Programy talentowe uległy w ostatnich latach silnym modyfikacjom, co wynika z globalnych trendów biznesowych spowodowanych demografią, digitalizacją, większą wagą przywiązywaną do jakości życia oraz wszechobecną niestabilnością ekonomiczną i trudną do przewidzenia przyszłością gospodarek. Aktywnie uczestnicząc w międzynarodowych konferencjach poświęconych talentom oraz rozwojowi HR-u w organizacjach, na ich podstawie można zaobserwować 10 głównych trendów.

1. Personalizacja

Zaobserwowano silny związek między skutecznością programu a jego dopasowaniem do osoby. Kluczowa jest diagnoza indywidualna oraz dopasowanie działań do uczestnika, ze szczególnym uwzględnieniem jego stylu uczenia się, predyspozycji, aktualnych mocnych stron, aspiracji zawodowych oraz akceptowanego tempa rozwoju. Standardowe podejście szkolenia wszystkich ze wszystkiego nie jest ani efektywne, ani ekonomicznie uzasadnione.

2. Zarządzanie zmianą

W rozwoju przyszłych ekspertów i menedżerów szczególne miejsce zajmują: adaptacja do zmian i zdolność do ich wdrażania we własnej pracy; wspieranie w tym innych oraz wykorzystywanie technik projektowania zmian; sprawianie, by dostosowanie organizacji odbywało się możliwie najmniejszym kosztem, również emocjonalnym. Unikanie spadku zaangażowania oraz morale zespołu mają kluczowe znaczenie dla przyszłych liderów, dlatego zarządzanie zmianą i sobą w zmianie to najczęściej kształcone kompetencje.

3. Spontaniczne uczenie się

Trudno wyobrazić sobie skuteczny program, który jest realizowany od czasu do czasu. Dlatego liderzy – w kształceniu wewnętrznej kadry – przygotowują uczestników do wykorzystywania doświadczeń z każdej aktywności, w szczególności doświadczenia do rozwoju. Aby to było możliwe, u uczestników rozwija się umiejętności refleksji i autorefleksji.

4. W głąb osobowości

HR-owcy prezentujący swoje rozwiązania na międzynarodowych konferencjach bardzo często podkreślają rolę poznania siebie, która stanowi klucz do stałego rozwoju. Osadzenie w sobie oraz większa świadomość są pomocne w zmieniającym się otoczeniu. Jest punktem odniesienia w kierowaniu własnym rozwojem i wspiera w dokonywaniu trafnych wyborów dotyczących osobistej ścieżki rozwojowej.

5. Zarządzanie modelami myślowymi

W większości opracowań prezentowanych przez konsultantów i dyrektorów HR kwestia postawy i jej kształtowania w czasie programu talentowego wysuwa się na pierwszy plan. Podkreśla się przede wszystkim wpływ podejścia oraz przekonań na uruchomienie w czasie rozwoju procesu tzw. głębokiego uczenia się. Jedną z ciekawszych propozycji są warsztaty coachingowe nazywane „Silni i gotowi na wyzwania”, które umożliwiają poznanie technik zmiany swojej postawy na efektywniejszą.

Polecamy: Ekspert: aby wygrać wojnę o talenty, należy inwestować w programy motywacyjne

6. Wdrożenie młodych pracowników

Uwzględnienie specyfiki młodego pokolenia jest dziś absolutną podstawą skuteczności projektowania programów adresowanych do przyszłych ekspertów i młodych menedżerów. Ich bazę stanowią badania prowadzone globalnie i lokalnie nad koniecznymi do uzupełnienia kompetencjami, związanymi m.in. z widzeniem szerszego obrazu, braniem odpowiedzialności, poszukiwaniem informacji zwrotnej, tworzeniem więzi.

7. Koncentracja na wdrożeniu umiejętności

Bardzo dużo uwagi poświęca się metodom wdrażania poznanych narzędzi do codziennej praktyki. Rośnie rola sieci kontaktów, networkingu organizacyjnego, forów internetowych i intranetowych. Silnie promowany jest mentoring wewnętrzny, szczególnie peer to peer oraz zewnętrzny. Najwięcej czasu poświęca się jednak metodom, które zachęcą i wesprą uczestników programu do samodzielnej i konsekwentnej aktywności edukacyjnej i wdrożeniowej.

8. Nauka o mózgu

Na chwilę obecną próby wykorzystania neurobiologii i psychologii w diagnostyce oraz w działaniach edukacyjnych raczkują, jednak są coraz bardziej widoczne. Pierwsze neuropomiary w rzeczywistości biznesowej są dość nieporadne i budzą wiele etycznych kontrowersji, nie sposób jednak nie zauważyć ich coraz większej obecności.

9. Digitalizacja

Liczba aplikacji, które mają wspomagać adeptów programów talentowych, rośnie niezwykle szybko. Wizualizacja postępów, nagradzanie za nie, interakcje w sieci z innymi uczestnikami, „przypominajki” – to tylko kilka z typowych funkcjonalności. Jeśli udaje się je zaimplementować w programie, zyskuje się również świetne narzędzie ewaluacji. Aby jednak do tego doszło, potrzeba sporo cierpliwości i dobrego dopasowania do potrzeb uczestników.

10. Doskonalenie ewaluacji działań rozwojowych

Dużo dyskusji nadal wywołuje pomiar skuteczności działań rozwojowych. Nie ma tu szybkich sukcesów. W programach talentowych jest możliwość sprawdzenia, jak po zakończeniu programu kadra radzi sobie z nowymi zadaniami i rolami. Wymaga to jednak czasu. Niezaprzeczalnie wytrwałe pomiary i korekty dają rezultaty, jak te związane z produktywnością i wzrostem liczby osób, które zmieniły role na bardziej odpowiadające ich kwalifikacjom, oraz sukcesów mierzonych rok po zmianie. Najczęściej wybierane wskaźniki mierzące działania rozwojowe to: retencja, koszt pozyskania pracownika oraz satysfakcja związana z ofertą rozwojową z cyklicznych badań satysfakcji i zaangażowania.

Twarde wyniki

W obszarze rozwoju pojawia się też wiele ciekawych form: development center w nowych odsłonach, normatywne testy psychometryczne, compact coaching, projekty dialogowe i laboratoria zachowań menedżerskich oraz form wspierających wymianę doświadczeń. Aktywnie poszukuje się też metod połączenia działań rozwojowych z codzienną pracą i lepszego wykorzystania czasu na rozwój.

Nie ulega wątpliwości, że podejście do rozwoju talentów po kilkunastu latach prób i błędów przybiera nowe, skuteczniejsze formy. Lekcje z lat poprzednich przekuwane są na dzisiejsze sukcesy, a badania produktywności pokazują, że jesteśmy na dobrej drodze. Dla mnie osobiście to duża radość, a zarazem przywilej, obserwować i być włączoną w budowanie HR-u przyszłości. Dziś dbałość o utalentowanych oraz wydobywanie talentów z każdego pracownika to wyzwania, które jak nigdy dotąd pozycjonują działania tzw. miękkiego HR-u jako projektanta i lidera twardych wyników.

Katarzyna Lorenc jest prezesem 4 Business & People; stworzone przez nią usługi z obszaru diagnozy i rozwoju zostały ośmiokrotnie nagrodzone Medalami Europejskimi. Jest ekspertem w zarządzaniu zmianą, executive coachem, członkinią Konwentu BCC. 

Fragment artykułu pochodzi z magazynu: