Czego bronią związki
Związki zawodowe troszczą się o to, aby nie stracić dotychczasowej pozycji w przedsiębiorstwach – widać jak w firmach prywatnych nowe organizacje związkowe powstają sporadycznie. Z drugiej strony tam, gdzie związki zawodowe już działają, ich pozycja właśnie w czasie kryzysu, w czasie radykalnych zmian, umacnia się. Rośnie „świadomość kompetencji” związkowych – w dużych podmiotach uaktywniają się wszystkie organizacje związkowe, polaryzują się postawy działaczy związkowych i kadry kierowniczej. Podstawowym celem funkcjonowania związków zawodowych jest zapewnienie ochrony i reprezentacji praw i interesów pracowników. Zadaniem najważniejszym jest ochrona interesów rozumiana jako dążenie do poprawy warunków pracy i płacy, a także ochrona praw rozumiana jako zapewnienie przestrzegania obowiązujących uprawnień pracowniczych. Przedmiotem działalności związkowej mogą być prawa i interesy zawodowe i socjalne, a także strony godność pracownika, interesy materialne i moralne zarówno zbiorowe, jak i indywidualne.
W zakresie zbiorowych stosunków pracy organizacje związkowe posiadają prawo do prowadzenia rokowań oraz zawierania układów zbiorowych pracy oraz innych porozumień zbiorowych (porozumienia o zwolnieniach grupowych, pakiety socjalne, porozumienia przy stosowaniu art. 231 k.p.).
W realiach trudnej sytuacji rynkowej sytuacją idealną jest pełna akceptacja proponowanych przez pracodawcę zmian ze strony zakładowych organizacji związkowych - należy pamiętać, iż w przypadku braku akceptacji większości z nich wprowadzenie ich będzie bardzo trudne. Jednakże należy również pamiętać, że pełna akceptacja i zrozumienie ze strony partnerów związkowych jest w krajowych realiach rzadkością.
Przede wszystkim - systemowe, racjonalne podejście
W sytuacji kryzysowej trzeba racjonalnie, odpowiedzialnie podejść do przekazywania informacji o zmianach i w ogóle do kontaktów ze związkami. Każdy proces np. zwolnień pracowników zawsze jest „wstrząsem dla systemu” i tylko bardzo starannie przygotowany zestaw działań może zapobiec negatywnym skutkom. Przy planowaniu poszczególnych działań należy brać pod uwagę zarówno kryteria ekonomiczne, jak i społeczne. Nie można traktować ich oddzielnie, ponieważ nie zawsze to, co wydaje się efektywne kosztowo, jest efektywne ze społecznego punktu widzenia. Do tego procesu należy bardzo dokładnie przygotować całą organizację, zarówno kadrę kierowniczą jak i szeregowych pracowników. Wszystkie podmioty w firmie muszą mieć nie tylko świadomość tego, co się dzieje, ale również orientować się, jakie zmiany aktualnie następują i czemu one mają służyć. Jest to niezbędne, aby osiągnąć cele restrukturyzacji i zminimalizować negatywne skutki, które towarzyszą redukcji. Pojawia się pytanie o rolę działu personalnego w trudnej sytuacji firmy i rolę HR w kontekście niemożności porozumienia się ze związkami zawodowymi.
Umiejętne i ciągłe przekazywanie informacji
Konflikty pozostawione same sobie pogłębiają się, dlatego też do ich rozwiązania konieczne jest pozytywne i określone działanie. Ta zasada dotyczy również konfliktu ze związkami zawodowymi w firmie. Strony zaangażowane w konflikt w zakładzie pracy zaczyna dzielić coraz większy dystans, przestają się komunikować całkowicie lub prawie zupełnie, nie dochodzi do żadnej wymiany informacji, brak jest przekazywanych wiadomości, jest coraz mniej spotkań. Sprawne przeprowadzenie radykalnych zmian w zatrudnieniu powiązanych ze zwolnieniami, w dużej mierze opiera się na przepływie i sterowaniu informacją. Informacja ta w dużej mierze jest lub powinna być domeną HR – wszak dotyczy ona nie tylko danych związanych z produkcją czy sprzedażą, ale w równej mierze zatrudnienia i rynku pracy. Niezbędne jest stworzenie systemu analizowania, przetwarzania i umiejętnego przekazywania informacji. Bariery skutecznej komunikacji ze związkami zawodowymi po stronie pracodawcy (nadawcy) to przede wszystkim:
• brak informacji,
• sprzeczne informacje,
• niewiarygodność informacji,
• generalna niechęć do komunikacji.
