Dział HR realizuje z założenia interesy firmy, a nie interesy pracowników. Oczywiście często interesy firmy bywają zgodne z interesami pracowników np. wtedy, gdy i firmie i pracownikom zależy na podniesieniu kwalifikacji zawodowych, ułatwieniu pracy, lepszym zorganizowaniu środowiska pracy, usprawnieniu komunikacji międzyludzkiej. W realizacji tych celów zarząd firmy wspierany jest przez pracowników HR i ta część ich obowiązków nie powoduje raczej dylematów moralnych. Trudny aspekt wiąże się z faktem, że nie zawsze interesy pracowników są zbieżne z interesami firmy. Zwykle fakt ten związany jest z tym, że firmy starają się oszczędzić środki finansowe wypracowywane przez przedsiębiorstwo, podczas gdy pracownicy wywierają nacisk na inwestycje w zasoby ludzkie: domagają się gwarancji stałości zatrudnienia, godziwego wynagrodzenia i jego regularnych podwyżek, finansowania szkoleń przez firmę, inwestowania środków w poprawę warunków pracy. Te aspekty wymagają negocjowania odpowiednich decyzji z zarządem.
Zdarza się jednak i tak, że interesy pracodawcy są inne, niż interesy pracowników: np. gdy firma przyjmuje zasadę samozatrudnienia pracowników zamiast dotychczasowych etatów. Taka decyzja zarządu rzadko bywa entuzjastycznie przyjmowana przez pracowników i rolą działu HR jest w takiej sytuacji złagodzenie odbioru niepopularnej decyzji i ułatwienie jej wdrożenia. W takich sytuacjach dział HR bywa postawiony wobec problemów ludzi, którzy podejmują decyzję, czy zostać na nowych zasadach czy opuścić firmę. Interes pracodawcy wymaga, by dział HR zrobił wszystko, by zatrzymać w firmie najlepszych pracowników. Dotyczy to wszelkich sytuacji, kiedy firma podejmuje niepopularne decyzje dotyczące zespołu pracowniczego, od cięcia wydatków na szkolenia, poprzez zamrożenie płac i ograniczanie świadczeń pracowniczych, aż po decyzję o redukcji zatrudnienia.
Część dylematów etycznych pracowników działów HR może wiązać się z faktem, że istnieją regulacje firmowe, procedury, które antagonizują interesy pracodawcy i pracowników, jak np. niesprawiedliwy system motywacyjny lub niesprawiedliwy system naboru na szkolenia. W niektórych przypadkach rozwiązaniem dla tych dylematów może być wynegocjowanie z zarządem przepracowania istniejących rozwiązań. Zdarza się jednak, że w jakimś okresie czasu taka korzystna reforma okazuje się niemożliwa. Działanie z procedurami, które odbiegają od optimum bywa trudne dla pracowników działów HR.
Inna sfera dylematów pracowników działów HR wiąże się z faktem, że firma z założenia nie traktuje równo wszystkich swoich pracowników. Systemy motywacyjne, szkolenia, różnego typu świadczenia skierowane są przede wszystkim do najlepszych pracowników. Biorąc pod uwagę, że przyciągnięcie, zatrudnienie i utrzymanie najlepszych pracowników jest zadaniem każdego działu HR, to nierówne podejście do poszczególnych osób zatrudnionych jest oczywiste. Rodzi to jednak dylematy etyczne, bowiem pracownicy nie zakwalifikowani przez pracodawcę jako „orły”, także mają swoje potrzeby dotyczące warunków pracy i oczekiwania wobec pracodawcy. Niełatwa rola pracowników działów HR polega tu na łagodzeniu ewentualnych napięć związanych z niejednakowym traktowaniem pracowników przez pracodawcę, indywidualne rozmowy z pracownikami, zastosowanie wobec „niedoinwestowanych” pracowników logicznej, wiarygodnej argumentacji. Obiektywnym dylematem dla pracowników działów HR może być praktykowane przez firmę dyskryminowanie pewnych grup pracowniczych lub indywidualnych pracowników np. ze względu na płeć czy wiek. Rolą działów HR jest promowanie sprawiedliwych rozwiązań w tym zakresie. W sukurs przyjdą im w tym względzie w nieodległej przyszłości szkolenia wspierane przez środki unijne poświęcone tym problemom.
