Jak wyglądało polskie myślenie o karierze w latach 90. i co było największą przeszkodą w budowaniu firm od podstawω Gdzie w korporacji jest miejsce dla HRω Te pytania stały się pretekstem do rozmowy Moniki Dawid-Sawickiej z Pawłem Danglem, prezesem zarządu Grupy Allianz Polska w latach 1997–2013.

O nieodległej przeszłości

Tworzył Pan w Polsce od podstaw dwie firmy, teraz już korporacje. Jak kilkanaście lat temu budowało się firmę i co Pana zdaniem w zarządzaniu ludźmi pozostało niezmienneω
Rok 1994 w Warszawie – niby przeszłość nie tak do końca odległa, a jednak. Wróciłem do Polski po 11 latach spędzonych w Londynie z zadaniem zbudowania firmy od podstaw. Parę pokojów wynajętych w dawnej fabryce Róży Luksemburg i zadanie zbudowania organizacji, która miała pokryć siecią dystrybucji 40-milionowy kraj – takie były moje początki. To, co się nie zmieniło, to cechy, które są potrzebne przy tworzeniu firm typu greenfields. Bez względu na to, czy budowało się je kiedyś, czy tworzy się je teraz – wymagają ogromnej kreatywności, pasji oraz ciągłego rozwoju intelektualnego. To, co pozostaje niezmienne, to także przekonanie, że bez ludzi nigdy nie zbudujemy firmy.
Branża ubezpieczeniowa była wówczas zmonopolizowana przez PZU i Wartę, nie było wielu osób, które mogły się pochwalić doświadczeniem w tej branży.
Wiedziałem, że będę budował firmę, która wymaga eksperckości, ale w oparciu o ludzi, którzy nigdy nie pracowali w tej branży. Nie szukaliśmy ekspertów, tylko ludzi, którzy mają potencjał, otwartość i gotowość spróbowania swoich sił w branży ubezpieczeniowej. Wiedziałem też, że branża ubezpieczeniowa nie jest pierwszym wyborem dla poszukujących wówczas pracy. Zresztą kiedyś i ja nie marzyłem, że zostanę agentem ubezpieczeniowym, ten pomysł wymuszony przez życie, przyszedł później. Zdawałem sobie sprawę, że muszę przekonać ludzi nie tylko do pracy w ubezpieczeniach, lecz także dodatkowo do pracy w firmie, której nazwę naprawdę niewielu potrafiło dobrze wymówić. Na to nakładał się jeszcze system prowizyjny, który wyglądał niepokojąco w czasach, kiedy wszyscy przecież jeszcze pracowali na etatach. Trzeba było pobudzić ducha przedsiębiorczości. Właściwie wszystko robiłem, wierząc własnej intuicji, polegając m.in. na reżyserskim doświadczeniu. Szokujący był dla mnie oddźwięk na zamieszczone oferty. Rekrutowaliśmy w całej Polsce. Spływało po kilkaset różnych CV, o których można teraz napisać książkę – na starych maszynach, przez kalkę, opisujących przedziwne historie.

W czym mógł tkwić sukces tamtych rekrutacji, które pomogły tak szybko zbudować biz­nes na terenie krajuω
Może w tym, że osobiście prowadziłem pierwsze rekrutacje, próbując zarazić swoją wizją osoby, które rekrutowałem. Może w tym, że jeździłem do tych miast dzień wcześniej, starając się zrozumieć, jaki jest ich klimat, co zaprząta głowy mieszkających tam ludzi, które firmy z naszej branży już tam działają i w jaki sposób. Myślę, że było to bardzo ważne – przecież chcieliśmy namówić ludzi na nieznaną przygodę. Musieliśmy zniwelować lęk przed opuszczeniem pseudostabilizacji, „że weźmie się drugi, trzeci etat i jakoś to będzie". Kiedy mówiliśmy „sky is the limit", wchodzisz w biz­nes, który możesz kreować, a my dajemy ci do tego narzędzia – to było coś zupełnie nowego i często abstrakcyjnego. Zresztą, nie ukrywajmy, pieniądze plus edukacja były dwoma najważniejszymi narzędziami, którymi można było skutecznie operować, budując wówczas firmę, ale do tego trzeba było dokładać myślenie o wartościach.

