Artykuł pochdzi z miesięcznika Personel Plus

Chcąc ocenić efektywność szkolenia, trzeba zdefiniować to pojęcie. Przez efektywność należy rozumieć osiągnięcie zamierzonego celu. Szkolenie jest efektywne, czyli przyniosło zamierzony skutek, jeśli: dzięki niemu podniosła się wydajność, jakość pracy uczestników, jeśli pomyślnie zdali egzamin lub są bardziej zadowoleni i zmotywowani do pracy.  Szkolenie jest udane, gdy zostały osiągnięte wcześniej ustalone cele, które powinny być spójne z celami uczestników. Zatem chcąc ocenić lub oszacować efektywność szkoleń, należy przede wszystkim dokonać analizy potrzeb szkoleniowych.

1. Analiza potrzeb

Analiza potrzeb szkoleniowych to ustalenie potrzeb szkoleniowych poszczególnych pracowników, działów, zespołów oraz organizacji jako całości. Analiza musi obejmować także hierarchizację potrzeb, określenie możliwego do wykorzystania budżetu oraz wybór sposobów i narzędzi pozwalających na ich zaspokojenie. Należy wziąć pod uwagę plany strategiczne organizacji i kompetencje, które są potrzebne dziś i będą potrzebne organizacji i pracownikom w przyszłości. To proces złożony i wymagający zaangażowania wielu osób.

Niestety, nadal nie wszystkie przedsiębiorstwa ustalając budżet szkoleniowy, przeprowadzają analizę potrzeb szkoleniowych organizacji i pracowników. Z czego to wynika? Do najczęstszych przyczyn zalicza się brak znajomości strategii organizacji, skupianie się na teraźniejszych potrzebach organizacji i pracowników, brak modelu kompetencji czy też podejście, że pracownik powinien uczyć się i rozwijać poza miejscem pracy.

2. Ustalanie celów

Jeśli przeprowadzimy analizę potrzeb szkoleniowych, musimy ustalić cele poszczególnych szkoleń. Może to być np.: podniesienie kwalifikacji, kompetencji pracowników, zwiększenie stanu ich wiedzy potrzebnych do realizacji obecnych zadań lub zadań, które będą stawiane przed nimi w przyszłości. Inne cele to: podniesienie wydajności pracy, zdanie egzaminów kwalifikujących lub wzrost motywacji pracowników. Cele – zgodnie ze swoją definicją – muszą być konkretnie określone (np. zdanie egzaminu), mierzalne, osiągalne, realne i ujęte w ramy czasowe. O tych cechach zarówno pracownicy, jak i sama organizacja muszą pamiętać. Jeśli np. pracownik działu księgowości posiadający roczne doświadczenie zawodowe uczestniczy w szkoleniu „Wprowadzenie do międzynarodowych standardów sprawozdawczości finansowej”, wiadomo, że nie od razu będzie ekspertem w tej dziedzinie, jeśli nigdy wcześniej nie miał do czynienia z tymi zagadnieniami. Wiadomo, że przez cztery czy pięć dni nie nauczy się wszystkiego, co dotyczy MSSF (chociaż jego przełożeni często tego oczekują). Celem takiego szkolenia z perspektywy organizacji i samego pracownika powinno być zapoznanie się z koncepcjami i założeniami standardów, poznanie zakresu, jakiego dotyczą. Ponadto należy wybrać dwa – trzy standardy, które są potrzebne do wykonywania bieżących zadań i na nich pracownik powinien się szczególnie skupić. Po zakończonym szkoleniu uczestnik powinien mieć pewność, że otrzymał dobre podstawy wprowadzające w całość zagadnień i że ma dobry punkt wyjścia do zostania specjalistą w ramach obecnie wykonywanych zadań.
O celach szkolenia muszą być poinformowani zarówno uczestnicy, ich przełożeni, ale także prowadzący szkolenie. Cele szkolenia powinny być też zgodne z indywidualnymi celami uczestników. Zapytajmy się pracowników przed wysłaniem ich na szkolenie, czego oczekują po szkoleniu? Jakie są ich faktyczne potrzeby?

