Cele audytu
Audyt funkcji personalnej polega na zbadaniu podstawowych kwestii związanych z prowadzeniem spraw pracowniczych w całym przedsiębiorstwie. Jego pierwszoplanowym celem jest uporządkowanie i usystematyzowanie wewnętrznych zasad regulujących zarządzanie pracą w firmie oraz dostosowanie istniejących wewnętrznych regulaminów i procedur do wymogów obowiązującego prawa, w szczególności prawa pracy. Oznacza to, że w dużej, nowoczesnej firmie audyt funkcji personalnej jest przynajmniej częściowo równoznaczny z audytem, przeglądem istniejących procedur w całym obszarze HR. Drugim, równie istotnym celem jest podniesienie pracy kadrowej na wyższy, bardziej profesjonalny poziom. Kolejnym celem audytu jest takie „ułożenie” pracy kadrowej w przedsiębiorstwie, aby była ona zdecydowanie sprawniejsza, lepiej odpowiadająca potrzebom organizacji, a także racjonalna pod względem ponoszonych przez organizację kosztów (zarówno stałych jak i zmiennych).

Warto zwrócić uwagę, że audyt funkcji personalnej w dużej mierze pokrywa się z audytem HR, który od wielu już lat stosowany jest w zachodnioeuropejskich i amerykańskich firmach. Audyt HR jest pojęciem nieco szerszym. Może obejmować również elementy dodatkowe takie jak komunikację, poziom satysfakcji pracowników, sprawy związane z bezpieczeństwem i zdrowiem. Może się również koncentrować na pewnych elementach związanych z zarządzaniem ludźmi.

Audyt tego rodzaju może więc obejmować:
• audyt całej funkcji personalnej („klasyczny” audyt funkcji personalnej),
• audyt personelu pracującego w dziale personalnym, procedur i prawnych standardów funkcjonowania (przepisy prawa pracy, wymagania a praktyka),
• audyt strategii HR (audyt skoncentrowany na poziomie ogólnym, strategicznym, bez wnikania w szczegóły operacyjne, bieżące),
• audyt klimatu HR - skoncentrowany na motywacji pracownika, jego morale i satysfakcji z pracy.
Cel kluczowy audytu funkcji personalnej: usprawnienie obszaru zarządzania pracą i pracownikami, w niektórych przypadkach wręcz „ustawienie” go na nowo, przy jednoczesnej profesjonalizacji działań i racjonalizacji
zarówno zakresów działania służb personalnych jak i kosztów ponoszonych przez organizację w związku z zarządzaniem pracownikami.
Audyt w praktyce oznacza systematyczną weryfikację analizy pracy i jej planowania, rekrutacji i selekcji, rozmieszczenia pracowników, szkolenia i rozwoju, oceny pracy, wynagradzania i motywacji. Jest bardzo przydatny, aby osiągnąć „kadrowe” cele organizacji, jest narzędziem, które pomaga oszacować skuteczność funkcji HR.

