Badania zaangażowania, które często są realizowane właśnie na jesieni, ocena kompetencji DC, badanie 360, czy test inteligencji emocjonalnej pokazują, że wielu managerom brakuje inteligencji emocjonalnej i w swojej pracy głównie bazują na wiedzy merytorycznej, inteligencji logiczno-matematycznej, procesach, procedurach i zdobytych wcześniej doświadczeniach. Często bywają zaskoczeni informacją zwrotną o tym, że inteligencja emocjonalna to ich obszar uważności i aby mogli być bardziej skuteczni w zarządzaniu zespołami, potrzebują nad nią pracować.

 

Po czym poznać braki w inteligencji emocjonalnej?

W obszarze intrapersonalnym, czyli dotyczącym samego managera braki w umiejętnościach widać najbardziej w:

  1. Niskim poziomie poczucia własnej wartości, którzy managerowie często uzależniają od osiąganych sukcesów lub bycia lubianym czy akceptowanym przez innych. To ma istotny wpływ na filozofię ich pracy – bo albo wpadają w pułapkę pracoholizmu i silnej kontroli lub też wyręczania pracowników i pracy za nich, czasami koncentrowania się na tym, aby było miło i uszczęśliwianiu innych, zamiast pracy na celach. U managerów z niskim poczuciem własnej wartości pojawia się często postawa wycofania i reaktywnego podążania za cudzymi celami i oczekiwaniami, nadmiernego poświęcania dla innych lub też perfekcjonizm, nadmiernie wysokie standardy - do których oni sami często nie mogą doskoczyć, kontrola lub też nadmierna postawa pewności siebie.
  2. Nieadekwatnej samoocenie swoich kompetencji  i obrazu w roli managera czy lidera. Niektórzy przeceniają swoje umiejętności i wierzą, że potrafią i robią dużo więcej. Są też tacy, którzy zatrzymali się w swojej ocenie siebie kilka lat temu i od tamtej pory nie zaktualizowali wiedzy o swoich umiejętnościach. W związku z tym albo manager nie pracuje nad sobą w ogóle, albo wybiera obszary, które nie są jego priorytetem lub też skupia się tylko na swoich talentach, które często nadmiernie używane mogą stać się hamulcem w procesie rozwoju. Są też tacy, których myślenie i działanie dotyczy tylko własnych wad i niedoskonałości i to też nie pomaga optymistycznie myśleć o sobie i dobierać najlepsze działania wspierające rozwój kariery.
  3. Braku świadomości swoich emocji, które pojawiają się często, gdy manager nie może zaspokoić swoich potrzeb, wartości czy priorytetów. Ten nieuświadomiony proces tworzenia się emocji w reakcji na to, co się dzieje wokół managera objawia się obwinianiem innych za swoje stany emocjonalne, reakcje, zachowania i decyzje lub też odgrywaniem się na innych, gdy sprawy toczą się według innego scenariusza.
  4. Braku zarządzania swoimi emocjami, co często widać i słychać podczas spotkań z pracownikami - którzy, bywa, że boją się odezwać, zgłosić problem czy wyrazić odmienne zdanie. Bywają też managerowie, którzy swoimi humorami paraliżują pracę zespołu, bo ten uzależnia „załatwianie” spraw z szefem od monitorowania codziennie stanu jego emocji.
  5. Braku elastyczności i dopasowania do zmian zachodzących w zespole czy na poziomie całej firmy. Tacy managerowie albo są w oporze, albo krytykują to, co trzeba zmieniać. Często też przyjmują postawę ofiary, która nie ma na nic wpływu i nic od takiej osoby nie zależy. Przez takie postawy wyznaczają wzorce reaktywnego reagowania, braku odpowiedzialności czy krytycznego myślenia w swoich zespołach.
  6. Niskich standardach i braku planowania, co objawia się w przyzwalaniu sobie i innym na bylejakość, chaotycznie działania bez wyraźnego kierunku i celu, wpadanie w kryzysowe sytuacje, które są często efektem wcześniej dokonywanych wyborów managera i braku rozumienia swojej odpowiedzialności w życiu i w pracy.
  7. Poziomie wiarygodności, czyli dotrzymywaniu zobowiązań, dostarczaniu umówionych wyników na poziomie zarządzania procesami, projektami czy ludźmi, byciu godnym zaufania w relacjach (autentyczność, spójność, kierowanie się wartościami, bycie stabilnym i przewidywalnym dla innych).

