Nikt nie ma obecnie wątpliwości, że warto pracować nad zaangażowaniem pracowników. Jak Pan rozumie budowanie środowiska pracy wspierającego zarządzanie zaangażowaniem?

Budowanie zaangażowania to proces, którego początkiem jest już sam moment rekrutacji: kiedy właściwe pytania zostają zadane odpowiednim osobom i dochodzi do momentu prawdy – identyfikacji, czy wybrana osoba pasuje do roli i spełni oczekiwania organizacji. Nowi pracownicy muszą zrozumieć i zaakceptować kulturę danej organizacji i jej główne, podstawowe wartości. Wszyscy pracownicy w miejscu pracy muszą nieustannie się wykazywać, podkreślając zaangażowanie na każdym poziomie organizacyjnym. Dotyczy to wszystkich bez wyjątku: nowych pracowników, pracowników wykonawczych, kierowników, menedżerów wysokiego szczebla. Każdy w miejscu pracy musi być zaangażowany. Zaangażowanie to pozytywna siła, siłą „ujemną” zaś jest brak zaangażowania. 
 
Czyja rola (top management, średnia kadra zarządzająca) w budowaniu zaangażowania jest najważniejsza i dlaczego?
Wszystkich! Już od momentu wejścia do budynku: od recepcjonistki poczynając, na przestrzeni fizycznej wokół kończąc. Wszystko musi być wciągające. Niełatwo jest się zaangażować, ale bardzo łatwo stracić motywację. Na wszystkich w firmie spoczywa obowiązek wykazania zaangażowania. Wpływa to bowiem na osoby z otoczenia. Jeśli ludzie z najwyższym zaangażowaniem dają dobry przykład – ich zaangażowanie będzie rezonować z innymi pracownikami. Wystarczy jednak jeden zdemotywowany pracownik, aby zarazić – najpierw najbliższych współpracowników, potem zespół, a wreszcie demotywacja i spadek formy rozejdzie się jak choroba po firmie.
 

Jak pracować nad postawą menedżerów, tak aby każdego dnia byli oni angażującymi liderami? Kim jest angażujący lider?
Ważne, w jaki sposób wybieramy menedżerów. W wielu przypadkach ludzie, którzy awansują na stanowiska zarządcze, nie są najlepszymi menedżerami. Mogą być dobrze wyszkoleni w kwestiach technicznych, taktyce, operacjach w swoim obszarze, ale w zarządzaniu innymi pracownikami nie są skuteczni. Angażujący menedżerowie muszą być pasjonatami tego, co robią, z kim pracują. Muszą również zrozumieć, że ludzie nie pracują dla nich, ale z nimi. Główną rolą angażującego menedżera jest stworzenie środowiska dla rozwoju kolegów. Angażujący menedżer musi też we wszystkim, co mówi i pokazuje, prezentować dążenie do doskonałości.
 
Jakie wskazówki dałby Pan menedżerom, jeśli chcieliby pracować nad przywództwem i być dla swoich podwładnych angażującymi liderami, za którymi pracownicy chcieliby podążać? Jak nad tym pracować?
Unikam określenia „podwładni”. Już sama nazwa pokazuje brak zaangażowania. Jako przywódcy musimy zademonstrować szczerość i zrozumieć pracownika, co go motywuje. Potrzebujemy trochę czasu, aby to osiągnąć. Angażujący lider powinien być wiarygodny, czyli robić to, co mówi. Zademonstrowanie wartości, postaw i zachowań stanowi dla innych przykład do naśladowania.
 
W jaki sposób takich menedżerów może wspierać organizacja? Jakich argumentów HR może użyć, aby przekonać top management, że warto nad tym pracować?
Badania i projekty prowadzone przez Aon Hewitt pokazują wyraźnie, że angażujący liderzy kreują zaangażowanie pracowników, a to z kolei wpływa na atmosferę i klimat w firmie oraz tworzy szczęśliwe i zdrowe miejsce pracy. Większa wydajność przekłada się na większe możliwości, zadowolenie, uznanie. Patrząc na takie dane i analizy, chciałoby się zapytać: „Dlaczego ludzie nie wybierają angażujących liderów, którzy usprawnią biznes?”.
 