Audyt jako element strategii personalnej
Strategia personalna jest to dokument „konstytuujący” najważniejsze wytyczne w zarządzaniu ludźmi na najbliższe lata. Wszelkie inne, bardziej szczegółowe dokumenty powinny uwzględniać to co jest zawarte w strategii. Tak jak większość strategii personalnych zawiera deklarację woli zarządu, a także zobowiązanie kadry kierowniczej oraz komórki kadrowej do określonego działania, do odpowiedniego traktowania pracowników, a w szczególności do określonego podejścia do poszczególnych elementów funkcji personalnej. Jest to również dokument, na swój sposób zobowiązujący pracowników (a przynajmniej informujący ich o priorytetach i oczekiwanych postawach) do pewnych zachowań i postaw – w kontekście najważniejszych spraw dla firmy.
Jaki związek może mieć AFP ze strategią personalną? Mimo generalnie narzędziowego charakteru audytu nadrzędnym jego celem powinno być uwzględnienie strategicznego podejścia do funkcji personalnej. Audyt funkcji personalnej jest doskonałą okazją, aby zrezygnować z traktowania spraw kadrowych w perspektywie bieżącej, krótkoterminowej. Wydaje się to niezbędne, ponieważ przeprowadzenie audytu w przedsiębiorstwie, w którym na przykład jedynym odniesieniem spraw personalnych do planów rozwoju przedsiębiorstwa jest plan zatrudnienia lub budżet szkoleń, nie przyniesie tak naprawdę pozytywnych rezultatów. W takiej firmie funkcja kadrowa w dalszym ciągu będzie traktowana marginalnie i bez organicznego związku z kluczowymi "biznesowymi" przedsięwzięciami firmy. W przypadku poziomu strategicznego w zarządzaniu pracownikami audyt funkcji personalnej ma szczególne znaczenie – może „uruchomić” strategiczne podejście do spraw kadrowych w organizacji. Audyt funkcji personalnej jest doskonałą okazją, aby zrezygnować z traktowania spraw kadrowych w perspektywie bieżącej, krótkoterminowej. W związku z tym zanim rozpocznie się audyt funkcji personalnej wskazane jest określenie wyzwań, celów i priorytetów, które choć trudno osiągalne, dadzą się zrealizować w dłuższej perspektywie. Niezbędne jest powiązanie działań dotyczących całego obszaru personalnego z wartościami, określonymi w misji przedsiębiorstwa, ogólną strategią firmy, branżą i rodzajem działalności przedsiębiorstwa (specyfiką), kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa (poprzez odniesienie się do jej wartości, zmianę lub przystosowanie kultury organizacji do zmian na rynku, a także zmian w strategii), organizacją i strukturą firmy. Te elementy stanowią warunki brzegowe dla przeprowadzanego audytu - bez ich uwzględnienia cała praca może być cenna dla samych kadr oraz kadrowców, natomiast mniej wartościowa i użyteczna dla całej organizacji. Warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt. W istniejącej strategii personalnej firmy może się znaleźć zapis zobowiązujący do przeprowadzania audytów funkcji personalnej – na przykład raz na 3 lata. Może być to kapitalnym przykładem wzajemnego oddziaływania i powiązania strategii personalnej z audytem.

Korzyści dla działu personalnego i dla menedżera
Podobnie jak przedsiębiorstwo w zmiennym otoczeniu zmieniać się muszą działy kadr i ich pracownicy (także w sensie dosłownym). Odpowiedzialną i trudną rolą menedżerów personalnych jest racjonalne uwzględnianie interesów firmy, jej klientów i pracowników, tak aby w efekcie jego własna praca i praca podwładnych była postrzegana jako wartościowa i pożyteczna. Ten warunek - odpowiedniego postrzegania przez inne podmioty wewnątrz firmy może być kluczem do późniejszych sukcesów w pracy kadrowej. Często służby te, są uznawane za mało elastyczne, tradycyjne, wręcz zachowawcze, mało nowatorskie oraz bardzo wolno działające (obieg dokumentów i biurokracja). Powoduje to, że w warunkach zagrożenia ze strony konkurencji i zmian w firmie, zarządy przedsiębiorstw, a także inni menedżerowie, bardzo krytycznie podchodzą do kwestii oceny pracy kadrowej i chętniej podejmują np. decyzje o ograniczeniach budżetowych i cięciach. Szefowie kadr i poszczególni pracownicy powinni zdawać sobie sprawę, że przesunięcia, oszczędności budżetowe, wreszcie redukcje etatów mogą być nieuniknione, natomiast ich ostateczny efekt może być uzdrawiający.

W zarządzaniu kadrami, dotychczasowe rosnące do tej pory znaczenie tzw. "miękkich" elementów ulega pewnemu ograniczeniu, zyskują na znaczeniu natomiast czynniki dotyczące sprawności działania, wszelkie czynniki finansowe i wymierne, te które w sposób widoczny (i w miarę szybki) tworzą przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Działy personalne, nie mają na celu zapewnienia komfortu i zadowolenia pracowników, stają się natomiast coraz bardziej użytecznym i sprawnym narzędziem zwiększania zaangażowania zatrudnionych i ich pobudzania efektywności w rynkowej rywalizacji. Podstawowym celem funkcji zarządzania personelem jest prowadzenie polityki kadrowej w taki sposób aby praca w przedsiębiorstwie przebiegała w sposób niezakłócony, sprawny i efektywny, zgodny z przepisami i normami, a pracownicy byli stale pobudzani do pożądanych zachowań. W aktualnych warunkach rynkowych, menedżerowie personalni stoją w obliczu dostosowania swoich działań oraz działań podległych pracowników do zmieniających się wymagań. Pierwszym krokiem w tym kierunku, może być próba postawienia i uzyskania odpowiedzi na kilka pytań:
• Co jest faktyczną treścią wykonywanej funkcji personalnej?
• Co kadry mogą zrobić aby zwiększać wartość firmy?
• Co kadry mogą zrobić aby oferować lepsze i bardziej użyteczne usługi?
• W jaki sposób dział kadr może usprawnić swoje działanie i zracjonalizować efektywność?

