Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus

Rollin King i Herb Kelleher stworzyli linie lotnicze, których celem było umożliwienie jak największej liczbie Amerykanów podróżowania po USA drogą lotniczą. W tym samym czasie w Stanach Zjednoczonych operowało wielu przewoźników. Jednak King i Kelleher postawili sobie za cel, aby każdy Amerykanin, bez względu na miejsce zamieszkania oraz status społeczny czy ekonomiczny, mógł polecieć w wybrane przez siebie miejsce, w dowolnym terminie, po akceptowalnym dla siebie koszcie. Chcieli w ten sposób dać wszystkim swoim rodakom „wolność latania”. Co więcej – robią to w sposób zyskowny, nieustannie osiągając ponadprzeciętne wyniki biznesowe. I to nie tylko w czasach koniunktury, bo gdy kryzys ekonomiczny dotknął przemysł lotniczy, Southwest jako jedyne linie w USA zwiększyły liczbę lotów, podczas gdy inni zamykali biznes lub bronili się przed upadkiem, drastycznie ograniczając swoją działalność. Firma była prekursorem praktycznego zastosowania koncepcji marki pracodawcy (employer branding). Jak to wyglądało w praktyce?

 

Krok 1: Potwierdź propozycję wartości dla klienta

King i Kelleher stworzyli wizję, którą następnie trzeba było zamienić na konkretną strategię i działania operacyjne. Jednym z pierwszych wyzwań, przed którym stanęli, było zdefiniowanie modelu biznesowego tak, aby z jednej strony zapewniał realizację obietnicy danej klientowi, z drugiej zaś gwarantował stabilne zyski. Zadanie nie było łatwe: jak bowiem połączyć „wolność latania” w każde miejsce w Stanach Zjednoczonych i w dowolnym terminie z niską ceną usługi, która była elementem obietnicy? Aby sobie z tym poradzić linie Southwest musiały zagwarantować koszty operacyjne na poziomie dużo niższym niż koszty konkurencyjnych linii, co można było osiągnąć, skupiając się na realizacji danej klientom obietnicy, przy jednoczesnej rezygnacji z innych elementów obsługi uważanych dotychczas za standardowe. Pasażer Southwest musiał np. sam wnieść swój bagaż do samolotu. Nie dostawał też darmowego poczęstunku, co w tamtych czasach było rewolucyjnym rozwiązaniem. King i Kelleher musieli jednak dać pasażerom coś w zamian – inaczej nie osiągnęliby sukcesu. Korzyścią miała być, z jednej strony, bardzo niska cena, z drugiej zaś, niepowtarzalna atmosfera na pokładzie samolotu. Pasażerom umożliwiono uczestnictwo w przedstawieniach, pokazach czy występach artystycznych, realizowanych przez członków załogi lub nawet współpasażerów! Propozycja wartości Southwest Airlines dla klientów obrazująca „wolność latania” przedstawiała się następująco:

  • bezpieczeństwo
  • niska cena
  • dogodne połączenia
  • stabilność i punktualność lotów
  • doskonała atmosfera podróży

Powyższe wartości miały zagwarantować realizację zasady „wolność latania” i stanowić podstawę działalności całej organizacji. Jak to się miało do budowania marki pracodawcy? Otóż błędem jest myślenie, że etap definiowania propozycji wartości dla klienta jest zarezerwowany dla działu marketingu lub nawet najwyższej kadry zarządzającej przedsiębiorstwa – zespół pracujący nad budowaniem marki pracodawcy także nie jest zwolniony z realizacji tego kroku. Należy więc pamiętać, że skuteczność marki pracodawcy zależy m.in. od odzwierciedlenia w niej wartości oferowanych klientowi.

 

Krok 2. Zdefiniuj profil pracownika

Działając w branży usługowej, King i Kelleher wiedzieli, że linie Southwest będą mogły dostarczać swoją propozycję wartości jedynie przez pracowników. Zdawali sobie też sprawę, że ich model biznesowy nie pozwoli na pozyskiwanie najlepszych talentów z rynku, ponieważ firma nie będzie mogła zapłacić rynkowych stawek. Co więc zrobili? Postanowili – podobnie tak jak w przypadku propozycji wartości dla klientów – skupić się na stworzeniu oferty, która będzie zawierać unikalne elementy, jednocześnie nie gwarantując „standardów rynkowych”. Jak zatem „wolność latania” została przełożona na propozycję dla pracowników? Pierwszym działaniem było szukanie odpowiedzi na pytanie: jacy pracownicy będą w stanie zrealizować obietnicę Southwest? Przygotowano profil osoby, która ponad wszystko ceni sobie wolność i autonomię działania, kocha podróże i dla której ważna jest atmosfera w pracy oraz ludzie, z którymi pracuje. Jednocześnie firma zdawała sobie sprawę ze swoich ograniczeń, zatem od początku było wiadomo, że wartości materialne mają zajmować stosunkowo niską pozycję w hierarchii wartości „pożądanego” pracownika Southwest.

