Agnieszka Matłacz: Z najnowszego raportu HAYS Polska wynika, że 91 proc. pracodawców spodziewa się w 2019 roku trudności w pozyskiwaniu nowych pracowników. Ich zatrzymanie jawi się więc jako jedno z najważniejszych wyzwań dla HR na najbliższy czas. Jak zrobić to skutecznie?
Krzysztof Wiśniak: Nie ma jednego skutecznego sposobu na zatrzymanie pracowników w organizacji, zwłaszcza pracowników fizycznych, dla których już niewielka różnica w wynagrodzeniu może być przyczyną zmiany pracy. Dlatego kluczowe jest długoterminowe, konsekwentne budowanie kultury organizacyjnej i zadbanie o to, by firma była przyjaznym miejscem do pracy i rozwoju. To właśnie tego rodzaju czynniki mogą powodować, że w momencie otrzymania oferty pracy z nieco wyższym wynagrodzeniem, pracownik z niej nie skorzysta, wybierając pozostanie u dotychczasowego pracodawcy. Z moich rozmów z pracownikami wynika, że jednym z elementów, jakie szczególnie cenią, jest zapewnienie możliwości rozwoju i wiążące się z tym potencjalne korzyści finansowe, np. w związku z awansem.
Liczy się więc nie tylko wynagrodzenie?
Kiedy pytam pracowników, co jest dla nich ważne w pracy, zwykle wymieniają trzy elementy. Na pierwszym miejscu zawsze pojawia się wynagrodzenie. W drugiej kolejności wskazywany jest kompetentny i wyrozumiały przełożony oraz atmosfera pracy, którą tworzy – czyli są to już elementy kultury organizacyjnej. Na trzecim miejscu wymieniana jest możliwość rozwoju i doskonalenia się - i my w fabryce Danone w Bieruniu właśnie na to postawiliśmy. Stawiając na indywidualny talent, stworzyliśmy program rozwoju pracowników. Pokazaliśmy im, że taki program w przyszłości może im dać korzyści w postaci wyższych kompetencji i wyższego wynagrodzenia.
Na czym polega wyjątkowość Państwa programu? Szkolenia oferuje przecież wiele organizacji.
Zdecydowana większość firm oferuje swoim pracownikom szkolenia, ale z tego co obserwuję, często są to działania doraźne, wynikające z bieżącej potrzeby i co ważne – działania, które nie są powiązane z możliwością zmiany wynagrodzenia. Podczas kiedy, jak wspominałem, to powiązanie ma dla pracowników duże znaczenie. O ile dedykowane działania rozwojowe dla menedżerów i specjalistów nie są niczym wyjątkowym, to na niższych stanowiskach rzadko ma to miejsce. Program rozwojowy „szyty na miarę”, czyli dopasowany do potrzeb operatorów to dość niecodzienne podejście. W fabryce Danone w Bieruniu stworzyliśmy system, dzięki któremu pracownicy widzą, że udział w szkoleniach jest powiązany z ich rozwojem, a ten z kolei z możliwością awansu i zmiany wynagrodzenia. To bardzo czytelny przekaz – jeżeli pracownik będzie się rozwijał (również poprzez udział szkoleniach) a następnie zdobytą wiedzę stosował w praktyce, to przełoży się to na wzrost kompetencji, a tym samym otworzy drogę do awansu i wyższego wynagrodzenia.
Na czym polega to indywidualne podejście?
Zdecydowaliśmy się na przygotowanie planu rozwojowego, dopasowanego do potrzeb każdego operatora. Plan ten z jednej strony pozwoli na rozwijanie kompetencji w pożądanym przez organizację kierunku, a z drugiej - da pracownikowi możliwość rozwijania swoich zainteresowań i budowania na swoich silnych stronach. To pozwoli zdobyć nowe umiejętności, podnieść kompetencje, które dadzą mu możliwość awansu. Plan jest bardzo przejrzysty i przystępny dla każdego pracownika. W większości organizacji operacyjnych mamy gradację stanowisk operatorskich - od stanowisk juniorskich, przez standardowe, po seniorskie. Każdy z tych stopni jest wyżej wynagradzany. Jeśli operatorowi zależy na finansach, a firma daje mu możliwość rozwoju, to naturalnie idzie on w tym kierunku, a my realizujemy w ten sposób dwie z najważniejszych potrzeb pracowników: dążenie do wyższego wynagrodzenia i rozwój. O poszczególnych krokach realizacji tego projektu oraz o naszych doświadczeniach opowiem 24 stycznia na konferencji HR Directors Summit.