Tab. Ocena komórki HR jako struktury oraz ocena rezultatów jej pracy
Wybrane wskaźniki odnoszące się do rezultatów oraz kosztów różnych przedsięwzięć prowadzonych lub nadzorowanych przez komórkę kadrową:
1. Zmiany w zatrudnieniu w poszczególnych okresach i odchylenia od przyjętego planu.
2. Ogólne i jednostkowe koszty rekrutacji i doboru. Porównanie do budżetu rekrutacji i doboru.
3. Liczba kandydatów zatrudnionych w stosunku do ogólnej liczby kandydatów rozpatrywanych w trakcie przeprowadzania procedur rekrutacyjnych, wskaźniki ilości kandydatów na jedno stanowisko.
4. Przegląd stosowanych technik rekrutacji i doboru oraz kosztów ich stosowania.
5. Wzrost zatrudnienia w odniesieniu do wzrostu produkcji, sprzedaży, wydajności pracy.
6. Ilość nowych pracowników uczestniczących w programie adaptacji zawodowej, w stosunku do ogólnej liczby osób przyjętych do pracy, ilość osób zaangażowanych w procedury adaptacyjne.
7. Ogólne i jednostkowe koszty przedsięwzięć integracyjnych.
8. Przegląd stosowanych przedsięwzięć adaptacyjnych i integracyjnych oraz kosztów ich stosowania.
9. Liczba osób, które zostały objęte planami rozwoju zawodowego, w stosunku do ogólnej liczby pracowników.
10. Liczba osób przeszkolonych w stosunku do ogólnej liczby pracowników.
11. Wskaźnik mobilności poziomej i pionowej pracowników. Porównanie ze wskaźnikiem osób uczestniczących w szkoleniach.
12. Ogólne i jednostkowe koszty szkoleń w całej firmie. Porównanie do budżetu szkoleń.
13. Badanie grup pracowników (lub jednostek) uczestniczących w szkoleniach pod kątem wzrostu produkcji, sprzedaży, wydajności pracy.
14. Porównanie faktycznych wydatków i struktury wynagrodzeń z przyjętym budżetem.
15. Porównanie przedziałów wynagrodzeń w poszczególnych latach
16. Porównanie wskaźników wzrostu produkcji, sprzedaży, wydajności ze wskaźnikami wzrostu wynagrodzeń

Koszty samej komórki kadrowej:
? wielkość i struktura kosztów w układzie rodzajowym i przedmiotowym
? tendencje w poszczególnych okresach
? zdolność do obniżki kosztów (niska, średnia, wysoka)

Efektywność społeczna:
– zgodność pracy z kwalifikacjami i doświadczeniem
– fluktuacja kadr w obrębie jednostki
– absencja
– sprawność komunikacji wewnątrz komórki (ocena subiektywna)
– sprawność komunikacji na zewnątrz komórki (ocena subiektywna)

Efektywność organizacyjna:
– jasność podziału zadań w komórce
– (- proporcjonalna, nieproporcjonalna, - niska, średnia, wysoka)
– rozpiętość kierowania (wskaźnik)
– rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych (ilościowe)
– poziom formalizacji działań struktury (niski, średni, wysoki)

Efektywność systemowa:
– ilość nowych pomysłów, rozwiązań generowanych w komórce w jednostce czasu (np. w kwartale, półroczu itp.)

Wnioski ogólne z oceny działu personalnego:
– znaczenie dla efektywności całej organizacji
– potrzeba dalszego rozwoju
– warunki dla dalszego rozwoju