Dlaczego Pana zdaniem ta pierwsza grupa zrekrutowanych poradziła sobie na rynku – w branży, w której stawiała pierwsze krokiω
Pierwsze pokolenie ludzi, których udało się nam wciągnąć do branży, poradziło sobie chyba dzięki temu, że bardzo szybko postawi-iśmy mocny dział szkoleniowy. Ten departament miał w sobie nie tylko techniczną sprawność przekazywania wiedzy merytorycznej, lecz także niesamowitą umiejętność aktywowania i motywowania ludzi, poruszania ich wyobraźni. Potrafił rozbudzić apetyt na coś więcej, był też bardzo dobrym uwiarygodnieniem firmy. Zaczynaliśmy budować firmę pod hasłem „myślimy globalnie, działamy lokalnie", co było absolutną prawdą. Moi szefowie w Allianz powiedzieli mi wtedy: „My nigdy nie zakładaliśmy greenfieldów, tylko rozwijaliśmy się poprzez akwizycje, więc w Polsce to twoja rola" – może więc możliwość autonomicznego działania „trochę po swojemu" też przyczyniła się do tych efektów.

Co z perspektywy Pana początkowych doświadczeń okazało się najtrudniejszym zadaniemω
Najtrudniejsza była zmiana polskiego krótkoterminowego myślenia. Wszyscy wtedy żyliśmy trochę z dnia na dzień. W handlu jednego dnia była sprzedaż skarpetek, następnego magnetofonów, za chwilę wejście na Stadion X-lecia, a zaraz po tym sprowadzanie kontenera z Tajlandii. I w tym wszystkim ja, który powtarzałem ludziom, że branża ubezpieczeniowa, tak jak w Anglii, to przede wszystkim firmy mające ponad 100 lat. Byłem zafascynowany tym, że w Allianz średni staż pracy wynosił wówczas 17 lat. Chciałem zbudować przekonanie, że pracownicy w Polsce również mogą spędzić z nami 17 lub więcej lat. To było najtrudniejsze z wyzwań. Ja prawie wyrobiłem tę średnią – tylko roku zabrakło do tej średniej. Wtedy to był szok. Pobudzić do takiego myślenia, budować ścieżki kariery, pokazać możliwości rozwoju – i to zarówno na poziomie centrali, jak i sprzedaży – okazało się ogromnym wyzwaniem. Co można przez 17 lat proponować agentowiω Właśnie w tym zadaniu olbrzymia jest rola HR-u, który musi wiedzieć, jak pokazać pracownikowi, że za lat pięć, 15 wciąż może być częścią firmy.

Czy uda się to, jeśli dyrektor HR nie będzie w zarządzieω Podczas konferencji HR Directors Summit przedstawił Pan swoją opinię na temat umiejscowienia dyrektora HR w strukturach firmy poza zarządem.
Proszę zwrócić uwagę na pewne zagrożenia. Z całego budżetu, który firma ma do dyspozycji, to właśnie HR ma największe zasoby budżetowe. Istnieje niestety obawa, że dyrektor HR jako członek zarządu będzie traktował swój pion jako swój własny silos, a wtedy może nie być „ojcem i matką sprawiedliwą". HR musi zostać jak najbardziej obiektywną częścią firmy, bo jest jednym z niewielu działów, które powinny widzieć całość. HR musi zachować maksymalny obiektywizm. Równocześnie zawsze starałem się, aby zarząd stanowił zgrany zespół i wszyscy jego członkowie w jednakowym stopniu rozwijali swoje HR-owe kompetencje. W tym wypadku istnieje ryzyko, że wszystko, co wiąże się z HR-em, zostanie „oddelegowane" do tego jednego właśnie członka zarządu.
Dlatego zawsze czułem się bezpieczniej, kiedy dyrektor personalny podlegał mi bezpośrednio. Był partnerem, lecz stał z boku, mając perspektywę w dół, ale również i w górę organizacji. Z szefem HR-u bywałem też czasem bardziej szczery i otwarty niż z członkiem zarządu, bo dyrektor HR pomagał mi w ich ocenie, kiedy potrzebowałem drugiej opinii, jak również w samej rekrutacji na poziomie zarządu. Dla mnie relacja między prezesem a dyrektorem HR-u jest bardzo ważna i bardzo poważna. Wyłączenie go z zarządu nie oznacza umniejszenia jego roli, jest potrzebne do zapewniania większej niezależności.

