1. Nowe oblicze biznesu

Pierwszym krokiem na drodze do stworzenia i opisania systemu Pełnej Partycypacji w Zarządzaniu (TPM Total Participation Management) musi być rozpoznanie prostego faktu: nikt nie dokonał jeszcze zadowalającej analizy i syntezy nowych trendów zarządzania, które za najważniejszą wartość uznają pracownika jako osobę, a za najlepszą metodę realizacji tej wartości partycypację. Niestety na dzień dzisiejszy, w wyjaśnianiu sukcesu wspomnianych na początku firm, znajdujemy się w miejscu analogicznym do średniowiecznego znachora przygotowującego mikstury lub narzędzia do trepanacji, a nie XXI-wiecznego lekarza opierającego swoje diagnozy i leczenie na faktach z opiniowanych przez środowisko czasopism medycznych. Aby zmienić ten stan rzeczy, musimy, krok po kroku, wziąć pod lupę praktyki charakterystyczne dla firm działających według zasad pełnej partycypacji, znaleźć to, co je łączy oraz zrozumieć, o co tak naprawdę w tym wszystkim chodzi. Niemożliwe jest dogłębne zrozumienie takich liderów nowego zjawiska biznesowego jak Ricardo Semler, Jack Stack czy Robert Beyster, jeśli na wstępie nie zastanowimy się nad założeniami, które czynimy, aby ich zrozumieć.

2. Tajemniczy świat ontologii organizacyjnej

Słysząc lub czytając w tak licznej literaturze skierowanej do menedżerów na temat zasobów ludzkich, kapitału intelektualnego czy zarządzania wiedzą, bez trudu zauważymy, że chociaż odnoszą się one teoretycznie do ludzi, traktują ich raczej jako przedmioty, lub w najlepszym wypadku dość inteligentnych przedstawicieli jednego z gatunków szympansa. Jest to podstawa tego, co nazywamy ontologią organizacyjną założeń na temat natury rzeczywistości w organizacji, a w szczególności działających w niej ludzi (czyli, analogicznie, antropologii organizacyjnej).

Trzy koncepty, które stanowią fundament zrozumienia opisywanych przez nas zjawisk w biznesie, odnoszą się do 3 pytań: kto jest podmiotem czynności, na czym ta czynność polega oraz do czego ta czynność prowadzi. W tradycyjnym podejściu do zarządzania odpowiedzi są następujące: (1) podmiotem czynności są zasoby ludzkie (2) ich podstawową czynnością jest zachowanie, natomiast (3) zachowanie prowadzi bezpośrednio do rozwoju zasobów ludzkich oraz, w konsekwencji ? rozwoju organizacji. Odnosząc się do ludzi, tradycyjne ujęcia zarządzania skupiają się na ich społecznym charakterze, twórczości, cechach osobowości oraz różnicach indywidualnych. Wspominając o ich zachowaniu, rozróżniane są zachowania zautomatyzowane, nieświadome (w odniesieniu do postaw, emocji i niektórych motywacji) oraz zachowania świadome (podejmowanie decyzji). Analizując rozwój, tradycyjne teorie zajmują się wyznaczaniem i osiąganiem celów (osobistych, grupowych, organizacyjnych), równowagą praca-dom, rozwojem kompetencji oraz statusem społecznym.

3. Częściowa partycypacja

Podstawowym zarzutem, jaki można wystosować w stosunku do tradycyjnego zarządzania jest traktowanie partycypacji tak, jakby była tylko pewną opcją jedną z wielu sztuczek do zastosowania z repertuaru bystrego pracownika HR. Weźmy chociażby przykład partycypacyjnego podejmowania decyzji w organizacji. Traktowane jest ono bardzo często jako możliwość, której wykorzystanie jest słuszne w jednej, a niesłuszne w innej sytuacji. Teoria przywództwa sytuacyjnego Victora Vrooma jest bardzo dobrym przykładem tej perspektywy. Jeśli twierdzimy, że uwłasnowolnienie (empowerment), czyli zwiększenie odpowiedzialności pracowników za zakres wykonywanej pracy, jest pożądane przy tej lub innej konfiguracji czynników sytuacyjnych lub jeśli twierdzimy, że współwłasność akcji firmy może zagrozić przyszłości pracowników, traktujemy różne opcje uczestnictwa tak, jakby znajdowały się na osi wartości, spośród których możemy coś wybrać lub nie.

Bardzo często różne formy partycypacji pracowników są traktowane wyjątkowo instrumentalnie. Często słyszymy, że opłaca się zaangażować pracowników w ustalanie celów organizacyjnych, ponieważ zwiększa to szanse akceptacji tych celów, albo że warto zaoferować im udoskonalanie procesu biznesowego, gdyż umożliwia to zwiększenie ich poczucia sprawstwa.