Sam rozwój nie zawsze jest celem, ale motywacja wzrasta, gdy w grę wchodzą większe pieniądze...
Dla pracowników operacyjnych nowe obowiązki związane z awansem to często duże wyzwanie. Zdarza się, że pracownicy woleliby po prostu robić to, co do tej pory, ale za wyższe wynagrodzenie. Kiedy rozmawiam z operatorami i mówię, że warto iść na szkolenie, to powiązanie działań szkoleniowych z potencjalnym wzrostem wynagrodzenia jest argumentem, który zawsze przekonuje. Kluczowe jednak, jak stwarzać takie rozwiązania, by faktycznie były one w zasięgu ręki pracowników.
W programie, który wprowadziliśmy w Danone, wyjątkowe jest to, że dla pracowników operacyjnych tworzymy zindywidualizowane rozwiązania. Lider ustala z pracownikiem jego indywidualną ścieżkę rozwojową. Plan taki powstaje w powiązaniu z codziennymi zajęciami, predyspozycjami i kierunkiem, w którym pracownik chce się rozwijać. Na rynku takie podejście jest raczej typowe dla programów rozwojowych, przygotowywanych dla specjalistów i menedżerów. U nas dostępne dla wszystkich pracowników.
Czy rozwój to uniwersalna metoda na zatrzymanie pracowników?
Nie, oczywiście, że nie. Z moich obserwacji wynika, że ok. 1/4 pracowników z różnych powodów nie jest zainteresowana działaniami rozwojowymi i związaną z tym zmianą. Dbamy o to, by nasza firma była przyjaznym miejscem do pracy dla wszystkich, bez względu na to, w jakim stopniu są zainteresowani rozwojem kompetencji. Widzę natomiast, że jeśli w konkretnej brygadzie większość osób decyduje się na rozwój, to ci, którzy do tej pory nie byli zainteresowani, również zaczynają się przekonywać.
To sposób na zatrzymanie obecnych pracowników. A czy przyciąga również kandydatów?
Zdecydowanie tak. Obserwujemy, że dzisiejsi kandydaci, decydując o wyborze miejsca pracy, kierują się nie tylko kryterium finansowym. Ogromnie ważna jest wspomniana kultura organizacyjna, która w przypadku Danone opiera się na wartościach : Humanizm, Optymizm, Entuzjazm, Bliskość. To właśnie wypracowana przez firmę kultura wpływa na tak bardzo poszukiwaną, dobrą atmosferę w pracy, a w połączeniu z angażującymi rozwiązaniami rozwojowymi, stanowi naszą przewagę konkurencyjną na rynku pracy. Współpracujemy również ze szkołami średnimi, dla których organizujemy zajęcia praktyczne. W ich trakcie, oprócz zdobycia konkretnej wiedzy praktycznej, można również zobaczyć, jak pracuje fabryka, by po ukończeniu szkoły mogli rozważyć Danone jak potencjalne miejsce pracy. Poprzez takie działania staramy się wspierać start młodych z regionu na rynku pracy.
Wspomniał Pan, że nie wszyscy są chętni do nauki i zmiany. Czy to pole do działania dla bezpośredniego przełożonego?
Motywacja wypływa z wnętrza, więc leży po stronie pracownika. Natomiast wiele zależy również od przełożonego. Często jego rola jest tu kluczowa. Rozumiejąc, że z im bardziej kompetentnych ludzi będzie składał się zespół, tym efektywniej ten zespół będzie funkcjonować, przełożony skuteczniej zmobilizuje pracowników. Przekonaliśmy grupę liderów do tego, że rozwój podwładnych to szansa na utrzymanie ludzi w organizacji i posiadanie lepiej wykwalifikowanego zespołu – a tym samym korzyści dla wszystkich. Mamy liderów, którzy już to dostrzegli i wykorzystują każdą możliwość, żeby rozwijać swoich ludzi.
Czytaj też: Jak stworzyć Zespół, który osiągnie sukces >
Czy są już konkretne dane, które potwierdzają skuteczność przygotowanych programów? Rotacja spadła?