Powiedział Pan też o roli dyrektora HR-u w rozwijaniu własnego przełożonego – prezesa firmy. Jak z Pana doświadczenia może to wyglądaćω
Mało kto ma tyle odwagi, aby powiedzieć prezesowi, co powinien zmienić, poprawić, gdzie powinien odpuścić. Ja dorobiłem się kilku osób, o których wiem, że mają odwagę poprowadzić takie rozmowy i wiedzą też, że cenię ich sposób patrzenia na ludzi. To jest w mojej ocenie jedna z ważniejszych ról dla dyrektora HR. Jest takie powiedzenie, że im wyższe stanowisko, tym mniej tlenu. Rzeczywiście, na stanowisku prezesa łatwiej jest rozluźnić kontakt z rzeczywistością i ciężej jest dokonać oceny własnej osoby. Obserwując znajomych prezesów firm, wiem, że te stwierdzenia mają swoje uzasadnienie. Piękne cechy, które dostrzegam u nich w sytuacjach prywatnych, nagle już w sytuacji zawodowej gdzieś znikają. Może narzucamy sobie jakieś dziwne role, wchodzimy w oczekiwaną lub wyobrażaną konwencjęω Jak w tej sytuacji osoba na stanowisku prezesa ma zdobywać nowe kwalifikacjeω Taką relację może stworzyć właśnie z dyrektorem HR-u. Właśnie na tym stanowisku chyba nawet bardziej niż na innych niezmiernie ważne jest posiadanie informacji zwrotnej, przecież to sprawia, że chodzimy po ziemi.

O związkach zarządzania firmą z reżyserowaniem

Pana wykształcenie oraz pierwsze doświadczenia zawodowe były związane z reżyserią i pracą w teatrze. Jak wpłynęły one na Pana późniejszą pracęω Z których elementów dotyczących reżyserii zaskakująco często Pan korzystaω
Doświadczenia teatralne szczególnie mocno wykorzystałem podczas tworzenia firmy. Pierwszą cechą reżysera podczas patrzenia na pustą scenę jest umiejętność wyobrażenia sobie spektaklu, który będzie tam wystawiany, a który chce się wyreżyserować. Tak samo jest z patrzeniem na pustą ścianę pokoju i wyobrażeniem sobie firmy, którą właśnie krok po kroku będę tworzył.
Reżyser musi poznać sztukę danego autora, przepuścić ją przez siebie i przekonać aktorów, że w tej sztuce zawarta jest głęboka treść i że tę sztukę można ożywić właśnie poprzez nich samych. Moją rolą było zrozumieć, czym jest Allianz, jak myśli, jaką ma kulturę, jakie niesie przesłanie, i zaproponować, w jaki sposób tę kulturę przenieść tutaj. Potem bardzo ważny jest casting – nie można wystawić Hamleta, jeśli nie mamy aktora do jego roli. Poszukiwanie, sprawdzanie, tyle że w teatrze podczas tego etapu jest chyba łatwiej. W teatrze naturalna jest wymiana aktora, który się nie sprawdzi lub nie pasuje do danej roli. W przypadku wymiany kluczowego pracownika to nie jest już takie proste.

Z jakich jeszcze doświadczeń reżyserskich nadal często Pan korzystaω
Ważne jest – właściwe reżyserowi – widzenie całości przedsięwzięcia. Mamy tendencję wchodzenia w wybrane fragmenty firmy i wtedy tracimy z pola widzenia całość. I to jest chyba najtrudniejsze – obejmować swoim myśleniem wszystko, co widać i czego nie widać. Nie można zapominać, że ludzie w centrali widzą mnie codziennie, ale przecież większość firmy jest poza budynkiem. Zarządzamy ludźmi, których często nigdy się nie widziało. Więc tak jak w teatrze nie ważne jest to, co widzę na scenie, tylko to, co jest ukryte w kulisach, co jest pod sceną, za sceną, nad sceną, to, co niekoniecznie się pojawi na oczach widzów, ale ma wielki wpływ na to, co właśnie na tej scenie się dzieje.

