Co najważniejsze, wzrost świadomości potrzeby tego typu działań uzupełniony merytoryczną dyskusją i promocją najlepszych praktyk w tym zakresie – to najlepszy sposób podwyższania standardów etycznych w polskim krajobrazie gospodarczym.
Stare chińskie przysłowie mówi, że jeśli każdy otrzyma swoje, diabeł nie otrzyma nic. Te słowa mogłyby stać się fundamentem definicji dobrego interesu. Interesu, który od samego początku zakłada osiągnięcie korzyści przez każdą ze stron. Ale trudno mówić o jakimkolwiek dobrym interesie w sytuacji, w której partnerzy jedynie deklarują postawy oparte na społecznie poważanych sechach, takich jak uczciwość, prawość, rzetelność czy odpowiedzialność. W wielu przypadkach praktyka biz­nesowa i konkretne doświadczenia dość szybko weryfikują, na ile wyżej wymienione postawy mają zastosowanie w rzeczywistości, a na ile są jedynie marketingowymi sloganami.
 
 
W sytuacji modelowej decyzja o rozpoczęciu aktywności gospodarczej nastawionej na długoterminową działalność powinna być zintegrowana z budową wizerunku firmy na rynku. Nie powinno poruszać się jedynie po orbicie: produkt, usługa, jakość i cena. Wartością dodaną każdego przedsięwzięcia biznesowego powinny być: wzajemne zaufanie kooperantów i pracowników, uczciwość, zdolność do dialogu. W coraz szybszym i coraz bardziej zglobalizowanym świecie jeszcze większą uwagę zwraca się na solidność i terminowość. Nasuwają się jednak pytania o to, czy przestrzeganie zasad, dotrzymywanie słowa i etyczny biznes w ogóle się opłaca.
Przestrzeganie etyki biznesowej jest praktyczne i w dłuższej perspektywie opłacalne. Zgodnie z tą filozofią pracowały i żyły pokolenia kupców, dla których słowem kluczem było „zaufanie”. Ale etyka biznesowa to nie tylko najlepsze spoiwo w relacjach między kontrahentami. To także wyraz odpowiedzialności za pracowników i podwykonawców. Pracując samemu, odpowiada się za siebie i za swoje działania. Zatrudniając pracowników, odpowiada się za ich działania, jak też za ich rozwój.
W każdej organizacji podstawą jest dobry wzorzec. Nieważne, czy chodzi o firmy rodzinne, które niejednokrotnie firmują biznes swoim nazwiskiem, czy o duże organizacje o skomplikowanych, bezimiennych strukturach. Liczy się kadra zarządzająca, która prezentuje właściwe postawy. Kadra, która zachowuje spójność między tym, co mówi, a tym, co robi i jak dba o wartości danej organizacji. Z punktu widzenia pracowników najważniejsze jest poczucie, że są oni traktowani sprawiedliwie i z szacunkiem, że ich głos nie jest bez znaczenia. Zbudowanie partnerskich relacji w danej organizacji wymaga stosowania zasad dobrej, otwartej komunikacji. Istnieje znaczące prawdopodobieństwo, że pracownicy, którzy rozwijają się w takiej kulturze organizacyjnej, będą dalej rozszerzać przekazywane im wzorce – również w kontaktach z kooperantami, a ich, tj. pracowników, zaangażowanie w sprawy własnej organizacji będzie naturalnie wysokie.
Naturalnym elementem życia gospodarczego są spory. I nie są im w stanie zapobiec najbardziej złożone, obwarowane zakazami i nakazami umowy. W trudnych sytuacjach firmy często stosują strategię wojenną, do której angażują ich zdaniem najlepszych – co często wiąże się z tym, że również nie najtańszych – prawników, ekspertów czy biegłych. Po wyczerpującej batalii, w której cierpi przede wszystkim bieżący biznes, jak również morale organizacji, strony zazwyczaj spotykają się w sądzie. Decydując się na taki model działania, osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji powinny mieć świadomość, że są to sytuacje, którymi bardzo trudno zarządzać i które mogą powodować problemy w bieżącym kierowaniu firmą. Co więcej, generują koszty. A do tego wszystkiego w znacznym stopniu angażują – również emocjonalnie – pracowników firmy.
Czy można inaczej? Elementami wspólnymi dla dobrych praktyk, etyki biznesowej i wysokiej kultury organizacyjnej są dialog oraz chęć i umiejętność porozumienia się. Są one szczególnie ważne właśnie w sytuacjach spornych, na samym początku często zdominowanych przez emocje i waleczne nastawienie.
Dowiedz się więcej z książki
Zarządzanie zasobami ludzkimi na rynkach międzynarodowych
  • rzetelna i aktualna wiedza
  • darmowa wysyłka od 50 zł

