Jeśli sięgniemy pamięcią nawet te 10–15 lat wstecz, to przypomnimy sobie, że ówczesne kompetencje, ale też wymagania, wobec pracowników HR były zdecydowanie inne niż obecnie. Wówczas niewielu zarządzających oczekiwało od działu HR wsparcia biznesowego, dzisiaj to powszechne.

Dla mnie partner biznesowy to pracownik myś­lący w sposób ukierunkowany na wynik (zazwyczaj finansowy, ale niekoniecznie), rozumiejący potrzeby biznesu, kreujący rozwiązania zgodne z jego oczekiwaniami, ale jednocześnie podejmujący wszelkie inicjatywy ze świadomością oczekiwań pracowników. To pracownik, który potrafi osiągnąć kompromis między wymaganiami prawa pracy, potrzebami pracowników oraz oczekiwaniami biznesu. Partner biznesowy to osoba, której nie brakuje ambicji, wiedzy i umiejętności oraz doświadczenia.

Z całą pewnością jest kilka aspektów, nad którymi HR-owcy powinni pracować. Szczególnie skupiłabym się na jeszcze większej elastyczności w przystosowywaniu się do zmieniających się warunków, a tym samym wykazywaniu dużo większej otwartości na zmiany. Poza tym jeszcze nie do końca potrafimy wypracować pełnej wizji co do przyszłości działu HR i nie potrafimy nią zarażać reszty organizacji. Niestety, nadal dosyć często ograniczamy się do swojej działki HR. Aby pełniej wcielić się w rolę partnera biznesowego, potrzebujemy dalej pracować nad komunikacją wewnętrzną, o której tak wiele mówimy. Wszyscy wiemy, jak jest ona ważna, ale ciągle w praktyce nie jest w tym obszarze najlepiej. Tylko w ten sposób mamy szansę zbudować zaufanie do HR jako do partnera biznesowego. To podstawa w relacjach partnerskich, a o takich przecież mówimy w kontekście HR i pozostałych komórek organizacyjnych firmy.

Zastanawiając się, czego nam jeszcze brakuje do pełnej roli partnera dla biznesu, warto zwrócić uwagę na otoczenie, w jakim funkcjonują pracownicy HR. Musimy pamiętać, że do pełnej spójności może dojść wyłącznie, jeśli wszystkie komórki organizacyjne danej firmy faktycznie umożliwią pracownikom HR poruszanie się w sferach biznesu. Niestety, nadal są firmy, gdzie pracownicy HR, a tym samym działy HR, nie mają szansy wypłynąć na szerokie wody właśnie przez ograniczenia płynące z wnętrza organizacji. Oczywiste jest, że wszyscy musimy ciąg­le pracować nad zmianą naszych postaw, przekonań oraz czasami dotychczasowych praktyk. Jednak aby w 100 proc. HR stał się partnerem biz­nesowym, konieczne są przeobrażenia po stronie całych organizacji. Niezwykle ekscytujące jest to, że to się dokonuje na naszych oczach.

Jeśli miałabym wymienić „grzechy główne” HR, to wskazałabym zapominanie o potrzebach klientów wewnętrznych oraz brak nawyku myślenia w kategoriach klienta wewnętrznego. Często realizując zadania, wyznaczając cele, wdrażając projekty HR, przyjmujemy za wąską perspektywę oraz myślimy zbyt schematycznie, a to z kolei prowadzi do małej kreatywności i innowacyjności. Ponadto nadal wykazujemy za silny opór przed zmianami. Nie ma jednego sprawdzonego przepisu na sukces w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, ale z całą pewnością trzeba się wszelkimi dostępnymi środkami rozwijać, być otwartym na zmiany, odważnym, ale przy tym niezarozumiałym. Przede wszystkim jednak należy zwracać uwagę na pracowników, ich potrzeby i oczekiwania, a jednocześnie realizować cele biznesowe organizacji. W swojej pracy zawsze warto koncentrować się na znalezieniu możliwie najlepszego rozwiązania i jeśli już się je znajdzie, wówczas należy mieć odwagę, aby z pełną odpowiedzialnością wdrożyć je w życie.