W przekazie informacyjnym, adresowanym zarówno dla związków zawodowych jak i szerzej do wszystkich pracowników należy być bardzo konkretnym – trzeba opisywać zdarzenia, zjawiska i procesy. Nie należy unikać danych liczbowych, warto pokazywać zagrożenia i sposoby zminimalizowania ich skutków. Sposoby przekazywania tej informacji mogą być bardzo różne – od biuletynów firmowych poprzez intranet, na spotkaniach małych zespołów kończąc. W kontekście konfliktu ze związkami zawodowymi warto wspomnieć o spotkaniach nieformalnych, indywidualnych, w trakcie których można przekazywać określonym osobom istotne dla sytuacji informacje, mogące chociaż trochę zmienić nastawienie drugiej strony. Należy zawsze pamiętać, iż informacje te powinny być rzetelne i prawdziwe. W przeciwnym razie efekt będzie odwrotny od zamierzonego, a nastawienie przedstawicieli pracowników ulegnie dalszemu pogorszeniu.
Oddziaływanie na wszystkich
Sytuacja konfliktu ze związkiem zawodowym, która ma najczęściej miejsce przy restrukturyzacjach i zwolnieniach grupowych, a także przy konfliktach płacowych, nie oznacza, że pracodawca w swoich działaniach powinien koncentrować się wyłącznie „na związkach”. Przed zmianami w firmie warto pozyskać jak największą liczbę pracowników do partnerstwa nowego rodzaju – partnerstwa kryzysowego wewnątrz organizacji, które koncentrować się powinno na kreowaniu postaw wspólnych i pobudzaniu odpowiedzialności. Jeżeli zacznie się to robić wcześnie i „od wewnątrz”, pomoże to pracownikom znieść drastyczne przemiany, a ponadto wpłynąć na dobry wizerunek przedsiębiorstwa. Uświadomienie tego pracownikom jest pierwszym krokiem w radzeniu sobie z niepewnością, która pojawia się jako stały element zarządzania kadrami w wielu polskich firmach. Związki zawodowe zazwyczaj inaczej działają w sytuacji otwartego, szczerego, a przede wszystkim wcześniejszego przekazu ze strony pracodawcy, a inaczej kiedy załogę stawia się nagle w obliczu konieczności radykalnych zmian. Przygotowując zmiany w firmie należy stworzyć pozytywne nastawienie do zmian, co oznacza przygotowanie odpowiedniego gruntu pod zmiany (w warunkach „optymalnych - naturalnej, niewymuszonej zgody pracowników oraz ich przedstawicieli, w warunkach kryzysowych zgody „przygotowanej”). Tak czy inaczej, jest to niezmiernie żmudny proces przekonywania, spotkań, szkoleń lub innych form oddziaływania.