 

 
 
Narzędziem pomagającym rozwiązywać tego typu sytuacje, a mającym swoje oparcie w etycznym postepowaniu są mediacje. Dzisiaj, mając doświadczenia nie tylko w zarządzaniu zasobami ludzkimi, lecz również w mediacjach, widzę, jakie mają one możliwości i jak duży drzemie w nich potencjał w zastosowaniu w obszarze biznesu. O korzyściach płynących z mediacji mam okazję przekonywać się w firmie ARS Retail+Shopfitting, działającej w sektorze retail developmentu i shopfittingu, w którym różnego rodzaju spory pomiędzy inwestorami, podwykonawcami i firmami zarządzającymi występują dość często. Jednak bez względu na to, czy firma działa w sektorze retail czy innym obszarze biznesu, proponuję, żeby zamiast angażować się w długotrwałe i niejednokrotnie bardzo kosztowne spory, bardziej zainteresować się tym, co oferuje mediacja. A korzyści są wymierne. To przede wszystkim szybkość rozwiązania konfliktu: kilka tygodni zamiast kilku lat w sądzie. To także dużo niższe koszty. Mediacje dają również szansę na kontynuację współpracy między kooperantami. Dla wielu firm dużą zaletą mediacji jest element poufności, niezwykle cenny w sytuacji podtrzymywania dobrego wizerunku organizacji.
Mediacje mogą być wykorzystane nie tylko w relacjach pomiędzy firmą a kontrahentami, lecz także w relacjach pracodawca–pracownik lub między samymi pracownikami. Warto zwrócić uwagę na mediacje pracownicze jako obszar, w którym umiejętności mediacyjne mogą się świetnie sprawdzić, pomagając organizacjom w rozwiązywaniu wewnętrznych sporów. Dobry wzorzec kadry zarządzającej, o którym wspominałam, to podstawa, która powinna być uzupełniona o umiejętności zarządzania konfliktem.
Zarządzanie konfliktem, szczególnie w przypadku menedżerów nieprzygotowanych do tego typu aktywności, nie jest rzeczą prostą. Często ci właśnie menedżerowie są stawiani przed faktem dokonanym i mimowolnie zostają arbitrami lub stronami w konfliktach związanych z okresowymi ocenami, podziałem zadań, porządkiem i organizacją pracy bądź zarządzaniem zespołami, w których występują znaczące różnice kulturowe lub demograficzne. Tego typu spory są na porządku dziennym zwłaszcza w większych organizacjach. Rozstrzyganie konfliktów przez menedżerów lub pracowników HR, wskazywanie, kto ma rację, albo dawanie gotowych rozwiązań często przynosi krótkotrwałe efekty. Zdarza się też, że sytuacje sporne – zamiast być rozwiązane – narastają.
Właściwe przygotowanie organizacji, tj. menedżerów, pracowników HR, jak również niektórych pracowników „umocowanych społecznie”, poprzez edukację w zakresie wspierania swoich koleżanek i kolegów z pracy w samodzielnym i pokojowym wypracowywaniu rozwiązań jest ogromnie pomocne w budowaniu relacji opartych na zaufaniu i współpracy. Są oni ambasadorami dobrych praktyk. Takie postawy to istotny elementem partnerskiej kultury organizacyjnej, w której zaangażowani pracownicy biorą na siebie odpowiedzialność i lepiej współpracują. W sytuacjach konfliktowych wewnątrz firmy oraz w relacjach z klientami i podwykonawcami będą się starać znaleźć najbardziej korzystne dla obu stron rozwiązanie. Taki model postępowania przynosi nie tylko wymierną korzyść biznesową dla firm, lecz także buduje ich wartość na rynku. Moim zdaniem etyczny biznes się opłaca.
 
Magdalena Derlacka - jest HR menedżerem w firmie ARS Retail + Shopfitting. Od 20 lat w strukturach HR w korporacji i mniejszych organizacjach. Mediator PCM w sprawach pracowniczych, cywilnych, gospodarczych i karnych.