Paradoks 1: Im więcej czasu menedżer spędzą na szkoleniach tym mniej jest efektywny.

Paradoksem pierwszym jest to, iż istnieje silne przekonanie, że im więcej czasu menedżer spędza na szkoleniu bądź coachingu, tym będzie się szybciej rozwijał. Jest to nieprawda. Spójrzmy, dlaczego tak się dzieje: standardowe szkolenie menedżerskie odbywa się poza naturalnym środowiskiem pracy. W efekcie menedżerowie wracają z głową pełną rozmaitych teorii oraz narzędzi przepracowanych zwykle podczas scenek szkoleniowych. Codzienna praca to już inna historia i dla wielu przeszkolonych menedżerów największą trudnością jest przełożenie teoretycznego szkolenia na codzienną praktykę. Nie dzieje się tak dlatego, że menedżer jest leniwy. Wynika to z faktu, iż nie każdy menedżer ma możliwość swobodnego transferu wiedzy na praktyczne działanie. Czasem zwyczajnie nie ma do tego odpowiednich warunków.. Menedżerowie najlepiej uczą się w swojej pracy, gdy widzą, że to jak pracują przynosi konkretny rezultat, a więc to zadania rozwojowe w ich pracy pełnią najważniejsza rolę w ich rozwoju.

Patrząc ekonomicznie, menedżer który zbyt często uczestniczy w szkoleniach i coachingach generuje realną stratę finansową dla organizacji. Nie zarządza ludźmi, nie realizuje celów biznesowych. Nie bez powodu dlatego w procesach rekrutacyjnych wolimy bardziej doświadczonych menedżerów od tych bardziej przeszkolonych.

Paradoks 2: Osoby odpowiedzialne za rozwój managerów ignorują podstawowe fakty.

Celem osób odpowiedzialnych za rozwój menedżerów powinien być faktyczny rozwój. Obecnie jednak jest to najczęściej utożsamiane z robieniem wielu szkoleń i coachingów. Skuteczność szkoleń menedżerskich polega zbyt często na wierze, że „działają”, jednak jeśli przyjrzymy się profesjonalnym badaniom to okaże się, że wiara ta jest złudna. Center for Creative Leadership1 przeprowadziło metaanalizy (zbiorcze analizy statystyczne) badań światowych z zakresu skuteczności różnych podejść do rozwoju wysoko-efektywnych menedżerów. Badania objęły lata 1981 – 2010 i stanowią obecnie najobszerniejszy dostępny zbiór rekomendacji do budowania programów rozwojowych. Z badań wynika jednoznacznie, że istnieją 3 grupy czynników, które najbardziej pomagają menedżerom się rozwinąć. Ich procentowy rozkład ważności wygląda następująco:

Co to oznacza w praktyce?
Jeśli budżet na rozwój danego managera w organizacji wynosi przykładowo 26 000 zł rocznie, to efektywne alokowanie środków finansowych wygląda w następujący sposób:
- 18 200 zł – budżet na opracowanie optymalnych zadań rozwojowych dopasowanych do treści pracy, narzędzi oraz profilu osobowościowego danego managera,
- 5 200 zł – budżet na opracowanie/wdrożenie narzędzi wymiany doświadczeń pomiędzy menedżerami,
- 2 600 zł – budżet na działania szkoleniowe.
Proponowane kwoty mogą się nieco różnić, jednakże aby efektywnie rozwijać menedżerów warto zachować odpowiednie proporcje. Inaczej dojdzie do tzw. „przepalenia budżetu”. Warto zauważyć, iż bez istotnego znaczenia dla rozwoju menedżera są jego osobiste doświadczenia managera jak i zdarzenia krytyczne.

Paradoks 3: Magiczny zwrot finansowy ze szkolenia.

Czy szkolenie się zwróciło? Czy menedżer wraz z zespołem pracuje pod jakimś względem lepiej po szkoleniu, niż przed nim? Czy dzięki szkoleniu firma więcej zarabia bądź oszczędza?
To są podstawowe pytania, jakie zadaje sobie biznes w momencie podejmowania jakichkolwiek decyzji inwestycyjnych. Rozwój menedżerów jest także inwestycją i naszym zdaniem właśnie w sposób biznesowy należy podchodzić do tej sprawy. Rzeczywistość jest jednak nieco inna: dział HR inwestuje środki w szkolenia, a rezultat jaki jest mierzony to najczęściej średnia z ankiet na poziomie np. 4,8 dla skala od 1 do 5, z której można dowiedzieć się tylko tyle, że trener wydawał się miły i całkiem kompetentny, a wiedza i umiejętności przedstawione podczas szkolenia z pewnością „są przydatne na moim stanowisku pracy”. Czy to jest wystarczająca informacja biznesowa? Okazuje się, że dla wielu firm niestety tak. Naszym zdaniem pora to zmienić i przejść na wskaźniki biznesowe. Obrazują one efekty inwestycji na poziomie konkretnych wartości pieniężnych lub wskaźników efektywnościowych (np. krótsze i bardziej treściwe prowadzenie zebrań).

Jak wykorzystać zasadę 70-20-10 aby skutecznie rozwijać menedżerów?

Po pierwsze zasada 70-20-10 nie jest coachingiem. Żadna znana nam szkoła coachingu nie przygotowuje coachów pod kątem rozumienia organizacji, lecz zwykle do umiejętnego zadawania pytań. Praca konsultanta polega na doradztwie w sytuacji zadaniowej dla konkretnego stanowiska pracy, uwzględniającym specyfikę psychologiczną danego menedżera. Skuteczne rozwijanie menedżerów koncentruje się na zindywidualizowanej pracy, którą poprzedza rzetelna diagnoza profilu danego menedżera. Różnią się oni bowiem od siebie temperamentem, osobowością, preferowanymi technikami wpływu na ludzi. W takim podejściu menedżer ma wyznaczane zadania przez konsultanta, a każde z nich ma konkretny cel rozwojowy np. zwiększenie marży w danej grupie handlowców, zmniejszenie ilości błędów itp. Dzięki takiej metodologii rezultat pracy jest mierzalny i proces rozwoju odbywa się w naturalnym środowisku pracy menedżera. Można taką pracę nazwać on the job training, gdyż dochodzi do pracy na „żywym organizmie”. Przewaga programów rozwojowych stosujących zasadę 70-20-10 wynika głównie z tego, że menedżer pracuje nad tym, co go motywuje i poprawia wyniki zarówno jego samego, jak i jego zespołu. Skuteczne i nieskuteczne działania są od razu widoczne. Nie ma możliwości „schowania się” – albo jest się skutecznym albo nieskutecznym, co jest szybko weryfikowane wynikami codziennej pracy.

Dariusz Ambroziak, Mieszko Maj

Źródło: Instytut Analiz im. Karola Gaussa, www.iakg.pl

1 70-20-10 From Research to Rules to Real World Practices, Cindy McCauley, A presentation for the Council of Learning, Development and Organizational Performance, January 25, 2012.