3. Wybór uczestników i terminu

Jednym z powodów niepowodzeń szkoleń jest niewłaściwy dobór uczestników. Nie należy wysyłać specjalisty ds. środków trwałych na szkolenie z windykacji należności, jeśli w najbliższym czasie nie będzie się tym zajmował.
Firmy szkoleniowe przeżywają istne oblężenie w ostatnim kwartale roku. Powód? Organizacje nie wykorzystały w trakcie roku budżetów szkoleniowych i aby nie stracić przyszłorocznego budżetu, pracownicy szukają szkoleń, które są dostępne na rynku i które wydają się ciekawe. Znowu nie tak powinno to wyglądać. Już ustalając budżet szkoleniowy, trzeba mieć przygotowaną listę szkoleń na cały rok. W styczniu – lutym należy rozpisać szkolenia na 12 miesięcy, biorąc pod uwagę obłożenie pracowników, ich dostępność, urlopy itd.

Organizacje tłumaczą brak planu szkoleń nieprzewidywalnością wydarzeń i zleceń ze strony klientów. Jednak jeśli z wyprzedzeniem wiemy, kiedy odbędzie się szkolenie, jesteśmy w stanie tak zorganizować pracę, aby nie kolidowało z terminami zleceń. Odpowiednie połączenie tematu szkolenia, uczestników oraz terminu jest kluczowe do osiągnięcia zamierzonych celów.

4. Wybór najlepszej metody

Metoda szkoleniowa to odpowiedni sposób przekazywania uczestnikom wiedzy zawodowej, rozwijania ich umiejętności oraz formowania właściwych postaw (wobec pracy, organizacji, przełożonych, współpracowników i klientów) w celu zwiększenia ich indywidualnego (i organizacji) kapitału ludzkiego .

Metody szkoleniowe można podzielić na metody szkoleniowe na stanowisku pracy oraz poza nim. Wykorzystując metody szkoleniowe na stanowisku pracy (on the job training), pracownicy zdobywają kwalifikacje, kompetencje, wiedzę poprzez wykonywanie pracy oraz wsparcie przełożonych, osób bardziej doświadczonych (np. coaching, mentoring).
Metody szkolenia poza stanowiskiem pracy obejmują bardziej tradycyjne metody szkoleniowe przeprowadzane w organizacji, jak i poza nią: wykłady, warsztaty, analizy przypadków, symulacje i konferencje.

Na wybór metody wpływ ma wiele czynników. Jednym z nich jest wielkość posiadanego budżetu i analiza zwrotu z inwestycji (ustalenie, czy koszty poniesione w związku ze szkoleniem są niższe od korzyści z niego płynących). Musimy pamiętać, że bez względu na to, jaką metodę przyjmiemy, musi ona zapewnić osiągnięcie zamierzonych celów oraz relację: nauczyciel – uczeń. W przypadku szkoleń na stanowisku pracy nauczyciel, którym najczęściej jest bardziej doświadczony kolega, musi mieć czas, wiedzę oraz chęć i umiejętności jej przekazania.

5. Wybór prowadzącego

Odpowiedni prowadzący jest jednym z kluczowych czynników sukcesu szkolenia. Często spotykanym błędem jest angażowanie przez firmy szkoleniowe wysokiej jakości specjalistów, którzy mają ogromną wiedzę w danej dziedzinie, ale nie umieją jej przekazać, gdyż nie mają odpowiednich umiejętności trenerskich. Charyzmatyczny prowadzący nie tylko potrafi przekazać wiedzę, ale także zaangażować uczestników i dostosować szkolenie do faktycznych ich potrzeb. Tak samo jest ze szkoleniami organizowanymi przez same organizacje. Prezes zarządu lub dyrektor działu nie zawsze będą najlepszymi prowadzącymi i nie ma w tym nic złego.

6. Ocena szkolenia

Chcąc przeprowadzić ocenę lub oszacowanie efektywności szkolenia, należy mieć pewność, że dokonano rzetelnej analizy obejmującej wszystkie omówione kroki. Do najczęściej stosowanych metod oceny efektywności szkolenia zalicza się metodę opartą na modelu Donalda Kirkpatricka. W 1959 r. opublikował serię artykułów, w których przedstawił cztery główne poziomy oceny szkolenia. Przez ostatnich 50 lat model ten był uaktualniany, jednak główne założenia pozostały bez zmian.