Kadra kierownicza – jednolite podejście w czasie zmian
Stres związany z radykalnymi zmianami w firmie, zwolnieniami, konfliktem ze związkami zawodowymi powoduje, że kierownicy często uciekają się do zdawkowych odpowiedzi i wyjaśnień, tak naprawdę unikając kontaktu ze swoimi pracownikami. Taka sytuacja powoduje dezorganizację pracy, napięcia i zupełnie nie służy obranemu przez firmę kierunkowi zmian. Należy również kadrę kierowniczą sposobów przekazywania pracownikom informacji o trudnej sytuacji, wykształcić umiejętności zachowania się wobec nieoczekiwanych i często wybuchowych reakcji pracowników oraz naświetlić główne mechanizmy psychologiczne zachodzące podczas restrukturyzacji czy zwolnień. Przy takim podejściu wszyscy członkowie kadry kierowniczej stają się „zespołem zadaniowym”. Podstawowym celem takiego zespołu musi być wskazywanie wszystkich szans i zagrożeń, jakie przynosi obecna sytuacja i jakie zmiany są konieczne aby wyjść z kryzysu. I tu pojawia się ważne zadanie dla HR – umiejętne i szybkie komunikowanie kadrze kierowniczej rzeczy najważniejszych, szybkie przeszkolenie menedżerów, odpowiedzialne prowadzenie spotkań, aktywne uczestnictwo w zespołach wypracowujących porozumienia z przedstawicielami pracowników. Dział personalny w sytuacji kryzysowej stale wspiera kierowników – od dostarczania im danych i informacji, po wsparcie indywidualne, wręcz „psychologiczne”.
Czy możliwe jest porozumienie?
Niewątpliwie dobra współpraca kierownictwa firmy i menedżera HR z organizacjami związkowymi umożliwia wypracowanie i przyjęcie wspólnego stanowiska w sprawach pracowniczych, przynosi efekty w postaci spokoju społecznego i lepszej atmosfery w pracy. Z drugiej strony sytuacja kryzysowa lub sytuacja restrukturyzacji zakładu stanowi naturalne podłoże konfliktu ze związkami. Dla wielu zarządów firm to nie jest już kwestią czy zwalniamy, ale ilu pracowników i jak szybko. W wielu przypadkach zwolnień po prostu nie da się w żaden sposób uniknąć. I chociaż porozumienie ze stroną związkową jest trudne, należy za wszelką cenę próbować je osiągnąć. Warto podkreślić absolutną konieczność praworządności przy współpracy - to pracodawca stosuje prawo, podejmuje decyzje, ale przed podjęciem decyzji, w określonych w przepisach sytuacjach, musi współdziałać ze związkiem.
Związki zawodowe troszczą się o to, aby nie stracić dotychczasowej pozycji w przedsiębiorstwach – widać jak w firmach prywatnych nowe organizacje związkowe powstają sporadycznie. Z drugiej strony tam, gdzie związki zawodowe już działają, ich pozycja właśnie w czasie kryzysu, w czasie radykalnych zmian, umacnia się. Rośnie „świadomość kompetencji” związkowych – w dużych podmiotach uaktywniają się wszystkie organizacje związkowe, polaryzują się postawy działaczy związkowych i kadry kierowniczej. Podstawowym celem funkcjonowania związków zawodowych jest zapewnienie ochrony i reprezentacji praw i interesów pracowników. Zadaniem najważniejszym jest ochrona interesów rozumiana jako dążenie do poprawy warunków pracy i płacy, a także ochrona praw rozumiana jako zapewnienie przestrzegania obowiązujących uprawnień pracowniczych. Przedmiotem działalności związkowej mogą być prawa i interesy zawodowe i socjalne, a także strony godność pracownika, interesy materialne i moralne zarówno zbiorowe, jak i indywidualne.
W zakresie zbiorowych stosunków pracy organizacje związkowe posiadają prawo do prowadzenia rokowań oraz zawierania układów zbiorowych pracy oraz innych porozumień zbiorowych (porozumienia o zwolnieniach grupowych, pakiety socjalne, porozumienia przy stosowaniu art. 231 k.p.).
W realiach trudnej sytuacji rynkowej sytuacją idealną jest pełna akceptacja proponowanych przez pracodawcę zmian ze strony zakładowych organizacji związkowych - należy pamiętać, iż w przypadku braku akceptacji większości z nich wprowadzenie ich będzie bardzo trudne. Jednakże należy również pamiętać, że pełna akceptacja i zrozumienie ze strony partnerów związkowych jest w krajowych realiach rzadkością.