Jednym z największych wyzwań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi jest wdrożenie zarządzania talentami w sposób, który pozwoli na wyszukanie wśród pracowników „perełek” i pomoże zdiagnozować talenty każdego pracownika. Podstawową wartością płynącą z projektu zarządzania talentami jest ulokowanie właściwych pracowników na właściwych stanowiskach, czyli takich, które są zgodne z ich doświadczeniem, umiejętnościami, ale przede wszystkim talentami. Tak naprawdę każdy z nas ma jakiś talent, tylko nie wszyscy potrafimy go odnaleźć. Obecnie wiele organizacji decyduje się na wdrażanie zarządzania talentami, co pokazuje, jak trudno jest – mimo spowolnienia gospodarczego – zatrzymać najlepszych pracowników w firmie. Aby zarządzanie talentami odniosło sukces, potrzeba wiedzy, zaangażowania i determinacji przede wszystkim ze strony służb HR. Firmy mają mniej problemów z wdrożeniem tego rozwiązania niż z opracowywaniem wniosków płynących z projektu oraz zapewnieniem uczestnikom wsparcia po jego zakończeniu. Tak więc, jeśli już zdiagnozowaliśmy talenty poszczególnych pracowników i rozwinęliśmy kompetencje uczestników projektu, to powinniśmy tę wiedzę praktycznie wykorzystać, np. opracowując plany sukcesji, dopasowując pracowników do nowych stanowisk, ról, zadań. To dla menedżera bezcenne. Wykorzystując tę wiedzę do obsadzenia poszczególnych stanowisk pracy, nie tylko szybciej zrealizuje swoje cele biznesowe, ale też lepiej zmotywuje pracowników.

Wdrażając rozwiązania z zakresu zarzadzania ludźmi, zawsze warto sięgnąć po dobrych ekspertów bądź konsultantów, którzy nie tylko pomogą w sprawnym i terminowym poprowadzeniu projektu, ale również zapewnią bardziej obiektywne spojrzenie na szczegóły dotyczące wdrażanego projektu. Z takiej pomocy warto skorzystać, jeśli nie mamy wystarczających zasobów ludzkich do poprowadzenia projektu, nie mamy wystarczającej wiedzy na poprowadzenie takiego projektu lub po prostu nie mamy czasu. Wsparcie w takich sytuacjach jest niezbędne, jeśli nie chcemy, aby nasz projekt ciągnął się w nieskończoność lub był obarczony wieloma błędami. Warto sięgnąć po pomoc z zewnątrz, jeśli mamy wątpliwości związane z przepisami prawa pracy lub potrzebujemy wsparcia merytorycznego przy wdrażanym projekcie z zakresu ZZL. Bardzo często jest to bezcenna pomoc. Pozwala zbudować doskonałą atmosferę rozmowy, ale też w niektórych sytuacjach, związanych np. z zawiłościami przepisów prawa pracy, szybko je rozwiązuje. I mówię to ze swojego do-świadczenia w pracy doradcy.

Pewnie większość menedżerów personalnych od czasu do czasu ma pokusę wprowadzenia w swojej organizacji „nowinek” w zakresie zarządzania ludźmi. Po chwilowej euforii warto jednak spojrzeć na nowe trendy z właściwym dystansem. Zawsze powinniśmy przeanalizować nowatorskie rozwiązanie pod kątem tego, co może wnieść do naszej organizacji oraz jakie zasoby należy zapewnić, aby je wdrożyć. A najlepiej poszukać firm, które je już wprowadziły i przeanalizować wnioski płynące z tego wdrożenia. HR-owcy powinni być otwarci na zmiany, ciekawi nowych rozwiązań, co nie znaczy jednak, że mają ulegać chwilowym modom. Na pracownikach nie można eksperymentować.

Małgorzata Skibińska
ekspert z zakresu prawa pracy, absolwentka Wydziału Prawa i Administracji na Uniwersytecie Marii Curie–Skłodowskiej w Lublinie. Posiada ponad 10-letnie doświadczenie w zakresie prawa pracy i zarządzania zespołami pracowników. Autorka licznych opinii, komentarzy oraz regulaminów z zakresu prawa pracy. Od 2012 r. doradca ds. prawa pracy i HR w Wolters Kluwer Polska SA. Konsultant „HR Ekspert”.

Opinia eksperta pochodzi z czerwcowego numeru Personelu Plus