4. Pełna partycypacja w praktyce

Na samym początku warto przytoczyć dość długi, ale wartościowy cytat, w którym Jack Stack, prezes SRC, pisze następująco:

Czym zatem jest i skąd się bierze kultura właścicielstwa. Pojęcie samo w sobie, przyznaję, jest trudne do zdefiniowania. Odpowiedź jest w pewnym sensie analogiczna do sposobu, w jaki Sąd Najwyższy scharakteryzował kiedyś pornografię: trudno powiedzieć co to tak właściwie jest, ale dobrze wiesz, kiedy to zobaczysz. Według tego założenia najłatwiej po prostu pomyśleć o firmach, które znamy, a w których wyłoniła się kultura właścicielstwa. Southwest Airlines jest bez wątpienia jedną z nich, podobnie jak Harley-Davidson i Home Depot. Tak samo Herman Miller, warty 2,2 mld dolarów producent mebli, Whole Food Market, sieć sklepów z żywnością ekologiczną warta 1,8 mld dolarów czy też SAIC (Science Application International Corporation), warte 5,9 mld dolarów przedsiębiorstwo działające w przemyśle zbrojeniowym.

Każda z tych firm posiada wyjątkową kulturę korporacyjną, którą widać od razu po przekroczeniu progu jakiejkolwiek z ich fabryk lub po spędzeniu nawet krótkiego czasu z pracownikami. Jest tam poczucie dumy, tożsamości, kierunku i celu. Ludzie wiedzą, że są częścią czegoś większego niż tylko to, co robią z dnia na dzień. Należą do czegoś, podobnie jak to coś należy do nich. Własność działa zawsze w obie strony. Jakkolwiek ludzie potrafią w większości przypadków rozpoznać kulturę właścicielstwa od razu, kiedy ją zobaczą, mają wiele błędnych przekonań na temat tego, co tak naprawdę jest potrzebne, aby ją rozwinąć. Przykładowo, istnieje powszechna wiara w to, że cały pomysł zasadza się jedynie na posiadaniu udziałów w firmie. Wspólna własność majątku przedsiębiorstwa z pewnością odgrywa bardzo istotną rolę, ale od rozdania akcji pracownikom do wytworzenia kultury właścicielstwa wiedzie długa i kręta droga. Widzieliśmy to wielokrotnie w ostatnich latach  w większości przypadków sytuacja taka prowadziła jedynie do rozczarowań i nieporozumień. (A Stake in the Outcome, s. 4)

Przytoczony cytat pokazuje po pierwsze całościowy charakter opisywanego tu zjawiska, a po drugie problem w zdefiniowaniu go. Właścicielstwo to coś więcej niż tylko posiadanie udziałów w firmie, to również poczucie dumy, tożsamości, kierunku i celu. To słowa, których prawdopodobnie nie użylibyśmy normalnie, mówiąc po prostu o własności.

5. Formuła pełnej partycypacji w zarządzaniu
 

Wyjątkowość podejścia Total Participation Management polega na tym, że partycypacja nie jest w nim postrzegana jako opcja, ale jako cecha definicyjna człowieka. Menedżerowie, którzy stosują pełną partycypację, różnią się od innych w założeniach, jakie czynią na temat ludzi. Ich pracownicy to nie kapitał ludzki albo zasoby ludzkie; nikt nie stosuje wobec nich pojęć ekonomicznych. Partycypacja obecna jest zawsze i wszędzie, ponieważ jest tą soczewką, przez którą postrzegają swoich pracowników w ich wyjątkowości i całościowym charakterze.

W 1969 r. Karol Wojtyła poświęcił partycypacji ostatni rozdział swojego najważniejszego dzieła filozoficznego Osoba i czyn. Wojtyła, analogicznie do naszego rozumienia częściowej partycypacji, rozróżnia czyn dokonywany razem z innymi. Przeciwstawiając go prawdziwemu uczestnictwu, które nazywa transcendencją osoby w czynie. Uczestnictwo, jak wspomnieliśmy wcześniej, realizuje cechy osoby jako takiej; właśnie partycypacja jest w tym ujęciu czymś, co czyni z człowieka osobę.

Następnym problemem jest to, co odróżnia czyn osoby od jej zachowania. Aby stwierdzić, czy zachowanie spełnia wymagania czynu, musimy spojrzeć na jego 3 aspekty: sprawczość, samostanowienie oraz odpowiedzialność. Są to właściwości wyjątkowo ważne dla firm zarządzanych przy pełnej partycypacji pracowników.

Ostatnim pojęciem o szczególnym znaczeniu dla TPM jest transcendencja. Pojawia się ona zwykle tam, gdzie przedmiot przełamuje swoje granice i staje się czymś innym. W przedstawianym tu ujęciu, każde celowe zachowanie osoby, która zdaje sobie sprawę z jego konsekwencji oraz wartości moralnej sprawia, że osoba ta staje się inna. Osoba taka przekracza siebie, za każdym razem stając się inną osobą. Kiedy czytamy opisy zarządzania z firm, które zastosowały pełną partycypację, od razu zauważamy, że personalistyczna wartość dawania wyboru ? uwzględniania wolność pracownika ? jest dla nich wszystkich bardzo charakterystyczna.