Przede wszystkim - systemowe, racjonalne podejście
W sytuacji kryzysowej trzeba racjonalnie, odpowiedzialnie podejść do przekazywania informacji o zmianach i w ogóle do kontaktów ze związkami. Każdy proces np. zwolnień pracowników zawsze jest „wstrząsem dla systemu” i tylko bardzo starannie przygotowany zestaw działań może zapobiec negatywnym skutkom. Przy planowaniu poszczególnych działań należy brać pod uwagę zarówno kryteria ekonomiczne, jak i społeczne. Nie można traktować ich oddzielnie, ponieważ nie zawsze to, co wydaje się efektywne kosztowo, jest efektywne ze społecznego punktu widzenia. Do tego procesu należy bardzo dokładnie przygotować całą organizację, zarówno kadrę kierowniczą jak i szeregowych pracowników. Wszystkie podmioty w firmie muszą mieć nie tylko świadomość tego, co się dzieje, ale również orientować się, jakie zmiany aktualnie następują i czemu one mają służyć. Jest to niezbędne, aby osiągnąć cele restrukturyzacji i zminimalizować negatywne skutki, które towarzyszą redukcji. Pojawia się pytanie o rolę działu personalnego w trudnej sytuacji firmy i rolę HR w kontekście niemożności porozumienia się ze związkami zawodowymi.
Umiejętne i ciągłe przekazywanie informacji
Konflikty pozostawione same sobie pogłębiają się, dlatego też do ich rozwiązania konieczne jest pozytywne i określone działanie. Ta zasada dotyczy również konfliktu ze związkami zawodowymi w firmie. Strony zaangażowane w konflikt w zakładzie pracy zaczyna dzielić coraz większy dystans, przestają się komunikować całkowicie lub prawie zupełnie, nie dochodzi do żadnej wymiany informacji, brak jest przekazywanych wiadomości, jest coraz mniej spotkań. Sprawne przeprowadzenie radykalnych zmian w zatrudnieniu powiązanych ze zwolnieniami, w dużej mierze opiera się na przepływie i sterowaniu informacją. Informacja ta w dużej mierze jest lub powinna być domeną HR – wszak dotyczy ona nie tylko danych związanych z produkcją czy sprzedażą, ale w równej mierze zatrudnienia i rynku pracy. Niezbędne jest stworzenie systemu analizowania, przetwarzania i umiejętnego przekazywania informacji. Bariery skutecznej komunikacji ze związkami zawodowymi po stronie pracodawcy (nadawcy) to przede wszystkim:
• brak informacji,
• sprzeczne informacje,
• niewiarygodność informacji,
• generalna niechęć do komunikacji.
W przekazie informacyjnym, adresowanym zarówno dla związków zawodowych jak i szerzej do wszystkich pracowników należy być bardzo konkretnym – trzeba opisywać zdarzenia, zjawiska i procesy. Nie należy unikać danych liczbowych, warto pokazywać zagrożenia i sposoby zminimalizowania ich skutków. Sposoby przekazywania tej informacji mogą być bardzo różne – od biuletynów firmowych poprzez intranet, na spotkaniach małych zespołów kończąc. W kontekście konfliktu ze związkami zawodowymi warto wspomnieć o spotkaniach nieformalnych, indywidualnych, w trakcie których można przekazywać określonym osobom istotne dla sytuacji informacje, mogące chociaż trochę zmienić nastawienie drugiej strony. Należy zawsze pamiętać, iż informacje te powinny być rzetelne i prawdziwe. W przeciwnym razie efekt będzie odwrotny od zamierzonego, a nastawienie przedstawicieli pracowników ulegnie dalszemu pogorszeniu.
