Szef - młody wiekiem lub stażem

W zarządzaniu generalnie metryka nie jest najważniejsza, chociaż siłą rzeczy stosowne doświadczenie i kwalifikacje zdobywa się latami, a więc i młody szef jest zwykle zjawiskiem nie tyle rzadkim, co budzącym kontrowersje i wątpliwości. Jednocześnie polityka rekrutacji i awansowania powinny zależeć przede wszystkim od faktycznych kwalifikacji. Młody wiek nie powinien być tu przeszkodą, a z innych powodw nie powinno się blokować rozwoju wykwalifikowanych, młodych pracownikw.Gdy nie chce krla kochać, musi go szanować (J. Racine)

 

1. Jak są postrzegani

Dla wielu pracowników, tych z większym doświadczeniem, oczywiste jest, że szef który ma na przykład dwadzieścia siedem lat, musi zasłużyć sobie na zaufanie i szacunek. Z kolei dla zarządzających młody kierownik jest często doskonałym narzędziem – wykonawcą trudnych, niepopularnych poleceń i zadań, jest elastyczny, kreatywny i lojalny wobec tych co powierzyli mu to stanowisko. Ta lojalność jest szczególnie widoczna (przynajmniej w pierwszym okresie) w sytuacji, w której awans był niespodziewany lub przeciwnie – bardzo oczekiwany i pożądany, ale równocześnie był „średnio” realny. Taki nowy menedżer jest wdzięczny swoim mocodawcom i zwykle jest im bardzo oddany.

2. Skąd przychodzą…

Młodzi szefowie pojawiają się w zespołach zarówno z rekrutacji zewnętrznej jak i wewnętrznej. Praktyka pokazuje, że nieco częściej są wyłaniani z awansu wewnętrznego niż spoza firmy. Natomiast w rekrutacji zewnętrznej dość często na wcześniejszym etapie „odpadają” kandydaci o mniejszym doświadczeniu. Skutkuje to mniejszym prawdopodobieństwem obsadzenia stanowiska menedżerskiego przez osobę młodszą, z małym stażem i doświadczeniem. Pojawia się tendencja do poszukiwania w firmie osób na stanowiska kierownicze, otwartych i elastycznych, znających zespół (wywodzących się z niego) i jednocześnie wartych inwestowania. Zarządzający organizacją uważają również, że osoby młodsze, o wysokim potencjale kwalifikacji i jednoczesnej znajomości zespołu, szybko nauczą się ról kierowniczych. Młodzi, świadomi swoich rzeczywistych kwalifikacji pracownicy nierzadko mają większe „parcie” na stanowiska niż pozostali pracownicy. Jeśli pracodawca dostrzega potencjał wśród swoich młodych pracowników do wykonywania obowiązków na wakującym stanowisku kierowniczym, to właśnie rekrutacja wewnętrzna wydaje się być najlepszym sposobem na jego obsadę. Rekrutacja wewnętrzna minimalizuje również ryzyko popełnienia błędu – zatrudnia się bowiem pracownika już jakoś sprawdzonego, a więc przewidywalnego, którego możliwości i predyspozycje są  znane pracodawcy. Niestety na skutek przeprowadzonej rekrutacji wewnętrznej i wyłonienia nowego lidera wśród pracowników może dojść do zakłócenia stosunków międzyludzkich, może pojawić się zawiść i niechęć zwłaszcza w stosunku do nowego szefa , który jest młodszy lub krócej pracuje w danej strukturze. Zawiść wywodzi się z wybuchowej mieszanki rywalizacji, niepewności emocjonalnej i niezadowolenia z własnej pozycji. Nowy szef nie może więc liczyć na fakt, że nie będzie przedmiotem ataku. Musi się wzmocnić i przygotować psychicznie na to, że też może być celem. Zazdrość i zawiść w stosunku do tych, którzy radzą sobie lepiej od nas, to nieodłączne cechy ludzkiej natury. Aby zminimalizować tego typu sytuacje ważne jest by firma posiadała jasne zasady przeprowadzania rekrutacji wewnętrznej i wyłaniania kandydatów na stanowiska kierownicze. Praktyka pokazuje, że pracownicy mają generalnie lepszy stosunek do szefa, w szczególności osoby młodej, jeżeli mają wiedzę, iż po pierwsze jest określona i przestrzegana procedura jego pozyskiwania i wyboru, po drugie w danym, konkretnym przypadku była ona staranna, profesjonalna i niedyskryminacyjna.

