Selekcja oparta na dowodach: po co komu dowody w rekrutacji?

W 2002 roku Sara Rynes z Uniwersytetu w Iowa, opublikowała badania, w ramach których specjalistom HR przedstawiono ciekawy kwestionariusz. Znalazło się w nim 35 twierdzeń z dziedziny przywództwa, zarządzania wynagrodzeniami, motywacji oraz rekrutacji. Twierdzenia te opisywały zależności, co do których psychologia oraz nauki o zarządzaniu osiągnęły daleko idący konsensus. Każde z pytań miało dwie odpowiedzi do wyboru: „prawda” lub „fałsz”. Wyniki tych badań były zaskakujące!

To, co odkrył zespół prof. Rynes było zatrważające – znaczna większość specjalistów nie posiadała podstawowej wiedzy na temat tego, co sprawdza się, a co nie, w rekrutacji i selekcji oraz innych praktykach personalnych. Amerykańscy specjaliści ds. zarządzania personelem odpowiedzieli poprawnie średnio na nieco więcej niż połowę (57%) pozycji testowych, przy czym najgorszy wynik (26%) uzyskała jedna osoba, najwyższym – 86% – mogły poszczycić się dwie. Warto, żebyśmy na chwilę zastanowili się nad liczbą 57% i wykorzystali ją w celu zrozumienia głębokiej prawdy na temat rzeczywistości organizacyjnej, w jakiej przyszło nam, jako specjalistom zajmującym się zarządzaniem personelem, pracować.

Patrząc na rezultaty badań Rynes i współpracowników, pierwszym wrażeniem może być refleksja, że wynik nieco powyżej połowy nie jest taki zły – 57% pozwala przecież zwykle na zdanie egzaminu na studiach. Cóż, perspektywa ta zmienia się w momencie, w którym uświadomimy sobie, że pijany lemur naciskający losowo przy każdym z 35 pytań lewarek z napisem „prawda” lub „fałsz” uzyskałby średnio wynik... 50%. Tak. Średni wynik amerykańskiego specjalisty ds. zarządzania personelem w teście, którzy mierzy wiedzę na temat zarządzania personelem jest o tylko 7 punktów procentowych wyższy niż wynik losowy.

Błędne przekonania na temat skuteczności różnych narzędzi rekrutacji i selekcji bronione są często zbiorczym twierdzeniem, że dobór pracowników to nie nauka - to sztuka. Pod wieloma względami jest to twierdzenie prawdziwe - rekrutacja to wszakże w dużej mierze warsztat, którego nauczyć można się jedynie przez regularną praktykę - nie bardziej jednak niż zgodne z prawdą jest przekonanie, że sztuką jest również medycyna. Oczywiście, oczekujemy od naszego internisty, że będzie wykorzystywał swoje doświadczenie w podejmowaniu decyzji klinicznych, wolelibyśmy jednak, żeby opierały się one również na pogłębionej, aktualnej i rzetelnej wiedzy naukowej. Jest coś niepokojącego w tym, że ludzie, którzy prawdopodobnie nigdy nie poszliby do lekarza, który ukończył Uniwersytet Medycyny Intuicyjnej, często nie mają problemu, żeby decydować o losie innych w oparciu o swoje przeczucia w obszarze rekrutacji i selekcji.

Rekrutacja i selekcja, podobnie jak medycyna, to sztuka, która aby osiągnąć wysoką skuteczność, powinna opierać się na fundamentach najnowszych i najwyższej jakości badań naukowych. Perspektywa zarządzania personelem opartego na faktach (ang. EBHRM: evidence-based human resource management) wykorzystuje najnowsze wyniki badań z zakresu psychologii pracy i organizacji oraz psychologii personelu do podejmowania bardziej rzetelnych i trafnych decyzji selekcyjnych.

[-DOKUMENT_HTML-]

Potęga rekrutacji i selekcji

Rekrutacja i selekcja to procesy będąca jedynie częścią większego łańcucha tworzenia wartości każdej organizacji - przedsiębiorstwa, instytucji publicznej, organizacji pozarządowej. Jako jeden z procesów pomocniczych niemających bezpośredniego wpływu na wartość tworzoną przez organizację, rekrutacja i selekcja traktowane są często jako obszar, w który nie należy nadmiernie inwestować. Szacuje się, że w Stanach Zjednoczonych rocznie wydaje się dwukrotnie więcej na szkolenia i rozwój pracowników niż na rekrutację i selekcję pracowników (Bock, 2015). Powodów można dopatrywać się wielu. Prawdą jest jednak, że tak, jak piszą o tym Nadler i Nadler (1998), o ile większość menedżerów wysokiego szczebla po namyśle przyzna, że wybieranie właściwych osób na kluczowe stanowiska należy do najważniejszych decyzji, jakie podejmują, to jednocześnie niewiele innych decyzji podejmowanych jest w tak nielogiczny i niechlujny sposób. Wiele firm poświęca więcej czasu i pieniędzy na wybór nowego urządzenia wielofunkcyjnego niż na zatrudnienie odpowiedniego pracownika do jego obsługi.