Oddziaływanie na wszystkich
Sytuacja konfliktu ze związkiem zawodowym, która ma najczęściej miejsce przy restrukturyzacjach i zwolnieniach grupowych, a także przy konfliktach płacowych, nie oznacza, że pracodawca w swoich działaniach powinien koncentrować się wyłącznie „na związkach”. Przed zmianami w firmie warto pozyskać jak największą liczbę pracowników do partnerstwa nowego rodzaju – partnerstwa kryzysowego wewnątrz organizacji, które koncentrować się powinno na kreowaniu postaw wspólnych i pobudzaniu odpowiedzialności. Jeżeli zacznie się to robić wcześnie i „od wewnątrz”, pomoże to pracownikom znieść drastyczne przemiany, a ponadto wpłynąć na dobry wizerunek przedsiębiorstwa. Uświadomienie tego pracownikom jest pierwszym krokiem w radzeniu sobie z niepewnością, która pojawia się jako stały element zarządzania kadrami w wielu polskich firmach. Związki zawodowe zazwyczaj inaczej działają w sytuacji otwartego, szczerego, a przede wszystkim wcześniejszego przekazu ze strony pracodawcy, a inaczej kiedy załogę stawia się nagle w obliczu konieczności radykalnych zmian. Przygotowując zmiany w firmie należy stworzyć pozytywne nastawienie do zmian, co oznacza przygotowanie odpowiedniego gruntu pod zmiany (w warunkach „optymalnych - naturalnej, niewymuszonej zgody pracowników oraz ich przedstawicieli, w warunkach kryzysowych zgody „przygotowanej”). Tak czy inaczej, jest to niezmiernie żmudny proces przekonywania, spotkań, szkoleń lub innych form oddziaływania.
Kadra kierownicza – jednolite podejście w czasie zmian
Stres związany z radykalnymi zmianami w firmie, zwolnieniami, konfliktem ze związkami zawodowymi powoduje, że kierownicy często uciekają się do zdawkowych odpowiedzi i wyjaśnień, tak naprawdę unikając kontaktu ze swoimi pracownikami. Taka sytuacja powoduje dezorganizację pracy, napięcia i zupełnie nie służy obranemu przez firmę kierunkowi zmian. Należy również kadrę kierowniczą sposobów przekazywania pracownikom informacji o trudnej sytuacji, wykształcić umiejętności zachowania się wobec nieoczekiwanych i często wybuchowych reakcji pracowników oraz naświetlić główne mechanizmy psychologiczne zachodzące podczas restrukturyzacji czy zwolnień. Przy takim podejściu wszyscy członkowie kadry kierowniczej stają się „zespołem zadaniowym”. Podstawowym celem takiego zespołu musi być wskazywanie wszystkich szans i zagrożeń, jakie przynosi obecna sytuacja i jakie zmiany są konieczne aby wyjść z kryzysu. I tu pojawia się ważne zadanie dla HR – umiejętne i szybkie komunikowanie kadrze kierowniczej rzeczy najważniejszych, szybkie przeszkolenie menedżerów, odpowiedzialne prowadzenie spotkań, aktywne uczestnictwo w zespołach wypracowujących porozumienia z przedstawicielami pracowników. Dział personalny w sytuacji kryzysowej stale wspiera kierowników – od dostarczania im danych i informacji, po wsparcie indywidualne, wręcz „psychologiczne”.
Czy możliwe jest porozumienie?
Niewątpliwie dobra współpraca kierownictwa firmy i menedżera HR z organizacjami związkowymi umożliwia wypracowanie i przyjęcie wspólnego stanowiska w sprawach pracowniczych, przynosi efekty w postaci spokoju społecznego i lepszej atmosfery w pracy. Z drugiej strony sytuacja kryzysowa lub sytuacja restrukturyzacji zakładu stanowi naturalne podłoże konfliktu ze związkami. Dla wielu zarządów firm to nie jest już kwestią czy zwalniamy, ale ilu pracowników i jak szybko. W wielu przypadkach zwolnień po prostu nie da się w żaden sposób uniknąć. I chociaż porozumienie ze stroną związkową jest trudne, należy za wszelką cenę próbować je osiągnąć. Warto podkreślić absolutną konieczność praworządności przy współpracy - to pracodawca stosuje prawo, podejmuje decyzje, ale przed podjęciem decyzji, w określonych w przepisach sytuacjach, musi współdziałać ze związkiem.