Taka informacja wydaje się szczególnie potrzebna osobom zajmującym stanowiska kierownicze. Tymczasem w wielu firmach podczas dokonywania ocen okresowych przyjmuje się jako rzecz oczywistą, że oceniającym jest przełożony, natomiast ocenianym –podwładny. Trudno nie uznać za swoisty paradoks sytuacji, gdy w czasach demokratyzacji procesów zarządzania ocena ma charakter wyłącznie jednokierunkowy, a menedżerowie są pozbawieni informacji zwrotnych dotyczących najistotniejszego aspektu ich działalności. Wiadomo, jak ogromną rolę w pracy każdego menedżera odgrywają umiejętności interpersonalne. Warto więc, by na temat tych umiejętności w sposób szczery, rzeczowy i systematyczny mogli wypowiadać się ci, których one bezpośrednio dotyczą – podwładni. Któż bowiem lepiej potrafi ocenić kompetencje kierownicze szefa niż podlegli mu pracownicy?
 
Wprowadzenie tzw. ocen oddolnych staje się tym bardziej pilne, że w ostatnich latach obserwujemy wyraźną tendencję do spłaszczania struktury organizacyjnej firmy. Przełożony coraz częściej kieruje pracą dużej grupy osób, co oznacza zwiększoną odpowiedzialność za właściwe kształtowanie relacji interpersonalnych w przedsiębiorstwie.
Z doświadczeń organizacji, które od lat stosują ocenę przełożonych przez podwładnych, wynika kilka ważnych wniosków. Trzy z nich wydają się najistotniejsze.
1. Nie potwierdzają się obawy, iż pracownicy, którym umożliwi się ocenę przełożonych, potraktują to zadanie w sposób mało odpowiedzialny, jako okazję do wyrażenia nieprzemyślanych opinii. Wiem z własnego doświadczenia, jak ważny jest to wniosek. Wielokrotnie, proponując w różnych firmach uzupełnienie systemu ocen oceną przełożonych przez podwładnych, słyszałam w odpowiedzi: „Wie Pani, sama idea jest niewątpliwie słuszna, ale nasi pracownicy… Oni chyba jeszcze nie dojrzeli…”. Oznacza to w istocie (choć zwykle nie mówi się tego wprost) obawę, iż pracownicy wykorzystają sytuację oceny szefów do dokonania swoistej zemsty za swe prawdziwe lub urojone krzywdy. Wcale nie jest tak, że niskie oceny uzyskują przełożeni wymagający, a wysokie – ci najbardziej pobłażliwi. Podwładni okazują się na ogół ludźmi zdolnymi do bardziej racjonalnej oceny, niż to się wydaje przedstawicielom wielu firm.

 
2. Menedżer powinien mieć możliwość otrzymania pełnej informacji zwrotnej na temat swoich umiejętności kierowania ludźmi. Wiedza na temat tego, jak naprawdę jest odbierany przez podwładnych, umożliwia mu doskonalenie wspomnianej umiejętności. Kryteria zawarte w tego typu ocenach wskazują zarazem, na czym tak naprawdę polega zarządzanie podleg­łym personelem, niesprowadzające się bynajmniej (o czym niekiedy się zapomina) do kontroli i nadzoru.
3. Podstawową funkcją oceny przełożonych przez podwładnych nie powinno być podejmowanie decyzji personalnych (choć takiej możliwości odrzucać nie należy). Podstawowy cel musi stanowić określenie zestawu kompetencji niezbędnych do pełnienia funkcji kierowniczej w warunkach konkretnej firmy.
 
*W felietonie wykorzystano fragmenty książki autorki „Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników”. Nowe, piąte wydanie tej książki ukaże się niebawem nakładem wydawnictwa Wolters Kluwer.
 
Autor: Dr Małgorzata Sidor-Rządkowska - jest trenerem, konsultantem, wykładowcą na studiach MBA. Autorka dziewięciu książek oraz kilkudziesięciu artykułów poświęconych kształtowaniu nowoczesnych strategii personalnych. Przewodnicząca jury konkursu Top HR Manager.