw. smoków sukcesu, osób dążących za wszelką cenę do sukcesów, oraz alienacja zespołów młodych talentów.
 
SHR: Czy przez alienację grup talentów rozumie Pan pogłębianie się różnic między Nimi i Nami?
 
LM: Tak to tzw. wojna światów. Często zdarza się, że pozwalamy na istnienie podwójnych zasad, podwójnych oczekiwań w stosunku do talentów i reszty świata, czyli „beztalencia”, jak mogą ocenić pominięci. Sytuacje, w których uczestników programu zarządzania talentami prosi się o milczenie wobec pozostałych pracowników, iż przynależą do takiej grupy nie należy do rzadkości.
Praktycznie każda organizacja ma swoje życie podziemne, kanały, którymi muszą płynąć tworzące się „brudy”. Pozostaje jedynie pytanie, do jakiego stopnia mamy tam dostęp i co robimy z informacjami, które do nas trafiają. Wielu z nas ma ochotę to życie kontrolować, mieć jak najszerszy dostęp. Ja natomiast proponowałbym ten fakt po prostu zaakceptować i nie starać się koniecznie nim zajmować. Moim zdaniem warto jedynie patrzeć, albo inaczej – monitorować lub „śledzić”, ale bez ingerowania. Byłby to wyraz akceptacji odmienności… obiegu informacji w firmie. Być może wielu menedżerom wydaje się, że istnieje „przymus” interweniowania, zmieniania, budowania koalicji „za” lub „przeciw” źródłom informacji lub samym informacjom. Podkreślmy to raz jeszcze – takiego przymusu nie ma!
 
SHR: Podczas wykładu wspominał Pan o przypadku Hitlera. Jaki jest jego udział w dyskusji nad zarządzaniem talentami?
 
LM: Przygotowując się do konferencji, przyjrzałem się temu, co na ten temat jest obecne w sieci. Po wpisaniu w Google hasła „talent w architekturze” jednym z pierwszych linków był artykuł opowiadający pewien wycinek z życia Adolfa Hitlera. Było to dla mnie duże zaskoczenie. Dowiedziałem się, że Hitler miał duży talent w architekturze, który doceniono, ale nie na tyle, aby został przyjęty na Akademię Sztuk Pięknych w Wiedniu. Przy drugim podejściu wraz z decyzją o nieprzyjęciu stwierdzono, że musiał zapewne skończyć jakąś szkołę budowlaną. Co by stało się ze światem, gdyby wtedy został przyjęty? Teraz możemy tylko przypuszczać. Czy dla losów świata nie była to tragiczna pomyłka? Można by powiedzieć, że członkowie komisji egzaminacyjnej nie chcieli przyłożyć się do tego, żeby pomóc Hitlerowi rozwinąć jego talenty.
 
SHR: A jakie błędy uważa Pan za aksamitne? Jak rozumiem, to takie nie wprost, w białych rękawiczkach czy w pewnym sensie „ukryte dla oka”.
 
LM: Jeśli zaś chodzi o przykłady tychmiękkich, aksamitnychbłędów, to jest to wszystko to, co dotyczy bezpośredniego wpływu człowieka na człowieka albo człowieka na grupę. Najczęściej jest to przykład wpływu osobistego menedżerów, bez względu na dział i szczebel w hierarchii. W tym aspekcie szczególnie istotny wpływ może mieć podejście, postawa ludzi odpowiedzialnych za tworzenie programów zarządzania talentami. Na przykład „myśl jak ja” – ja to nazywam „psychologicznym dumpingiem”. Rozumiem to jako takie traktowanie innych ludzi, które zakłada (świadomie lub podświadomie), że ich sposób myślenia i patrzenia na świat jest jakby „gorszy” od myślenia menedżera. A jeśli nawet zawiera w sobie jakieś odkrywcze lub przydatne wartości to sposób myślenia pracownika jest dyskredytowany przez przełożonego delikatnie i skrycie, prezentując go na zewnątrz poniżej jego wartości i rzeczywistego znaczenia. Dalej „idź moją drogą” (psychologiczny imprinting – wdrukowanie, utrwalenie się, wpojenie – kury za kaczką) – skłonność do postępowania w sposób, w jaki postępują inni. Czasem jest tu nieuświadamiane powtarzanie zachowań, decyzji innych, czasem narzucane przez drugą osobę („ja cię widzę tu i tu”). Taka sytuacja może pojawić się wówczas, gdy ktoś nie ma w danym momencie sprecyzowanego zdania na swój temat. Kolejny błąd – „patrz jak ja” (oświecony daltonizm) – polega na przedstawianiu jedynie słusznej strony, najczęściej samych pozytywów, bez „natykania się na brutalną rzeczywistość”. „Kochaj mnie bardziej” (macierzyństwo w miejscu pracy) to błąd dotyczący głównie pań, które swoją opiekuńczość rozszerzają na określone osoby lub grupy osób w firmie. Istnieje wtedy duża presja emocjonalna, widoczna szczególnie mocno, gdy po drugiej stronie znajduje się mężczyzna. Takie zachowanie powoduje najczęściej wycofanie się drugiej osoby. No i ostatni błąd, który określam mianem firmowych mesjaszy, a mianowicie „my jesteśmy wybrańcami”. Ten czynnik jest bardzo niebezpieczny. Dość szybko może przerodzić się w błąd tragiczny. Mówimy o nim, gdy pracownicy mają nadmierną potrzebę dominacji, kierują się tzw. gadzim instynktem.
 