Co by Pan poradził firmie, która opiera się na jednym charyzmatycznym liderze? Jak to zmienić, tak by w sytuacji, kiedy ten lider odejdzie, firma nie musiała wszystkiego budować od nowa?
Oparcie organizacji na jednej osobie jest bardzo ryzykowne. Takiego ryzyka lepiej nie podejmować. Życie pełne jest przy-padkowych wydarzeń, nieszczęśliwych wypadków. Nigdy nie wiadomo, co może się wydarzyć. Nieważne, jak dobry jest lider – nikt nie zna odpowiedzi na wszystkie pytania. Zatem udany biznes to taki, który jest prowadzony przez zespół, ale też przez lidera, który rozumie, że potrzebuje zespołu. Wszyscy wielcy przywódcy powinni czuć radość i dumę z pewności, jaką daje planowanie sukcesji. Wiadomo, kiedy odejść, i odejście odbywa się w atmosferze komfortu, z poczuciem zabezpieczenia dalszych sukcesów organizacji. Bez planowania sukcesji takie podejście może być postrzegane jako bardzo samolubne.
 
Obecnie biznes czerpie inspiracje z wielu dziedzin, m.in. ze sportu. Współpracował Pan z firmami związanymi ze sportem. Czy biznes faktycznie może coś przenieść ze sportu do praktyk zarządzania, a jeśli tak, to co to jest?
Sport to również biznes. Większość głównych organizacji sportowych ma własne społeczności biznesowe, które powstały i działają wokół nich. Jest wiele przykładów tego, co może być wspólne. Ale dwa się wyróżniają: pierwszy to ciągłe szkolenia i rozwój (wielu sportowców – najbardziej utytułowanych – spędza dwie, trzy godziny dziennie, szkoląc się i rozwijając). Drugi obszar to psychologia wygranej: każdy mecz jest po to, aby go wygrać. Jeśli przegramy, możemy uczyć się z porażki. Ale potem trzeba wstać, odzyskać siły, aby zagrać ponownie i wygrać kolejny mecz. Próby upewniają nas, że dzisiejsza praca to dobra praca. Dbaj o dzień dzisiejszy! Jutro samo się zatroszczy o siebie.
 
 
Współpracuje Pan z młodzieżą, pomagając jej kształtować proaktywną postawę. Czy może Pan coś o tym bliżej opowiedzieć? Skąd takie zainteresowania?
To jest w moim DNA – zawsze szukam sposobu, aby pomóc młodym ludziom. Wierzę, że w każdym dziecku jest talent. Czasami trudno go odnaleźć, czasem dzieci nie mają szans, aby same mogły go odnaleźć. Tak więc zadanie moje i ludzi, z którymi pracuję, polega na tym, aby odnaleźć pasje dzieci i pokazać im, jak je wykorzystać. Nasze, moje dziedzictwo zawiera się w sformułowaniu: „Jeśli komuś pomożesz, on będzie mógł pomóc komuś innemu”.

W jaki sposób pracodawcy mogą wspierać proaktywną postawę pracowników i jakie efekty takie działania mogą przynieść?
Po pierwsze, firmy powinny określić i pozwolić pracownikom poznać swoją wartość, stworzyć możliwości uczenia się i rozwoju. Jedną z metod wspierania proaktywnej postawy jest angażowanie rodziny pracownika. Pomysłów może być wiele, np. udział rodziny w spotkaniach firmowych, grillu firmowym, działalność charytatywna, udział członków rodziny w firmowych obchodach świąt, takich jak np. Boże Narodzenie. Inwestycja w zaangażowanie pracownika i jego rodziny przekłada się na realne efekty. Daje poczucie przynależności i prawdziwego zrozumienia. Wpływa na przemianę środowiska pracy w pozytywne i angażujące.
 
Rozmawiała Dorota Święcka
menedżer marketingu i komunikacji Aon Hewitt w Polsce
 
John Shiels - od 2008 r. prezes fundacji Manchester United. Odpowiada za stworzenie od podstaw strategii wykorzystania brandu Manchester United oraz uroku sportu piłkarskiego do poprawy jakości życia dzieci i młodzieży mieszkającej w Manchesterze, w Wielkiej Brytanii i na całym świecie. Fundacja koncentruje swoją działalność głównie wokół wspierania dzieci i młodzieży z niepełnosprawnością, tworzy i wdraża programy uczące współpracy, pracy zespołowej, przywództwa, poszanowania różnorodności i zdrowego stylu życia. Wcześniej prowadził Bobby Charlton Soccer School, był również trenerem drużyny młodzieżowej Manchester United. Prowadzi też warsztaty, szkolenia i wygłasza mowy inspiracyjne.
21 października 2014 r. John Shiels był gościem specjalanym gali dziewiątej edycji badania Najlepsi Pracodawcy Aon Hewitt.