Menedżerowie powinni dostosować informację zwrotną do typu pracownika

Standardowa ocena roczna zaczyna być nieadekwatna do potrzeb zespołów, w których wzrastaliczbamłodych pracowników oczekujących bieżącego feedbacku, czytamy w Serwisie HR. Znając typy reakcji na informację zwrotną, menedżerowie mogą lepiej przygotować się do jej udzielania.

Informacja zwrotna a typy pracowników

Jednym z efektywnych sposobów przygotowania menedżera do udzielania feedbacku dotyczącego wyników pracy jest zapoznanie go z typowymi maskami, jakie przywdziewają pracownicy odbierający informację zwrotną. Znając utrudniające efektywny feedback typy osób, menedżer może łatwiej przygotować się na charakterystyczne dla nich postawy, wypowiedzi i argumenty.

Diva

Pierwszy charakterystyczny typ pracownika przyjmującego feedback to diva. Pracownik, który wcześniej najczęściej podlegał menedżerowi zdystansowanemu do zespołu, nieangażującemu się w bezpośrednią relację rozwojową, jest zaszokowany tym, że ktoś wymaga od niego więcej. Nigdy prawdopodobnie nie był coachowany, co utrudnia zaproponowanie mu tego rozwiązania.

Charakterystyczne jest dla tego typu, że uważa się on za pracownika światowej klasy. Zwykle rzeczywiście jest to osoba w jakimś zakresie ponadprzeciętnie efektywna, co daje jej pewne podstawy do uogólniania wysokiej samooceny. Jeśli ocena okresowa zawiera element samooceny, osoba ta przyznaje sobie w niej zwykle najwyższe oceny. Myśli o sobie jako o wyjątkowym pracowniku, nie uważa więc, aby potrzebny był jej jakikolwiek coaching. Problemem jest to, że w pewnych sferach potrzebuje solidnego coachingu. Postawa tej osoby, jej brak samoświadomości, może sprawiać, że jest ona trudnym współpracownikiem i generującym problemy członkiem zespołu.

Polecamy: Oceny roczne odejdą do lamusa?

Wysoka samoocena divy stawia w bardzo trudnej sytuacji oceniającego ją menedżera, jeśli nie ma on dużego doświadczenia w udzielaniu feedbacku. Nie znaczy to, że osoby o typie divy nie powinny dokonywać samooceny w ramach standardowej procedury oceny okresowej, a jedynie to, że menedżer powinien podchodzić do ich oceny szczególnie ostrożnie.

Sednem oporu tej osoby przy odbieraniu feedbacku może być przeświadczenie, że nie może się ona niczego nauczyć w coachingu prowadzonym przez danego menedżera. Zwykle dobrą strategią wobec tego typu osób jest oparcie się przez menedżera na reakcjach innych członków zespołu, wśród których z dużym prawdopodobieństwem są tacy, którzy nie akceptują wyłączenia divy z ogólnego procesu oceny i liczą, że menedżer urealni jej samoocenę. W przypadku oceniania tego typu osób kluczowe jest rozpoznanie, czy ma się po swojej stronie pozostałą część pracowników. Jeśli bowiem diva pozostaje wyłączona z procesu standardowej oceny, może mieć to destrukcyjny wpływ na zespół. Co więcej, biorąc pod uwagę, że sposób przeprowadzania oceny okresowej jest ważnym wyznacznikiem jakości funkcjonowania całej firmy, postawa divy może stanowić poważny czynnik demotywujący, zniechęcający pracowników do firmy.

Deflektor

Termin ten, oznaczający urządzenie, które zmienia kierunek przepływu gazów i płynów, określa tu osobę przekierowującą odpowiedzialność za niepowodzenia w swojej pracy. Czy kieruje ona firmą, działem, zespołem, czy jedynie własną pracą, zawsze ktoś inny ponosi winy za jej niepowodzenia. Mając zewnętrzne umiejscowienie kontroli (external locus of control), osoba ta zawsze uważa, że winę za niedociągnięcia ponoszą zewnętrzne okoliczności lub inne osoby. Najczęściej używa zwrotów: „To nie moja wina”, „To nie mój zakres pracy”.

Osoba taka zawsze twierdzi, że nie ma sensu starać się bardziej, bo na drodze stoi zbyt wiele zewnętrznych przeszkód, na które ona sama nie ma wpływu. Często przypisuje winę za swoje niepowodzenia brakowi szczęścia, losowi lub zbiegowi okoliczności.

W istocie deflektor nie neguje autorytetu menedżera ani nie żywi do niego negatywnych uczuć, bo postrzega go jedynie jako element składowy instytucji, która – jego zdaniem – działa w typowy dla siebie, wadliwy sposób.

To osoba bardzo trudna do coachingu, gdyż potrafi przekierować formułowane wobec niej zastrzeżenia na inne osoby, instytucje, zespoły, procesy. Ulubioną wymówką takiej osoby są niedostateczne zasoby finansowe postawione do jej dyspozycji. Niesprawdzana nigdy się nie podciągnie w pracy. Im bardziej biurokratyczna jest firma, tym więcej osób o cechach deflektora można w niej spotkać. Deflektor może przeistoczać się niekiedy w gwiazdę, piąty typ ocenianego pracownika.