6.1. Poziom reakcji

Celem pomiaru jest ustalenie reakcji uczestników na przeprowadzone szkolenie. Jest to zbiór opinii, odczuć i ocena zadowolenia studentów. Najczęściej pomiar oceny szkolenia przeprowadzany jest w formie kwestionariusza rozdawanego uczestnikom zaraz po szkoleniu. Jego celem jest określenie, jak oceniane są: wartość merytoryczna programu, aspekty praktyczne, jakość materiałów oraz wiedza i umiejętności trenerskie prowadzącego.

Ocena reakcji na szkolenie jest często subiektywna i nie ma nic wspólnego z rzetelną oceną szkolenia. Termin, miejsce przeprowadzenia szkolenia, zmęczenie uczestników, przeprowadzenie testu sprawdzającego wiedzę studentów po szkoleniu oraz anonimowość mają ogromny wpływ na ocenę wyrażoną w ankiecie.

6.2 Poziom nauczania

Kolejny poziom określa stopień przyswojenia przekazanej wiedzy, ustalenie, czego uczestnicy się nauczyli, jaką wiedzę i umiejętności zdobyli oraz – co jest najważniejsze – czy wiedzą, jak zastosować je w praktyce.

Może się wydawać, że ten poziom najłatwiej jest ocenić w przypadku szkoleń przygotowujących do egzaminu lub zakończonych testem, sprawdzianem. Jeśli jego wynik jest negatywny, uczestnicy mają świetne usprawiedliwienie, mówiąc, że szkolenie nie przygotowało ich w wystarczający sposób do zdania egzaminu, chociaż wina leży po ich stronie, bo po prostu się nie przygotowali.

6.3. Poziom zachowania

Poziom ten pozwala na ocenę zmiany w zachowaniu uczestnika, czyli ustalenie, do jakiego stopnia uczestnicy stosują w praktyce zdobyte umiejętności i wiedzę. Ocena ta jest bardzo ważna, gdyż tylko pozytywna zmiana zachowań zwiększy szanse na sukces organizacji. Tutaj konieczne jest posiadanie informacji dotyczącej zachowania pracowników, zanim szkolenie zostało przeprowadzone, aby mieć materiał do porównań. I znowu pojawia się problem. Czy posiadamy rzetelne informacje dotyczące zachowań sprzed szkolenia? Z pewnością odpowiednio wczesne zaplanowanie szkolenia pozwoli na zebranie tych danych.

6.4 Poziom rezultatów

Na tym etapie ustalone zostaje, w jakim stopniu szkolenie przyczyniło się do osiągnięcia celów organizacji. Konieczne jest zbudowanie i wdrożenie długoterminowego systemu oceny, na ile szkolenie wpływa na rozwój organizacji. Często ustala się mierniki pozwalające na ocenę wpływu szkolenia na wzrost produkcji, wydajności, poprawę zadowolenia klientów itd. Podobnie jak w przypadku poziomu nauczania, należy także brać pod uwagę inne czynniki nie mające powiązania z samym szkoleniem, np.: wzrost koniunktury, zmianę procedur czy metod produkcji. Dopiero po wyeliminowaniu czynników pozaszkoleniowych można dokonać rzetelnej oceny szkolenia.

7. Oceny niepełne

Organizacje bardzo często nie wychodzą poza poziom drugi modelu Kirkpatricka. W rezultacie przeprowadzana ocena efektywności szkolenia jest niepełna lub wręcz niewiarygodna. Łatwiej jest określić efektywność tzw. szkoleń twardych lub tych, dzięki którym umiejętności zdobyte przez uczestników szkolenia przekładają się bezpośrednio na wynik finansowy organizacji. Brak bezpośredniego przełożenia nie może być usprawiedliwieniem pozwalającym na niedokonywanie pełnej oceny efektywności szkolenia.

Konieczne jest także wzięcie pod uwagę tzw. czynników miękkich, niematerialnych, jak zadowolenie pracowników, polepszenie wizerunku organizacji. Czynniki te są trudniej mierzalne i mogą na nie także wpływać czynniki pozaszkoleniowe.