Wracając do kwestii budowania marki pracodawcy, warto pamiętać o tym, że zanim przejdziemy do definiowania propozycji wartości dla pracowników, musimy mieć jasność, o kim (o jakich pracownikach) myślimy. Istnieją dwa alternatywne podejścia, na które na tym etapie mogą się zdecydować pracodawcy. Pierwsze z nich zakłada, że pożądany profil pracownika tworzony jest na podstawie strategicznych kierunków spółki i to organizacja ma dostosować swoją ofertę do profilu. Podejście to, mimo że gwarantuje większe dopasowanie strategiczne, jest ryzykowne, bo może wymagać od firmy całkowitej zmiany sposobu funkcjonowania, by sprostać oczekiwaniom pracowników. Czasami też brakuje na to środków oraz czasu.

W ramach drugiego podejścia pracodawca definiuje pożądany profil pracownika (dokładnie tak jak w przypadku Southwest), biorąc pod uwagę to, co może mu zaoferować, a następnie szuka na rynku osób, dla których te wartości są najistotniejsze. W praktyce prace te mogą toczyć się równolegle, ważne jest jednak, by świadomie zdecydować, które podejście chcemy zastosować.

 

Krok 3. Zdefiniuj propozycję wartości dla pracowników

Znając propozycję wartości dla klienta, jej wpływ na profil pożądanego pracownika oraz ograniczenia organizacji, można przystąpić do definiowania propozycji wartości pracodawcy. W przypadku Southwest poszczególne elementy obietnicy dla klienta oznaczały następującą ofertę dla pracowników:

  • bezpieczeństwo - zatrudnienia i bogaty pakiet socjalny;
  • niska cena – wynagrodzenie zasadnicze poniżej średniej rynkowej (za to z możliwością uzyskania wysokiej premii za wyniki);
  • dogodne połączenia – możliwość wyboru miejsca pracy i podróżowania do wszystkich miejsc w USA;
  • stabilność i punktualność lotów – stabilność warunków pracy;
  • doskonała atmosfera podróży – doskonała atmosfera pracy i możliwość samorealizacji w różnych obszarach zainteresowań.

Takie dopasowywanie można stosować w każdej organizacji, która ma jasno zdefiniowane elementy propozycji wartości dla klienta. Jeśli pojawi się trudność w ich definiowaniu, może to sugerować konieczność powrotu do kroku 1.

 

Krok 4: Dopasuj obietnice

Krok czwarty zdefiniować można jako przełożenie propozycji wartości na łatwe w komunikowaniu, przejrzyste i jednoznaczne w odbiorze hasło obrazujące obietnicę pracodawcy złożoną pracownikom. Aby komunikacja była skuteczna, marka pracodawcy musi dać się opisać krótkim, obrazowym hasłem, które samo w sobie przekaże rynkowi główne czynniki przewagi konkurencyjnej pracodawcy nad innymi organizacjami, w których nasz pożądany pracownik mógłby się zatrudnić.

Przypadek Southwest nie jest odosobniony – inne firmy działające w branży usługowej też szybko dostrzegły bezpośrednie przełożenie spójności propozycji wartości (dla klienta i pracownika) na poziom obsługi.

Na polskim rynku można już dostrzec nieśmiałe próby podążania tym tropem. Kilka lat temu jeden z banków, który obiecywał klientom indywidualne rozwiązania, rozpoczął pracę nad budowaniem marki pracodawcy w oparciu o indywidualne podejście do każdego pracownika. Niestety, podejście to nigdy nie zostało wdrożone, z uwagi na brak kroku 5 (patrz poniżej).

 

Krok 5: Dostosuj systemy i programy HR do obietnic, które składasz.