 

Coaching koaktywny. Zmiany w biznesie, zmiany w życiu ebook
Coaching koaktywny. Zmiany w biznesie, zmiany w życiu ebook

Henry Kimsey-House, Karen Kimsey-House

Sprawdź  

Cena promocyjna: 85 zł

|

Cena regularna: 85 zł

|

Najniższa cena w ostatnich 30 dniach: zł


Czytaj też: Na zwolnieniu w papugarni, ale dyscyplinarka była niesłuszna >

 

W obszarze społecznym, czyli dotyczącym relacji managera z innymi ludźmi i podejścia do biznesu braki w inteligencji emocjonalnej są najbardziej widoczne w:

 

  1. Braku empatii w kontaktach z innymi, co wiąże się często z koncentracją na tym, co manager robi, ale już bez uważności na to, jak coś robi. Cele i wyniki w przypadku braku empatii to główne mierniki wartości pracownika i człowiek nie bywa w centrum uwagi takiego managera.
  2. Braku otwartości na innych, który może przejawiać się nieufnością, podejrzliwością, przypisywaniem innym nieczystych intencji, sztywnością myślenia i brakiem otwartości na inne punkty widzenia. Czasami managerowie o braku otwartości zamykają się w swoich gabinetach, unikają spotkań i komunikują się ze swoim zespołem mailowo lub przez pośredników.
  3. Skupianiu się tylko na swojej perspektywie – bez uwzględniana szerszego obrazu otoczenia biznesowego, w którym są pewne zależności, grupy interesów czy osoby, które są ze sobą powiązane, a mają wpływ na pracę managera. Forsowanie wówczas swoich rozwiązań, lekceważenie kogoś w tym otoczeniu, nieuwzględnianie często niepisanych zasad powoduje często, że praca managera albo nie idzie zgodnie z jego planem, brakuje mu wsparcia kluczowych osób, pojawiają się nieprzewidziane trudności i wyzwania, albo też manager nie jest w stanie realizować celów, do których się zobowiązał.
  4. W siłowym sposobie wywierania wpływu, nakazowym lub dyrektywnym stylu zarządzania, które są stosowane w sytuacjach innych niż kryzysowe, a często są jedyną filozofią pracy z podwładnymi. We współpracy z kolegami na swoim poziomie może stosować rywalizacyjne podejście, które ma mu zawsze gwarantować wygraną – bez względu na koszty.
  5. Doprowadzaniu do konfliktów i w braku zarządzania nimi, co osłabia nie tylko autorytet managera, jego zespół, ale poziom zaufania w relacjach i poziom zaangażowania/motywacji. Są managerowie, którzy z jakichś sobie znanych powodów zarządzają zespołami przez konflikt, sami swoimi postawami czy kontrowersyjnymi wypowiedziami konflikty wywołują, bez zwracania uwagi na poziom wrażliwości, odporności i dojrzałości swojego otoczenia. Nie reagują w odpowiednim czasie i formie na konflikty w zespołach, co często doprowadza do ich wyniszczenia, odejścia najlepszych pracowników czy tworzenia się obozów. To odbija się na wynikach i rozwoju zespołu.
  6. Braku pracy zespołowej. Manager dobiera sobie ludzi w zespole, ale nie tworzy klimatu do wspólnej pracy i współpracy. I mimo nawet warsztatów z zewnętrznymi konsultantami na co dzień skupia się na sobie i nie dba o to, by ludzie chcieli ze sobą po partnersku pracować, wymieniać się wiedzą i doświadczeniem, wspierać, nie promuje współpracy, ale też sam nie jest jej przykładem.
  7. Stylu komunikacji, w którym brakuje przestrzeni dla drugiej osoby, rzadko pojawiają się słowa: dziękuję i przepraszam; docenianie innych i wdzięczność, uważne słuchanie, rozpoznawanie potrzeb czy emocji ludzi, zadawanie pytań, ciekawość innych punktów widzenia. Za to często są obecne: ocenianie i krytyka, kontrola, monolog, przytłaczanie rozmówcy swoimi tematami, koncentracja na sobie, chaos komunikacyjny i brak celowości wypowiedzi, brak dopasowania wypowiedzi do rozmówcy, narzekanie, plotka, obmawianie.
  8. Braku inspirującego przywództwa, gdy manager skupia się głównie na działaniach operacyjnych, ale nie zwraca uwagi, jak jego styl przewodzenia wpływa na jego podwładnych czy współpracowników, jaką to kulturę pracy promuje, jakim wartościom hołduje, jaką ma wizję siebie, swojego zespołu czy firmy i jak inspiruje ludzi, aby mieli poczucie sensu swojej pracy, identyfikowali się z firmą i dawali z siebie wszystko, co najlepsze.
    Firmy czy zespoły o braku inspirującego przywództwa często można rozpoznać po tym, że brakuje w nich zaufania, współpracy i dzielenia się wiedzą, brania odpowiedzialności, a ludzie realizują zadania, ale nie rozwijają biznesu, jest niska motywacja i zaangażowanie, ludzie szukają dla siebie nowych możliwości czy inspiracji, ale poza pracą, bywają krytycznie nastawieni do nowych tematów czy zmian, rozwój kompetencji i umiejętności nie jest dla nich priorytetem, skupią się na tym, by chronić siebie i robić tylko to, co im zagwarantuje bezpieczeństwo. Lider zajmuje się sobą lub swoim najbliższym otoczeniem (tylko im ufa), stosuje dyrektywny styl przywództwa i nie rozwija pozostałych stylów, skupia się na procesach, tabelkach i dostarczaniu wyników, unika kontaktu z ludźmi, nie szuka okazji do bycia mentorem, coachem czy inspirującym mówcą w relacjach z podwładnymi, nie słucha rekomendacji – bo wie lepiej, nie dzieli się władzą z innymi, nie pracuje ze sobą i nie inwestuje w rozwój pracowników, nie szuka okazji do zmian i przez zmiany nie przeprowadza ludzi, nie zachęca swoim przykładem podwładnych do naśladowania go w postawach, zachowaniach i stylu pracy.

Niektórym managerom wydaje się, że swoje braki w inteligencji emocjonalnej mogą ukryć. Nic bardziej błędnego, bo inteligencja emocjonalna, jak każda inna kompetencja - to zestaw zachowań i umiejętności, które można łatwo rozpoznać, pracując z managerem i mogąc obserwować go w codziennej pracy. Łatwiej też pracuje się nad inteligencją emocjonalną, dążąc do tego, kim manager chce być i co chce wzmocnić, a nie - kierując się motywacją, żeby inni nie odkryli jego braków. W tym drugim podejściu bowiem za działaniami rozwojowymi stoją lęk i strach. A rozwój to droga, która czasami, choć niełatwa, ma być ciekawa, inspirująca, motywująca i raczej pozytywna, aby przyniosła managerowi sukcesy.


Beata Stefańska, psycholog biznesu
www.beatastefanska.com

Studia przypadków - zainspiruj się najlepszymi praktykami z LEX HR! Poznaj koncepcje warte skopiowania, jak i potencjalne błędy, których należy unikać >
Nie masz dostępu do tych materiałów? Sprawdź, jak go uzyskać >