Oczywiście, nie jest to nic złego – w świecie ciągłych zmian te następujące po sobie mody czy trendy są właśnie tych zmian odzwierciedleniem. Tylko gdzieś z tyłu głowy pojawia się pytanie, czy jest to do czegokolwiek potrzebne, czy ma to jakiś głębszy sens – dla biznesu, dla samych zatrudnionych? Mam na dysku programy wielu HR-owych konferencji od połowy lat 90. Czego tam nie było: wizje totalnej partycypacji (premie sięgające 50 proc. płacy zasadniczej dla wszystkich pracowników), powszechne wartościowanie stanowisk pracy, epatowanie strategicznym HR na wszystkie możliwe sposoby, wizje totalnego outsourcingu itd., itp. „Wszystko już było, wszystko się skończyło” – powiedział kiedyś dyrektor jednej z firm, w której po raz kolejny zamierzano przystąpić do wartościowania stanowisk pracy.
To zdanie, w sposób bardzo syntetyczny pokazuje, jak bardzo mody i trendy HR mają krótki żywot, jeżeli chodzi o przełożenie na realia. Najlepszym przykładem są dla mnie tzw. ścieżki karier. Pamiętam, jak w końcu lat 90. miało miejsce „zachłyśnięcie się” tym tematem. Ścieżki karier, ścieżki rozwoju, plany następstw. Powstawały w firmach rozbudowane i staranne wykresy, grafy i prezentacje (te dla zarządów szczególnie staranne i atrakcyjne!). Słupki, wykresy, tabelki pokazywały, jak wspaniale, dzięki HR oczywiście, zasób ludzki firmy będzie się rozwijał, nabierał nowych kompetencji i awansował. Naprawdę, niektórzy byli pod wrażeniem. Potem oczywiście próbowano to wszystko wdrażać. I okazywało się, że szczytne plany i zamierzenia mocno rozmijają się z firmową rzeczywistością. Dlaczego? Nikt nie zadał bardzo prostego pytania: „Jaki procent pracowników, w normalnie funkcjonującym przedsiębiorstwie, może realnie zmieniać stanowiska, awansować czy też zajmować pozycje kierownicze?”. Tak naprawdę może to być 10–15 proc., w sprzyjających okolicznościach może trochę więcej. Tymczasem szumne plany dotyczyły 40, 50, a czasem i 60 proc. załogi. A jaki był prawdziwy skutek mody na ścieżki karier? Rozbudzone aspiracje pracowników, rozdęte ponad miarę budżety szkoleń, niezadowolenie osób, które „przeszły” wszystko to, „co trzeba”, ale w perspektywie tych kilku lat nie awansowały, zniechęcenie kadry kierowniczej, a na końcu – uśmiech politowania i dystans ze strony głównych decydentów w organizacji.
Podobnie trend z okolic 2000 r. – strategiczny HR. Ileż powstało strategii personalnych, polityk, szumnych i pięknie (lub koszmarnie) zredagowanych dokumentów. Firmy chwaliły się nimi, pokazywały w folderach dla kandydatów na targach pracy, opisywane były studia przypadków w prasie specjalistycznej i nie tylko… A teraz? Na prawie wszystkich moich szkoleniach dla działów personalnych pytam się uczestników: „Macie państwo spisaną, oficjalną strategię lub politykę personalną?”. Większość odpowiedzi jest negatywna, czasami otrzymuję odpowiedź: „Mieliśmy”, zdarza się czasem jednak, że pada odpowiedź twierdząca. Drążę temat dalej, pytam się, co w niej jest, jakie są zapisy, cele strategiczne. I wtedy padają odpowiedzi: „Nie wiem”, „Nie pamiętam”, „To takie ogólne zapisy, które ktoś kiedyś wymyślił”. Jedna z kuriozalnych odpowiedzi pracowników działu personalnego brzmiała: „Nie wiemy, strategię trzyma w biurku nasz dyrektor…”. Komentarz chyba jest zbyteczny.