6. Pragmatyka pełnej partycypacji

Czym innym jest posiadać piękną ideę, czym innym zaś starać się wprowadzić ją w życie. Praktyki częściowej partycypacji, takie jak opcje pracownicze, empowerment czy uczestnictwo w decyzjach dotyczących organizacji, pozbawione są zwykle sprawczości, ze względu na złożoność struktury procesu biznesowego bądź fikcyjność całego przedsięwzięcia. Struktura procesu biznesowego rozprasza odpowiedzialność na tak wiele osób, że ostatecznie jest ona trudna do ogarnięcia przez pracowników. W efekcie, prawdziwa sprawczość i odpowiedzialność spoczywa na wyższych strukturach decyzyjnych dla zarządu biznes ma większy sens niż dla pracownika. W ten sposób sprawczość przestaje istnieć na poziomie psychologicznym, jako że pracownicy nie są w stanie dostrzec rezultatów i konsekwencji swoich działań. Bez sprawczości wysiłki pracowników nigdy nie staną się czynami. Taka firma oddala się od pełnej partycypacji. Aby stać się firmą zarządzaną przez TPM pracownicy muszą odkryć swoją sprawczość, a zarząd, który zna złożoność procesu biznesowego, musi im w tym pomóc. Dzieje się to najczęściej za pośrednictwem podstawowych praktyk obecnych w firmach opisywanych w tym artykule. Oto niektóre z nich:

1.      Pierwszą praktyką jest, mające korzenie w kompleksowym zarządzaniu jakością bezustanne doskonalenie procesów. Pracownicy zachęcani są do stałego monitorowania systemów, poprawiania ich, wymyślania własnych rozwiązań zidentyfikowanych problemów.

2.      Praktyka ta jest blisko związana z kolejną, polegającą na przeprojektowaniu miejsc pracy oraz odpowiedzialności z nimi związanymi. Firmy zarządzane przy pełnej partycypacji z reguły czynią swoich pracowników bardziej odpowiedzialnymi za znacznie więcej zadań niż tradycyjne. We wspomnianej wcześniej firmie Semco, Ricardo Semler zredukował administrację o 75% jest to słuszny powód do dumy.

3.      Trzecią praktyką często spotykaną w firmach zarządzanych przez TPM jest wprowadzenie partycypacyjnego systemu wynagrodzeń, w którym pracownicy mają rzeczywisty udział w wypracowanym wyniku finansowym firmy. Często systemy te połączone są z jakiegoś rodzaju własnością pracowniczą.

4.      Czwarty rodzaj praktyk związany jest z jawnym zarządzaniem, czyli nieograniczonym dzieleniem się informacjami finansowymi firmy zarówno na poziomie całej organizacji, jak i pojedynczego pracownika. Stack używa w tym przypadku koncepcji kosztów standardowych, szczególnie istotnej dla sprawczości pracowników.

5.      Piątą praktyką jest zaproszenie pracowników do dialogu strategicznego, czyli do współpracy w tworzeniu strategii biznesowej.

6.      Szóstą jest uczestnictwo wszystkich pracowników w Wielkiej Grze w Biznes, jak pisze o niej Jack Stack, czyli dopuszczenie wszystkich członków organizacji, nie tylko zarządu, do emocji tak satysfakcji, jak i frustracji wynikających ze współzawodnictwa z konkurencją.

7.      Siódmym rodzajem praktyk są te związane z edukacją pracowników. Wszystkie organizacje zaangażowane w TPM składają się z chętnych do nauki pracowników. Szkolenia w tych firmach są za zwyczaj wewnętrzne, przeprowadzane przez pracowników lub menedżerów.

8.      Ósmą praktyką jest znana z teorii politycznej zasada subsydiarności, czyli, jak pisze o niej Charles Handy, delegowania odwrotnego. Polega ona na założeniu, że problemy, z którymi spotykają się mniejsze systemy lub oddziały są znacznie lepiej rozwiązywane na poziomie, w którym występują, bez przenoszenia ich do centrali.

9.      Dziewiąta praktyka polega na wprowadzeniu systemów pełnej informacji zwrotnej. Nie chodzi tutaj o kwartalne arkusze ewaluacyjne, ale o codzienne praktyki. Prawda, czy też adekwatna informacja, jest jedną z podstawowych wartości w TPM.

10. Ostatnią, chociaż nie najmniej ważną praktyką jest wprowadzanie ducha przedsiębiorczości. Każda osoba pracująca w firmach wprowadzających pełną partycypację zachowuje się i myśli tak, jakby była jej właścicielem najczęściej jest tak w rzeczywistości.

Wymienione praktyki nie wyczerpują repertuaru zmian systemowych koniecznych, aby firma zarządzana przy pełnej partycypacji pracowników odniosła sukces. Droga ta jest bez wątpienia trudna i wyboista, ale jej zwieńczenie warte jest każdego trudu organizacja zarządzana przy pełnej partycypacji to nie tylko dobro pracowników, ale również sukces biznesowy, co pokazują coroczne wyniki finansowe największych eksperymentów menedżerskich świata.