Tak, rotacja w fabryce Danone w Bieruniu jest niska – mniej więcej o 1/3 niższa niż średnia dla Polski, a nasi pracownicy średnio wiążą się z firmą na przeszło 10 lat. Bez wątpienia na takie osiągnięcia wpływa szereg działań, zmierzających do budowania w Danone przyjaznego miejsca do pracy i rozwoju. Nie mniej, same programy rozwojowe nie wystarczą, nie zapewnią sukcesu. Działania muszą być skorelowane i trafiać w potrzeby pracowników. Dlatego konieczne jest połączenie oferty rozwojowej z zapewnieniem odpowiedniego wynagrodzenia. Jeśli pracownik operacyjny, jako najważniejsze wskazuje: wynagrodzenie, atmosferę w pracy i rozwój, to wokół tych elementów można zbudować szereg różnych działań, które pozwolą pracownikom dobrze czuć się w organizacji. Kiedy przyjdzie oferta z zewnątrz, to pracownik zastanowi się, czy naprawdę warto. Może okazać się, że oferta z zewnątrz, wyższa np. o 100 zł, tylko na pozór jest korzystniejsza.
Czy plany są przejrzyste? Pracownicy znają kolejne kroki, wiedzą co muszą zrobić?
W fabryce Danone stawiamy na model, w którym operator w razie usterki na linii produkcyjnej jest w stanie samodzielnie dokonywać drobnych napraw, bez konieczności przerywania pracy i wzywania pracownika utrzymania ruchu. Takie właśnie umiejętności dają pracownikowi operacyjnemu dodatkowe możliwości do rozmowy o awansie. Pracownik wie, ile szkoleń jest niezbędnych, żeby osiągnąć kolejny etap rozwoju. Muszę też ponownie wrócić do roli przełożonego. Ta przejrzystość w dużej mierze od niego bowiem zależy. Jeśli brygadzista przedstawi odpowiednio system, wszystko dokładnie wyjaśni, to pracownik wie, co musi zrobić. Ważne jest też to, że szkolenia są powiązane z codziennymi zajęciami pracowników - wszystko, czego się uczą, mogą wykorzystać w swojej pracy. Jeśli pracownik idzie na szkolenie i nie widzi efektu, to nie będzie miał motywacji do uczestniczenia w nim. Dla większości sam rozwój nie będzie wystarczającym bodźcem, ogromnie ważne są możliwości praktycznego wykorzystania wiedzy. Jeśli pracownik widzi, że na koniec przekłada się to na wyższą pensję, to motywacja jest zupełnie inna. Widzi sens.
Co poradziłby Pan dyrektorowi HR, który rozważa przygotowanie takiego programu rozwojowego? Od czego zacząć?
Warto zacząć od zastanowienia się, jaki ma być końcowy efekt takiego programu, co chcemy osiągnąć i w jaki sposób przygotować szkolenia techniczne, żeby były atrakcyjne, a pracownicy chcieli w nich uczestniczyć. To chyba najtrudniejsze zadanie, z którym też się mierzyliśmy. Nie każda firma może sobie pozwolić na inwestycję w specjalne pomieszczenia, w których będzie można pokazać np. przekroje maszyn. Często do dyspozycji jest tylko rzutnik. To prawdziwe wyzwanie dla HR. Nam udało się stworzyć specjalną salę, która daje poczucie pracownikom, że właśnie tu mogą się rozwijać. Do tego potrzeba wsparcia biznesu.
Jak go przekonać, że to inwestycja, a nie koszt?
Trzeba biznesowego podejścia i konkretnych wyliczeń. Dyrektora nie przekona to, że ludzie muszą się rozwijać, ale przekonają oszczędności, które firma uzyska dzięki tej inwestycji. Na pewno warto wyliczyć koszty rotacji jednego pracownika i pokazać, że program pomoże tę rotację zmniejszyć. W fabryce Danone w 2018 roku zmniejszyliśmy ją niemal dwukrotnie– z poziomu 12% do 7%. A warto dodać, że nasza fabryka jest położona blisko strefy ekonomicznej, w której działa kilkanaście zakładów pracy, konkurujących o tych samych pracowników. Indywidualne podejście do rozwoju operatorów było jednym ze znaczących czynników, które w tak trudnych czasach pozwoliło nam utrzymać najważniejszych pracowników.