3. Nauka zarządzania pracownikami – szkolenia, coaching, mentoring

Oczekiwania od menedżera „na wejściu” są na tyle wysokie, że nie ma już mowy o powolnym wchodzeniu w rolę, czy stosowaniu taryfy ulgowej. Odnosi się to również do kwestii relacji z podwładnymi, która nie tylko musi „zaistnieć”, ale również przynieść pozytywny skutek. Do przeszłości odeszło tolerowanie młodych menedżerów, którzy skrywali się za drzwiami swoich gabinetów, ciągle byli nieobecni dla swoich podwładnych, a polecenia najchętniej przedstawiali na piśmie. Kierownik jest zobowiązany do takiego „realnego” przedstawienia swoich wymagań, aby podwładni dokładnie wiedzieli i rozumieli o co chodzi, powinien udzielać pomocy podwładnym w określeniu ich własnych celów oraz w ich osiąganiu, zapewniać podwładnym dostęp do niezbędnych informacji, narzędzi, personelu, udzielać konsultacji i porad. To wszystko musi być realizowane w zakresie „pozytywnym”, natomiast w odniesieniu do poważniejszych lub powtarzających się błędów najważniejsze są: szybka reakcja, sprzeciw i brak tolerancji.

Wśród szkoleń, które mogą mieć szczególne znaczenie dla młodych wiekiem lub stażem kierowników, są szkolenia czy też warsztaty związane z nowoczesnym zarządzaniem pracownikami. Wymagania i standardy zarządzania pracownikami są coraz wyższe – ciągle przygotowywane i wdrażane są nowe procedury, procesy, skomplikowane projekty i przedsięwzięcia (inicjowane zarówno „odgórnie” jak i „oddolnie”). To wszystko nie powinno się dziać „obok” młodych kierowników – powinni być w te działania zaangażowani, posiadać odpowiednią wiedzę i umiejętności, tak aby być merytorycznym partnerem we wszystkich tych przedsięwzięciach. Trzeba również pamiętać o tzw. „zwykłym dniu pracy” – tu również liczne zdarzenia, sytuacje, problemy wymagają wiedzy z zakresu nowoczesnego zarządzania ludźmi. Przykładów może być tu sporo: problemy z „trudnymi pracownikami”, rozmowy oceniające, podejmowanie decyzji przy rekrutacji, awansach, zwolnieniach itp. Wydaje się, że również na poziomie zainteresowania działów szkoleń ten obszar jest nieco zaniedbany.