W przypadku pracy na stanowisku prezesa ważniejszy jest szczegół czy ogółω
Moją, jedni powiedzą, słabością, inni – zaletą, było to, że zaczynałem od ogółu, aby dojść do szczegółu. Tego zresztą też nauczył mnie teatr. Piękne dekoracje, interesująca sztuka, wybitni aktorzy, ale jedna krzywo założona peruka, jakiś nieprzemyślany szczegół stwarzają niewłaściwy efekt, nadają też inny od zamierzonego kontekst. Mnie zawsze zaskakiwało, że tak wiele osób ma tak dobre szerokie spojrzenie, a wykłada się na szczegółach – na jednym projekcie, na nieprzemyślanej, ale bolesnej w skutkach decyzji, która wydawała się im drobiazgiem. A te drobiazgi również na stanowiskach zarządczych trzeba umieć przewidzieć.

Czego prezes powinien uczyć swoich pracownikówω
Zawsze uczyłem menedżerów, żeby rozumieli, że zupełnie inaczej zarządza się ludźmi w sytuacji, kiedy pracuje się z nimi w tym samym miejscu, a zupełnie innym wyzwaniem jest wpływanie na ludzi porozrzucanych na terenie kraju. Mam świadomość, że przy braku codziennych kontaktów łatwiej o nieprzemyślane decyzje, dlatego tak często zwracałem uwagę na empatię wśród moich pracowników.

Co jest wyzwaniem w czasie zachodzących zmianω
Jak ustalić, gdzie jest ta magiczna granica cięcia kosztówω Czy rzeczywiście spalamy jeszcze tłuszcz, czy już zaczynamy spalać mięśnie – niby proste, ale teraz tak trudne do oszacowania zadanie. Dlatego w tym wyścigu trzeba najpierw zdecydować się, czy biegniemy sprint czy maraton.

Dziękuję za rozmowę.

Fragment wywiadu pochodzi z marcowego numeru Personelu Plus

Paweł Dangel jest twórcą Towarzystw Ubezpieczeniowych Allianz Polska S.A. i Allianz Życie Polska S.A. Współtworzy strategię rozwoju działalności Grupy Allianz w Polsce, budując i rozwijając kolejne firmy, m.in.: Euler Hermes, Powszechne Towarzystwo Emerytalne (PTE), Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych (TFI) oraz Allianz Bank Polska S.A. Współtworzy międzynarodowe konsorcjum pomiędzy niemiecką Grupą Allianz oraz włoskim Bankiem Unicredit, które z sukcesem uczestniczy w procesie prywatyzacji Banku Pekao S.A. Nieprzerwanie pełnił funkcję prezesa zarządu Grupy Allianz Polska w latach 1997–2013.
Po ukończeniu wyższych studiów reżyserii w moskiewskim Instytucie GITIS pracował w teatrach w kraju i Londynie. Wykładał także na wyższych uczelniach teatralnych. Karierę w ubezpieczeniach rozpoczął w Wielkiej Brytanii, gdzie pracował w takich towarzystwach ubezpieczeniowych, jak: Royal Life, Lincoln National i MGM Assurance. Ukończył liczne kursy z zakresu zarządzania, ubezpieczeń i finansów w Wielkiej Brytanii, Holandii, Szwajcarii i Niemczech. W 1994 r. wrócił do Polski, aby założyć Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie Nationale-Nederlanden Polska S.A. Pełniąc w nim funkcje wiceprezesa zarządu oraz dyrektora ds. sprzedaży i marketingu, miał decydujący wpływ na sukces rynkowy firmy.
Za zasługi dla rozwoju polskiego rynku ubezpieczeń został odznaczony Krzyżem Oficerskim Orderu Odrodzenia Polski oraz uznany Menedżerem 20-lecia w Polsce w ogólnopolskim plebiscycie „Rzeczpospolitej". Jest Członkiem Rady Nadzorczej oraz Przewodniczącym Komitetu Audytu Banku Pekao S.A., wieloletnim członkiem zarządu Polskiej Izby Ubezpieczeń, Konfederacji Pracodawców PKPP Lewiatan, Polsko-Niemieckiej Izby Gospodarczej oraz wielu innych organizacji i fundacji.