Pracownik 9.00-17.00

Problem z tym pracownikiem polega na tym, że pracuje on jedynie określoną liczbę godzin, dokładnie 40, 45 lub 30 tygodniowo. Nie można liczyć na jego większe zaangażowanie, przekraczające standardową dniówkę. Przyczyny ograniczenia zaangażowania bywają wewnętrzne lub zewnętrzne. Te pierwsze związane są z osobowością pracownika, ceniącego równowagę między życiem osobistym i zawodowym. Taką postawę prezentują często pracownicy z generacji Y. Zewnętrzne czynniki wpływające na taką postawę pracownika to np. posiadanie małych dzieci czy chorej osoby w rodzinie.

Niska dyspozycyjność może ograniczać efekty pracy i jako taka jest czynnikiem, który powinien brać pod uwagę szef dokonujący oceny pracowniczej. Pracownicy 9.00-17.00 są postrzegani przez kolegów jako przewidywalni wykonawcy pracy na stałym poziomie. Wyzwaniem jest uzyskanie z ich strony większych efektów.

Rozwiązaniem problemu w przypadku zewnętrznych przyczyn ograniczania godzin pracy przez pracownika jest przyjęcie bardziej elastycznych rozwiązań dotyczących rozłożenia tygodniowego wymiaru czasu pracy.

Osoba ukierunkowana na awans, niepewna

Osoby takie charakteryzuje motywacja do doskonalenia się i uzyskiwania coraz lepszych wyników pracy, ale nie są pewne, w jakim kierunku się rozwijać. To zwykle osoby młode i niedoświadczone, uzyskujące wyniki dobre lub ponadprzeciętne. Osoby ukierunkowane na awans, zwykle bardzo cenione przez przełożonych, są dyspozycyjne i zmotywowane do uzyskiwania dobrych wyników, w szczególności gdy jest to doceniane. Liczą na częsty feedback i informację o tym, jak osiągane przez nie wyniki wpływają na perspektywę ich awansu.

Pracownicy działów HR i rekrutujący menedżerowie chętnie zatrudniają takie osoby, nawet jeśli są one nieco niepewne siebie, bo widzą ich potencjał i jednocześnie możliwość rozwijania ich przez coaching.

Zobacz: Ekspert HR: udzielanie informacji zwrotnej jest kluczowe w komunikacji z młodymi menedżerami

Ważne w przypadku tego typu pracowników jest regularne i częste udzielanie im feedbacku, na który oczekują, oraz motywowanie do rozwoju. Warto pomóc im dookreślić plany dotyczące przyszłej kariery w firmie. Pozostawiany sam sobie pracownik tego typu może łatwo stać się typem osoby pracującej „od–do” (9.00–17.00) lub deflektorem, w zależności od tego, z jakim rodzajem pracowników będzie współdziałać i kto będzie wywierał na niego wpływ.

Gwiazda

Piątym typem objętych oceną okresową pracowników jest gwiazda. To pracownik przekonany, że jest najlepszy w firmie lub nawet w branży. Ma poczucie kontroli nad swoim życiem zawodowym. Jest pewny siebie i ma osiągnięcia, kwalifikacje i kompetencje podbudowujące pewność siebie. Wiele osób patrzy na gwiazdę z podziwem właśnie ze względu na jej osiągnięcia zawodowe. Może ona wybrać rolę osoby wywierającej wpływ na innych w zespole lub zdystansowanej i „osobnej”. Gwiazda zwykle znacznie przekracza postawione przed nią wymagania, co jest istotnym czynnikiem w kontekście oceny okresowej. Wyzwaniem, jakie stawia gwiazda przed menedżerem, jest powątpiewanie, czy jest on w stanie jej w czymkolwiek pomóc lub czymkolwiek zaimponować. Ocenianie jej z tego punktu widzenia jest trudne.

Menedżer potrzebuje gwiazdy w zespole. Wie dobrze, że ma ona wysokie kompetencje, które niełatwo może zastąpić ktoś inny. Jeśli więc gwiazda wybiera bycie jednostką „osobną”, menedżer powinien zachęcić ją do silniejszego zaangażowania się w prace zespołu. Jeśli przełożony nie dopełni tego obowiązku, utraci szanse, jakie niesie ze sobą zdolność gwiazdy do bycia liderem i osobą motywującą własny zespół i inne współpracujące z nim zespoły.

Pracownicy mogą oczywiście stanowić typy mieszane, np. wielu deflektorów to jednocześnie pracownicy 9.00-17.00, osoby ukierunkowane na pionowy awans niezachęcone odpowiednio do pracy mogą łatwo stać się zdemotywowane i prezentować w przyszłości postawę deflektora. Także osoby ukierunkowane na awans mogą mieć niektóre cechy divy lub gwiazdy. Dobre rozpoznanie, jaki typ reprezentuje pracownik, czyni pracę z nim efektywną, a ocenę okresową skuteczną.

Autor: Joanna Mandrosz

O tym, jak oceniać poszczególne typy pracowników, przeczytasz w Serwisie HR>>>