4. Autorytet młodego szefa i wywieranie wpływu

Mimo wszystko dość często można się spotkać z tym iż menedżer w wieku około 25 lat jest osobą z przypadku (lub wręcz przeciwnie – z układu) i w zasadzie wszystko sprowadza się do tego, że jego kwalifikacje opierają się tylko i wyłącznie na tym że skończył dobrą uczelnię, ewentualnie udało mu się awansować dzięki kontaktom i znajomościom. Na pewno często można się spotkać z opozycją ze strony pracowników którzy przyjmą stanowisko „a co nam tu małolat będzie podskakiwał i się wymądrzał". Powszechny jest pogląd, iż szkoła (nawet najlepsza uczelnia) nie daje możliwości w obserwacji jak pewne procesy wyglądają na żywo i że zarządzanie jest najczęściej pracą z ludźmi, życiem ich problemami. Prawda jest niestety taka, że kształtowanie obcowania z ludźmi, „uczenie się ich” najlepiej się dokonuje ciężko wśród nich pracując. Zarządzania ich potencjałem człowiek uczy się przez dłuższy czas. Szacunek zdobywa się po przez ukazanie swoich umiejętności a tych najczęściej nabywa się w praktyce. W tym momencie pojawia się bardzo ważna kwestia posiadania autorytetu. Budowanie autorytetu przez nowego/młodego szefa jest pewną umiejętnością i swoistą gotowością do kreowania własnego wizerunku w celu zdobycia zaufania, przychylności oraz szacunku współpracowników.  Niewielu zdaję sobie sprawę, jak wielkie jest to wyzwanie. Nowy szef musi podjąć działania mające na celu wypracowywanie optymalnego zachowania w różnych sytuacjach i rozwijać relacje niezbędne do wywierania w gruncie rzeczy bardzo silnego wpływu osobistego na myśli, decyzje i wybory oraz zachowania innych ludzi. Budowaniu własnego autorytetu sprzyjają następujące działania:

1. jasne przekazywanie obowiązujących norm

2. brak akceptacji dla zachowań agresywnych

3. sprawiedliwość

4. pozytywne wzmocnienia (nagrody)

5. modelowanie pozytywnych zachowań

6. cierpliwość

Trudną sytuacją jest, gdy trzeba objąć zespół, któremu przewodził wcześniej ktoś inny. Co wówczas może zrobić nowy szef? Przede wszystkim powinien on dowiedzieć się, co się wcześniej działo w tej grupie, zrozumieć jej historię, dynamikę rozwoju. W przeciwnym razie jego decyzje podejmowane nawet zgodnie z najlepszymi intencjami i najlepszą wiedzą, mogą nie dawać zamierzonych efektów. Nowy szef powinien więc poznać np. nieformalnych liderów zespołu, opiniotwórców. Bardzo często dzieje się tak, że to właśnie któryś z nich liczył na objecie roli kierowniczej, więc teraz czuje się zawiedziony. Dla młodego szefa jednym z głównych zmartwień jest właśnie unikanie i rozwiązywanie konfliktów z podwładnymi oraz próby kompromisowego spełniania ich częstokroć wygórowanych oczekiwań. 

5. Gdy „stary” kolega zostaje „młodym” szefem

Awans jednego z członków zespołu na kierownika tegoż zespołu może u niektórych osób wywołać złość, poczucie żalu, niesprawiedliwości, zazdrość. Natężenie tych uczuć zależy od wielu czynników - m.in. od tego, jakim szacunkiem i autorytetem cieszył się awansowany kolega, czy był lubiany, szanowany, postrzegany jako koleżeński, doceniany zawodowo. Zdarzają się sytuacje gdy zespół otwarcie sabotuje decyzje nowego szefa. Wtedy nowy przełożony musi zmierzyć się z trudną rzeczywistością. Niekiedy zaczyna on wtedy myśleć, że jego sukces zaistniał kosztem kolegów. Działaniem menedżera kieruje wtedy poczucie winy i nie jest zdolny do podjęcia racjonalnych rozwiązań. Trzeba pamiętać, że wyzwania stojące przed awansowanymi menedżerami można podzielić na dwie grupy związane z nowym miejscem w strukturze oraz wynikające ze zmian w otoczeniu firmy. Od pierwszych dni pracy na nowym stanowisku menedżer musi opanować sztukę równowagi pomiędzy:

-dotychczasowymi relacjami i przyjaźniami a nowymi relacjami w pracy,

-wykonywaniem zadań samodzielnie a wykonywaniem zadań poprzez działania innych,

-działaniem i zadaniami a celami i ich osiąganiem,

-oczekiwaniami przełożonych a potrzebami pracowników,

-reprezentowaniem siebie i współpracowników a reprezentowaniem organizacji.