Te HR-owe mody możemy mnożyć: „moda” na outsourcing funkcji personalnej, „moda” na zarządzanie wiedzą, zarządzanie talentami, controlling personalny, zarządzanie wiekiem, HR business partnerstwo… Oczywiście wiele z tych trendów należy uznać za słuszne i ciekawe, a nawet pożyteczne, pod jednym wszakże warunkiem – będą one brane pod uwagę po coś, a nie dla samej mody, nie dla samej konstatacji, że tak trzeba, wypada, że inni, że benchmarking itd., itp.
Właśnie. Po coś oznacza, że w naszym dziale udzielimy sami sobie – w pełni odpowiedzialnie, świadomie i mądrze, kierując się biznesowym, firmowym i ludzkim (pracowniczym) interesem – odpowiedzi na pytanie, co i dlaczego w odniesieniu do funkcji personalnej realizujemy? Zaraz też pojawiają się kolejne pytania, na które powinniśmy znać odpowiedź – pierwsze z nich to: „Kiedy?”. Należy spojrzeć w kilku perspektywach (w tym w perspektywie długofalowej – strategicznej) na wewnętrzne zapotrzebowanie na usługi związane z zarządzaniem pracownikami i „potwierdzić popyt”. Oczywiście tutaj pojawia się kwestia poruszana przez wielu ludzi z HR, iż bez kreowania, pobudzania tego „popytu” ze strony personalnych nie byłoby postępu, ale faktem jest, że oczekiwania różnych podmiotów w firmie (przede wszystkim zarządzających i szeroko pojętej kadry kierowniczej) muszą być racjonalne i zweryfikowane. Potem pojawia się kolejna kwestia: „W jakich ramach prawnych?”. Każde działanie, każde przedsięwzięcie HR wymaga osadzenia w realiach prawnych, dotyczy to również przedsięwzięć, takich jak oceny pracownicze czy rozwój zawodowy. Powstają procedury, regulaminy i muszą być one zgodne z prawem – zarówno z tym ogólnie obowiązującym, jak i z normami wewnętrznymi. W tym momencie powinna też być rozstrzygnięta kwestia, jakimi środkami? Jeżeli bierzemy pod uwagę środki finansowe, to na pierwszym miejscu mamy budżet, którego trzeba się „trzymać”, ale który również (w przypadku znaczących i uzasadnionych projektów) może być skorygowany. Niezwykle ważne są również inne środki: organizacyjne, techniczne, informatyczne. Chodzi tu również o narzędzia, systemy informatyczne, bazy wiedzy, dostęp do zewnętrznego wsparcia prawnego i merytorycznego. Oprócz tego bardzo często w realiach polskich firm okazuje się, że nie za bardzo kim jest to wszystko zrobić. I to jest problem nierzadko ważniejszy niż np. środki finansowe, pracownicy działów personalnych muszą być, po pierwsze, dostępni w odpowiedniej liczbie, po drugie – muszą reprezentować odpowiedni poziom merytoryczny połączony z gotowością do pracy przy bardzo różnych projektach. Warto zwrócić uwagę, że wymogi dotyczące sfery zatrudnienia są na tyle wysokie i jednocześnie skomplikowane, że przekładają się na wymogi najwyższej staranności i najwyższego możliwego profesjonalizmu w odniesieniu do zasobów ludzkich.
Jeżeli nie uzyskujemy pozytywnej, konstruktywnej odpowiedzi na powyższe pytania, to nie ma sensu podążać za daną modą czy trendem. Dział personalny próbujący epatować nowoczesnością, pokazujący swoje atrakcje na swoistym „wybiegu”, może bardzo łatwo się na nim potknąć. Jeżeli będziemy próbować robić cokolwiek bez pełnego i rzeczowego uzasadnienia, to prędzej czy później może się pojawić kryzys wiarygodności HR w naszej firmie lub będziemy mogli mówić wręcz o „alienacji” produktów i usług przez nas oferowanych, co w skrajnym przypadku może oznaczać koniec HR w danym podmiocie. Ale o tym następnym razem.
Jarosław Marciniak
właściciel firmy HR AUDYTOR, prawnik, ekspert w dziedzinie zarządzania pracą, konsultant, trener. Posiada 20-letnie doświadczenie zawodowe związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi
Felieton pochodzi z kwietniowego numeru Personelu Plus