Okazuje się, że w tym miejscu dla większości pracodawców zaczynają się problemy. Nie jest bowiem wielkim wyzwaniem zdefiniowanie propozycji wartości. Kłopoty zaczynają się, gdy trzeba wprowadzić je w życie. Organizacje rozpoczynające działalność mają o tyle łatwiejsze zadanie, że nie muszą radzić sobie z historią, z całym bagażem doświadczeń związanych z funkcjonującymi systemami oraz z naturalnym oporem przed zmianami. Dla takich pracodawców przeprowadzenie procesu dostosowania rozwiązań HR nie jest zbyt trudnym zadaniem, o ile tylko zrobią to konsekwentnie. Przykładem są właśnie linie lotnicze Southwest, które od początku swojej działalności pracowały nad marką pracodawcy. Pozwoliło im to na zapewnienie stuprocentowej spójności między obietnicą składaną na rynku pracy a codziennym doświadczeniem pracowników. Wolność widoczna była na każdym kroku – pracownik mógł np. wybrać sobie miejsce pracy, stanowisko czy pakiet świadczeń. Mógł przychodzić do pracy ubrany według własnego uznania. Miał możliwość prezentowania swoich talentów na forum pracowników i pasażerów. Mógł zgłaszać nowe pomysły, które były traktowane poważnie, bez względu na to, z jakiego poziomu organizacji pochodziły. Wszystkie procesy i systemy HR miały zapewnić każdemu zatrudnionemu maksymalną autonomię działania. Dodatkowo postarano się, aby mierniki oceny obsługi pracownika (nazywanej POS – „Positively Outrageous Service”, w wolnym tłumaczeniu: „oburzająco doskonała obsługa”) maksymalnie pokrywały się ze wskaźnikami stosowanymi do pomiaru realizacji propozycji wartości dla klientów. Wszystkie te działania powodowały, że zatrudniona tam osoba w każdej sytuacji (jako pracownik i jako klient) miała możliwość przekonania się, co oznacza obietnica, którą składa Southwest.

 

Pracodawca z bagażem doświadczeń

Co mogą zrobić organizacje, które mają już swoją historię, a dopiero teraz rozpoczynają proces budowania marki pracodawcy?

Pierwszym krokiem jest zdiagnozowanie organizacji pod kątem aktualnego stopnia spełniania obietnicy, która została zapisana w propozycji wartości. Odbywa się to na dwóch płaszczyznach: percepcji i faktów. Analiza percepcji prowadzona jest najczęściej w formie badania zaangażowania i kultury organizacyjnej. W wyniku badania uzyskujemy odpowiedź na pytania: czy to, co obecnie motywuje naszych pracowników, jest zgodne z wartościami, które proponujemy w naszej obietnicy, oraz jak nas postrzegają pracownicy i jak daleko jesteśmy od stanu docelowego?

Analiza faktów polega natomiast na przejrzeniu funkcjonujących w organizacji procesów, systemów, programów i praktyk. Czy nasz obecny proces rekrutacji zapewnia pozyskiwanie osób, których wartości są spójne z naszymi? Czy naszą obietnicę odzwierciedla nasz model kompetencji – w oczekiwaniach dotyczących postaw, umiejętności? Czy system oceny ma swoje odzwierciedlenie w priorytetach strategicznych związanych z propozycją wartości dla klienta? Czy system wynagradzania motywuje do zachowań, działań i decyzji, które chcemy promować? Czy jeśli mówimy o indywidualnych rozwiązaniach, pracownik ma możliwość wybrania świadczenia czy szkolenia?

 

Brak spójności – droga donikąd

Mimo że krok piąty jest najtrudniejszym i najbardziej mozolnym etapem w całym procesie, to właśnie od niego w największym stopniu zależy powodzenie całego przedsięwzięcia. Co ciekawe, organizacje rezygnują najczęściej właśnie z przeprowadzenia tego etapu, stawiając głównie na komunikację i promocję. Zapewne dlatego tak często spotykamy się z sytuacją braku spójności między marką zewnętrzną i wewnętrzną pracodawcy, co powoduje frustrację pracowników, niski poziom zaangażowania, a wysoki rotacji. Bez względu na branżę najważniejszą wspólną cechą pracowników i pracodawców powinna być spójność wartości. Kiedy już więc zapewnimy ten kluczowy czynnik sukcesu, możemy zająć się komunikacją naszej marki do wewnątrz oraz na rynek zewnętrzny. Krok ten, mimo iż bardzo często jest jedynym działaniem realizowanym przez pracodawcę w zakresie employer brandingu, stanowi w istocie ostatni etap całego procesu. Do wsparcia jego realizacji warto zaprosić przedstawicieli marketingu, którzy pomogą przełożyć naszą prawdziwą propozycję wartości na kampanię komunikacyjną i promocyjną, co z kolei uwidoczni czynniki naszej przewagi nad innymi oraz wzmocni świadomość marki.