Podejście evidence based (oparte na dowodach) w praktyce oznacza to, iż zanim podejmie się kluczową decyzję, szuka się wszelkich dostępnych w danym momencie dowodów, które pomogą uświadomić, z czym faktycznie się mierzymy. Podobną metodę zastosuje się podczas krytycznego podejścia do IE. Lepiej jest dyskutować z faktami, niż z opiniami.

Na pierwszy rzut oka IE to bardzo obiecujący koncept – łatwy, prosty i każdy pod skórą czuje, że coś w tym jest. Emocje są pojęciem powszechnie znanym – zupełnie tak jak rozum. Zatem jeśli istnieje inteligencja związana z intelektem, to zapewne istnieje jej odpowiednik związany z emocjami. Ponownie na pierwszy rzut oka sprawa wydaje się być oczywista. Jednakże ludzki organizm funkcjonuje w nieco bardziej złożony sposób.

Inteligencja emocjonalna jest powiązana w ten sam sposób z emocjami jak inteligencja ogólna ze zdolnościami poznawczymi

W pierwszej chwili można by tak pomyśleć. Daniel Goleman – jeden z twórców IE – twierdził, iż w naszym organizmie istnieje dychotomia pomiędzy systemem racjonalnym i nieracjonalnym. Tak jak inteligencja ogólna jest czynnikiem różnicującym ludzi w zakresie systemu racjonalnego, tak IE jest czynnikiem różnicującym ludzi w zakresie systemu nieracjonalnego. Jednakże autor nie przedstawił przekonywujących dowodów, aby udowodnić tę tezę. Z drugiej strony istnieją pewne dowody na to, iż zmiany w emocjach są silnie powiązane ze zmianami poznawczymi i motywacyjnymi, co podważa opinię o niezależnym „inteligentnym systemie”, regulującym nasze emocje. Oznacza to, iż IE nie wyjaśnia i jednocześnie nie pozwala przewidywać pewnych zachowań, jak np. inteligencja ogólna. O ile bazując na wynikach IQ, można przewidywać, iż osoby bardziej inteligentne będą w stanie wykonać trudniejsze zadania, o tyle znając poziom IE, dalej nie mamy przekonujących dowodów, jaki to ma związek ze sferą emocjonalną danego człowieka. Jest to nie najlepsza wiadomość z punktu widzenia praktyki.
W tym momencie rodzi się kolejna kwestia związana z IE – czym faktycznie jest IE?

Definicje inteligencji emocjonalnej są wzajemnie spójne

Ilu autorów, tyle definicji IE. W literaturze mamy co najmniej trzy rywalizujące ze sobą modele IE:

  • zdolnościowy,
  • osobowościowy,
  • mieszany.

Każdy z powyższych modeli ma inną definicję, inne narzędzia pomiarowe oraz mierzy inne aspekty IE. Przykładowo model bazujący na zdolnościach uwzględnia cztery wymiary IE, natomiast model mieszany, bazujący na osobowości, wyodrębnia ich już pięć. W praktyce oznacza to, iż nie ma jednej spójnej definicji IE. W tabeli „Porównanie modeli inteligencji emocjonalnej” zamieszczono zestawienie wybranych modeli.


Źródło | opracowanie własne na podstawie: P.S. Mishra, A.K. Das Mohapatra, Emotional Intelligence in the Occupational Settings. A Literature-Based Analysis of the Concept and its Measurement, „South Asian Journal of Management” 2009, t. 16, nr 3, s. 53–85.

Wstępna analiza tabeli wskazuje, iż na IE można patrzeć w zdecydowanie odmienny sposób mimo pozornie wielu elementów wspólnych. Analiza, jaką wykonali Van Rooy, Viswesvaran i Pluta, na próbie 2442 osób, wyraźnie wskazuje, iż model zdolnościowy i model mieszany mierzą zupełnie inne aspekty. Współczynnik korelacji pomiędzy modelami wyniósł jedynie 0,14, co oznacza, iż jedynie w 2 proc. te dwa modele są spójne. W praktyce oznacza to, iż mierzą zupełnie odmienne sprawy, a część wspólna jest niewielka.
Co to znaczy dla praktyków i osób wdrażających IE w organizacji? Po pierwsze, zanim zostaną podjęte jakiekolwiek działania, należy dokładnie zdefiniować, jaki model IE będzie używany w danej organizacji, w jakim zakresie i jakie narzędzia będą stosowane do pomiaru IE. Jeśli ten krok zostanie pominięty, może się okazać, iż mimo że zamawiający i wykonawca doskonale rozumieli się na poziomie ogólnym, gdy negocjowali kontrakt w zakresie np. szkoleń podnoszących IE, to w zakresie rozłożenia akcentów mogą być znaczne rozbieżności, bo każdy stosuje nieco inną definicję IE.
Jeśli nie ma jasności co do definicji, to czy IE faktycznie jest zupełnie odrębnym konceptem?