SHR: A co na temat błędów mówią inni?
 
LM: Na przykład Zbyszek Brzeziński, konsultant, trener, coach i interim manager, wskazuje na brak zaangażowania menedżerów, zarządów a czasem samych pracowników, podsycanie różnic My – Wy, zbyt szybkie przeskakiwanie pewnych poziomów kompetencji bez zwracania uwagi na to, czy ktoś do tego dojrzał czy nie. Mówi także o nierozsądnym obiecywaniu efektów uczestnictwa w programie (awansu, wyjazdu itd.), czyli o tym, o czym mówi również wspomniana wcześniej Marta Kowalska-Marrodan.
Jacek Goś, jedna z osób piastujących funkcję menedżera odpowiedzialnego za zarządzanie talentami, wymienia także inne czynniki: brak skutecznej komunikacji między HR a innymi działami w sprawie planów rozwoju, brak świadomości menedżerów, jak postępować z talentami, sytuację, w której HR jest jedynym właścicielem procesu, brak zaangażowania menedżmentu, brak narzędzi dla przełożonych oraz obawy wynikające z realizowania równoległych projektów. Pierwszy wspominany czynnik jest o tyle ważny, że bardzo często jest on w ogóle nieuświadamiany lub w małym stopniu rozpoznawany przez pracowników HR, którzy dokładają wszelkich starań, aby prowadzone działania były realizowane w sposób rzetelny. W przypadku menedżerów liczy się także kwestia ich przygotowania do pracy z talentami, pomagania im. Naszą cechą, wręcz narodową, jest brak zainteresowania samych menedżerów uczeniem się i pomaganiem talentom. Tego nie ma w innych krajach, szczególnie anglosaskich.
 
SHR: Co radziłby Pan menedżerom HR? W wielu firmach albo funkcjonuje już jakiś program zarządzania talentami, albo planuje się go wdrożyć w najbliższym czasie. Co HR-owcy mogą, powinni zrobić?
 
LM: Między innymi słuchać i ściśle współpracować z innymi menedżerami. A nie jest to najłatwiejsze zadanie. Wielu HR-owców uważa, że wie najlepiej, co należy zrobić, aby w firmie było lepiej. A stąd prosta droga do budowania własnych koncepcji, które niekoniecznie przydadzą się firmie. Zachęcałbym więc do tego, aby menedżerowie HR zaczęli od prześwietlenia swojego spojrzenia na firmę. Drugim krokiem mogłoby być uznanie, że służby HR są służebne firmie, a nie odwrotnie. Wciąż wielu menedżerów myśli w kategoriach: Lepiej z panią z kadr nie zadzierać. Tę patologię pogłębia i to, że HR posiada dostęp do pieniędzy wydawanych na wyjazdy integracyjne, szkolenia itd. W wielu firmach dział HR tworzy swoiste księstwo. Oczywiście zdarza się to częściej tam, gdzie takie królestwa tworzą się także wokół zarządu czy dyrektorów. Wówczas przykład idzie z góry. Niedostępność zarządu, dyrektorów tylko sprzyja rozwojowi patologii w firmach. Warto więc byłoby zrewidować ten aspekt w firmie i to nie tylko na poziomie działu HR, ale także na poziomie współpracy z menedżerami. To mógłby być krok trzeci. Warto z menedżerami, szczególnie z tymi, którzy mają zacięcie w psychologiczną, bardziej miękką stronę zarządzania, zbudować wspólną wizję tego, co będziemy rozumieć przez talent u ludzi, którzy pracują w naszej firmie. Może warto przyjrzeć się temu, co myślimy o talentach, czy jest to jedyne podejście. Trzeba się zastanowić, czy rzeczywiście chcemy myśleć np. w kategoriach kompetencji, czy wolimy myśleć o tym w bardziej szeroki, głębszy sposób. Sposób, który będzie odnosił się np. do relacji interpersonalnych, zwiększania wrażliwości menedżerów na poszczególnych pracowników, przygotowania programów edukacyjnych dla menedżerów, aby lepiej radzili sobie z trudnymi, posiadającymi najczęściej pewne zdolności, pracownikami.
 
SHR: Czy posiadanie zdolności wiąże się z trudnym charakterem?
 
LM: To bardzo częste zjawisko. Szczególnie, gdy mowa jest o talentach artystycznych. Istnieje pewna wprost proporcjonalna zależność: im bardziej utalentowany twórca, tym bardziej jego osobowość jest trudna, stwarzająca otoczeniu problemy. Jakże często zdarza się, że firmy rezygnują z pracowników, którzy są konfliktowi, którzy nie podporządkowują się sztywnym regułom, nie uznają hierarchii dziobania i dbają o swoją indywidualność. W wielu organizacjach dla takich osób nie ma miejsca w programach zarządzania talentami. I dlatego, to byłby już czwarty krok, zachęcałbym do tego, żeby takie programy i myślenie wyraźnie wiązać ze strategiami rozwoju firmy. To powinno być coś, co będzie podporządkowane konkretnym działaniom, związane z realizacją wizji i misji na poziomie strategicznym, a nie na poziomie ogólnym, towarzyszącym ich formułowaniu. Należy więc odpowiedzieć, jaką funkcję mają odgrywać talenty? I … kto ma się zajmować ich pielęgnacją? W rezultacie „pielęgnowanie” talentów może stać się jednym ze sposobów energetyzowania firmy, zarządzania jej energią.
 
SHR: I już ostatnie pytanie – wspomniał Pan o słuchaniu menedżerów. Czy badanie satysfakcji pracowników nie jest tego wyrazem?
 
LM: Uważam, że wszystkie badania poziomu satysfakcji pracowniczej są niesłychanie istotne. Ale diabeł, jak zwykle, tkwi w szczegółach. Moim zdaniem te badania idą najczęściej po linii najmniejszego oporu, czyli są tak naprawdę mało kreatywne. Podobnie, gdyby podczas badania skuteczności szkoły zadać pytanie typu: Na ile oceniasz... itp. Bardzo tego nie lubię, a ludzie kochają oceniać innych. Tworząc tego rodzaju badanie warto pamiętać o zastosowaniu 2 poziomów. Należy pytać, po pierwsze: Jak Twoim zdaniem to powinno wyglądać, żebyś był zadowolony? A po drugie: Co zrobiłeś dotąd w tej sprawie, ażeby to wyglądało tak, jak chciałbyś, aby wyglądało? Podejście do pomiaru satysfakcji powinno zmienić się po to, aby przy okazji oceny swojego samopoczucia, jego uczestnicy mogli się także czegoś nauczyć. Jestem uczniem starej szkoły, która głosi, że dobrego egzaminatora poznaje się po tym, do jakiego stopnia w czasie egzaminu student nauczył się czegoś od swojego profesora. Mnie się to podoba, bo uważam, że każda sytuacja oceny powinna być okazją do tego, żeby człowiek się czegoś dowiadywał też i o sobie, a nie tylko o tym, kogo ocenia. Dlatego proponuję, aby przed oceną swojego samopoczucia i satysfakcji, uczestnik badania opisał jakiś fragment rzeczywistości, która miała na niego wpływać, opisał swój wkład, jeżeli był, a nawet ocenił go. Chodzi więc o to, aby dowiedzieć się, co tak na prawdę oceniają badani. Oczywiście, jest to pewnego rodzaju wpływanie na końcową ocenę, tę związaną z satysfakcją, ale też jest okazją do tego, aby ludzie uczyli się, że tak naprawdę poziom satysfakcji w bardzo dużym stopniu zależy od nich samych, a nie tylko od tego, co daje im firma, szefowie, trenerzy, koledzy czy jakiekolwiek przedsięwzięcie.
Mam wrażenie, iż zapominamy o tym, że tak jak szczęście w dążeniu, a nie w osiągnięciu, tak w przypadku wszystkich narzędzi od efektu końcowego ważniejsze jest to, w jaki sposób się do niego dojdzie.
 
SHR: I to ostatnie stwierdzenie niech będzie kwintesencją naszego spotkania. Dziękuję za rozmowę.