Na szczęście, ta perspektywa sukcesywnie, choć powoli, odchodzi w zapomnienie. Laszlo Bock, do niedawna dyrektor Google do spraw personalnych (czy też, jak lubi podkreślać „people operations”), zatytułował jeden z rozdziałów swojej wydanej w 2015 roku książki: „Dlaczego zatrudnianie jest najważniejszą czynnością związaną z personelem w każdej organizacji?”. Jaką odpowiedź daje jeden z dziesięciu najbardziej wpływowych ludzi w HR roku 2014? Według Bocka - i trudno się z tym nie zgodzić, obserwując procesy personalne w wielu polskich i międzynarodowych firmach - zbyt wiele uwagi (i kosztów) poświęca się na co dzień na doprowadzaniu umiejętności pracowników do optymalnego poziomu w porównaniu z rekrutacją i selekcją. Sytuację tę można porównywać do handlarza biżuterią, który woli zakupić jednokaratowy diament za 1000 złotych i oszlifować go za 9000 złotych niż kupić gotowy brylant o porównywalnej jakości za 5000 złotych. Co możemy zrobić w takiej sytuacji? Bock sugeruje dość kontrowersyjne rozwiązanie - mając do wyboru przeznaczyć 1000 złotych na szkolenia lub na rekrutację i selekcję, zawsze lepiej zainwestować w selekcję; nakłady na szkolenia nigdy nie przełożą się na efektywność w takim zakresie, jak nakłady na pozyskanie ludzi, którzy przynoszą do organizacji wysoki potencjał, wiedzę, umiejętności lub unikalne zdolności.

To wszystko jednak argumenty oparte na dość wątłych przesłankach. Czy oprócz dowodów anegdotycznych, metafor i zdrowego rozsądku możemy przytoczyć konkretne wyniki badań wskazujących na to, że oparcie rekrutacji i selekcji na solidnych podstawach naukowych i metodologicznych prowadzi do większej efektywności ludzi i przedsiębiorstw? Na szczęście, z pomocą przychodzą nam dekady badań nad efektywnością procesów personalnych w organizacjach - podstawowe wyniki wraz ze źródłami zaprezentowane są w poniższej ramce.

\\\\

\ Co daje zastosowanie najlepszych praktyk w zakresie rekrutacji i selekcji oraz procesów personalnych? \ • wzrost produktywności (Huselid, 1995; Koch i McGrath, 1996; Tamkin et al., 2008; d'Arcimoles, 1997) \ • wzrost zysków i dłogoterminowej zyskowności (d'Arcimoles, 1997; Tamkin et al., 2008) \ • obniżenie rotacji pracowników (Huselid, 1995; Jones i Wright, 1992) \ • wzrost zaufania w organizacji (Whitener, 1997) \ • wzrost motywacji oraz wiedzy i umiejętności pracowników (Jones i Wright, 1992) \

Bardzo ważnym badaniem dla zrozumienia wpływu wysokiej jakości praktyk HR na efektywność organizacji jest dwuletnie badanie przeprowadzone przez The Work Foundation i Institute for Employment Studies z Wielkiej Brytanii (Tamkin et al., 2008). Według analiz przeprowadzonych przez grono autorów, firmy opierające swoje działania personalne na dobrych praktykach HRM (tzw. High Performance Work Practices) cieszyły się wyższą marżą oraz wskaźnikami produktywności. Co więcej, każde zwiększenie inwestycji w praktyki HRM o 10% prowadziło do wzrostu rocznych zysków na pracownika o 1500 GBP. To nie koniec - dobre praktyki personalne miały również przełożenie na bardziej „miękkie” wymiary działalności organizacji – m.in. zaufanie i wyższe zaangażowanie pracowników.

[-OFERTA_HTML-]

Klasycznym badaniem dotyczącym rekrutacji i selekcji jest badanie Schmidta i współpracowników z roku 1986, przeprowadzone na pracownikach federalnych w Stanach Zjednoczonych (Schmidt et al, 1986). Okazało się w nich, że grupa pracowników, których zrekrutowano z wykorzystaniem wystandaryzowanych metod selekcji (testów zdolności poznawczych, opisanych nieco bardziej szczegółowo w dalszej części artykułu) różniła się znacznie od pracowników zrekrutowanych w oparciu o intuicję i tradycyjne metody selekcji (ocenę CV w zakresie doświadczenia i edukacji). Stosowanie tych metod przez jeden rok doprowadziło do wzrostu produktywności na poziomie 600 milionów dolarów za każdy rok zatrudnienia tych pracowników (ponad 1,3 mld dzisiejszych dolarów) - 10% więcej w stosunku do osób zatrudnionych przy wykorzystaniu tradycyjnych metod. Ujmując rzecz inaczej, tę samą pracę, dzięki zastosowaniu wystandaryzowanych metod selekcji, mogło wykonywać 9% pracowników mniej niż w przypadku zastosowania metod konwencjonalnych, co doprowadziło ostatecznie do zaoszczędzenia 272 milionów dolarów rocznie.

Stosowanie rygorystycznych metod rekrutacji i selekcji i opieranie decyzji personalnych na solidnych badaniach naukowych prowadzi do zwiększenia efektywności organizacji. Literatura przedmiotu pełna jest w tym zakresie zarówno dowodów systematycznych, opisanych w poprzednich akapitach, jak i bardziej anegdotycznych. Przykładem tego ostatniego rodzaju jest studium przypadku metod selekcyjnych w dużej sieci restauracji, opisywane w jednym z raportów firmy KPMG. Zastosowanie metod naukowych pozwoliło odkryć, że zatrudnienie przynajmniej jednego pracownika powyżej 60 lat zwiększało zadowolenie klientów danej restauracji o średnio 20% (KPMG, 2015a).