Koncepcja inteligencji emocjonalnej zdecydowanie odróżnia się od innych koncepcji

Tak zapewne myśli wiele osób. Jednakże Matthews, Zeinder i Roberts uważają, iż kluczowe aspekty związane z IE można zmieścić w klasycznym modelu Big Five (Wielka Piątka). Jest to model służący do diagnozy cech osobowości, opisujący pięć głównych wymiarów: ekstrawersja, neurotyczność, ugodowość, sumienność i otwartość na doświadczenia. Przykładowo jednym z klasycznych atrybutów IE jest optymizm, który z powodzeniem można wyjaśniać ekstrawersją; dalej odporność na stres można tłumaczyć stabilnością emocjonalną (neurotycznością); wrażliwość społeczną – ugodowością; samokontrolę – sumiennością, a kreatywność otwartością na doświadczenia. W praktyce oznacza to, iż nie ma przekonujących dowodów na to, iż IE w zasadniczy sposób wyróżnia się z już istniejących koncepcji związanych z funkcjonowaniem człowieka. Można zatem rzec, iż lepsze (IE) jest wrogiem dobrego (Big Five). Powstaje zatem pytanie praktyczne: czym jest, a czym nie jest IE? Na tym etapie definicje nie są w stanie tego zróżnicować.

Być może sprawa zawiłości teoretycznych jest jeszcze do rozwiązania. Zatem skoncentrujmy się na aspektach czysto prak-tycznych. Jako menedżer chętnie kupię każde narzędzie i koncepcję, która będzie efektywnie wspierać proces podejmowania decyzji biznesowych.
Jak dokładnie można przewidywać efektywność zawodową przy użyciu IE? Pytanie jest bardzo praktyczne. Użyteczna koncepcja i właś­ciwe narzędzia pomiarowe odwdzięczają się efektywnymi finansowo decyzjami.
Zwykle IE ma największe zastosowanie do analizy kadry menedżerskiej. Tam, gdzie kluczową rolę odgrywają relacje z ludźmi, a jednocześnie środowisko jest złożone, właściwa regulacja emocji nabiera większego znaczenia. Czy wiedza o poziomie IE pozwala na przewidywanie późniejszych sukcesów menedżerskich?

Wysoki poziom inteligencji emocjonalnej gwarancją sukcesów menedżera

Van Rooy i Viswesvaran8, analizując kilkadziesiąt badań, doszli do wniosku, iż wartość predyktywna IE podczas selekcji menedżerów wynosi jedynie 0,23. W dużym skrócie można powiedzieć, iż wynik w teście IE pozwala w około 4 proc. przewidywać przyszłe sukcesy menedżerów. Osoby znające się na rekrutacji zapewne potrafią wskazać wiele innych narzędzi umożliwiających znacznie trafniejszą ocenę.
Jednym z takich narzędzi jest np. Leadership Versatility Index (LVI) opracowany przez Roberta Kaisera i Boba Kaplana. Przeprowadzone badania wykazały, iż korelacje wyników w LVI z wskaźnikami efektywności zawodowej mieszczą się w zakresie od 0,52 do 0,64. Oznacza to, iż znając wynik w LVI, można przewidywać efektywność zawodową menedżerów w zakresie od 25 do 37 proc. Zatem są inne bardziej efektywne metody przewidywania efektywności menedżerów aniżeli IE, która wymaga istotnego dopracowania.

W koncepcji IE kryje się wiele luk. Warto być ich świadomym. Praktyczne stosowanie koncepcji inteligencji emocjonalnej wymaga dużej ostrożności. Na dzień dzisiejszy pod szyldem IE kryje się kilka znacząco odmiennych koncepcji. Obrazowo można powiedzieć, że maluch i mercedes to samochody. Różnią się ceną, wyposażeniem, komfortem. W koncepcjach IE mamy podobną sytuację. 

Dariusz Ambroziak
partner zarządzający w Instytucie Analiz im. Karola Gaussa Sp. z o.o. Praktyk podejścia Evidence Based Management, czyli zarządzania opartego na dowodach.

Artykuł ukazał się w Personelu Plus
 

Bibliografia

  1. D. Goleman, Emotional Intelligence. Why it Can Matter More than IQ, New York 1995.
  2. G. Matthews, S.E. Campbell, S. Falconer, L. Joyner, J. Huggins, K. Gilliland, R. Grier, J.S. Warm, Fundamental dimensions of subjective state in performance settings. Task engagement, distress and worry, „Emotion” 2002, nr 2, s. 315–340.
  3. P. Salovey, J.D. Mayer, „Emotional Intelligence” Imagination, „Cognition, and Personality” 1990, t. 9, nr 3, s. 185–211.
  4. C. Cherniss, D. Goleman D., Training for Emotional Intelligence: A model, [w:] C. Cherris, D. Goleman (red.), The Emotionally Intelligent Workplace, San Francisco 2001, s. 209–233.
  5. V. Dulewicz, M.J. Higgs, Emotional Intelligence. A Review and Evaluation Study, „Journal of Managerial Psychology” 2000, t. 15, nr 4, s. 341–368.
  6. D.L. Van Rooy, C. Viswesvaran, P.E. Pluta, An evaluation of construct validity. What is this thing called emotional intelligence?, „Human Performance” 2005, nr 18, s. 445–462.
  7. G. Matthews, M. Zeindner, R.D. Roberts, Emotional Intelligence: Science or myth?, Cambridge 2002.
  8. D.L. Van Rooy, C. Viswesvaran, Emotional intelligence. A predictive validity and nomological net, „Journal of Vocational Behavior” 2004, nr 65, s. 71–95.
  9. R.B. Kaiser, B. Kaplan, Leadership, development, and the Leadership Versatility Index 360, Greensboro 2008.