Czytaj: Biznes potrzebuje analityków HR
Trzecia grupa dylematów etycznych związanych z pracą działu HR wiąże się z faktem, że nie wszyscy pracownicy działów HR mają odpowiednie kompetencje do tej pracy. Przez kompetencje należy tu rozumieć zarówno znajomość nowoczesnych rozwiązań stosowanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jak i wyczulenie na problemy pracowników i odpowiednią postawę etyczną. Jako nieodpowiednią postawę etyczną należy zakwalifikować wszelkie przejawy nielojalności zarówno wobec pracowników, jak i wobec pracodawcy. Nielojalność wobec pracodawcy może wyrażać się np. w wyjawieniu tajemnicy firmowej, czy nieutrzymywaniu zasad określonych dla danego projektu lub przedsięwzięcia. Nielojalność wobec pracowników może polegać na nieuwzględnianiu ich interesów w wypracowywaniu rozwiązań dotyczących sfery zarządzania zasobami ludzkimi dla danej firmy (w skrajnym przypadku działanie wbrew tym interesom bez prób łagodzenia niekorzystnych rozwiązań). Inny typ nielojalności wobec pracowników, przejawiany na poziomie indywidualnym, to działanie wbrew interesom konkretnego pracownika np. pomijanie kogoś w planach szkoleń, czy propozycjach awansu. Zarówno nielojalność pracowników działów HRwobec pracodawcy, jak wobec pracowników stanowi naruszenie zasad etyki pracownika działu HR.
Niekompetencja pracownika działu HR może spowodować naruszenie zasad etycznych pracy działu HR. Dla przykładu, niekompetencja pracownika działu HR może polegać na niezastosowaniu się do zasad etycznych prowadzenia rekrutacji, na nieuzasadnionym faworyzowaniu określonych pracowników lub wyjawianiu niejawnych informacji o pracowniku zawartych w teczce osobowej. Ważne jest, z jednej strony, by wprowadzone w firmie regulacje dotyczące polityki personalnej minimalizowały szansę na naruszenie zasad etyki pracy pracowników działów HR, ale przede wszystkim istotne jest, by stanowiska te zajmowały osoby wyczulone na kwestie etyczne.
Prawie każda sfera pracy działu HR wiąże się z ryzykiem naruszenia zasad etycznych, ale na szczególne uwzględnienie zasługują: rekrutacja, systemy motywacyjne, zwalnianie, szkolenia i coaching.
Rekrutacja
Polskie firmy, w odróżnieniu od angielskich czy irlandzkich, często nie informują potencjalnych kandydatów o tym, która firma prowadzi rekrutację. Przeważnie nie informują w ogłoszeniu o wysokości wynagrodzenia, podczas gdy w zagranicznych serwisach rekrutacyjnych ta informacja jest uważana za niezbędną, bowiem na niej kandydat opiera decyzję o wysłaniu swoich dokumentów do potencjalnego pracodawcy.
Praktyka dotycząca ściągania pracowników z innych firm jest w Polsce bardzo rozpowszechniona. Zwłaszcza dla obsadzenia stanowisk wymagających unikalnych umiejętności pracodawcy nie wahają się użyć tej metody. Jest to oczywiście metoda nieetyczna. Jej stosowanie przez pracownika działu HR musi wzbudzać u niego wątpliwości etyczne. Nie trzeba dodawać, że wskazane jest minimalizowanie stosowania tego typu praktyk.
Popularne w dobie rozpowszechnienia serwisów społecznościowych poszukiwanie w nich danych o kandydacie jest tak częstą, jak nieetyczną praktyką. Niewątpliwie może dostarczyć licznych informacji o życiu prywatnym kandydata, jednak te dane nie mówią nic lub mówią niewiele o umiejętnościach zawodowych kandydata i jego wiedzy. Opieranie się na tego typu przesłankach w podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu jest nie tylko nieetyczne, lecz także całkowicie niekompetentne.
W ostatnich czasach firmom prowadzącym rekrutację często zarzuca się niezapoznawanie się przez osoby odpowiedzialne za rekrutację z dokumentami wszystkich kandydujących osób. Pojawił się portal internetowy CV-Raport, który informuje kandydatów o tym, czy ich dokumenty (CV i list motywacyjny) zostały otwarte przez pracodawcę. Być może trochę w wyniku zachłyśnięcia się tym wynalazkiem pojawiły się na forach internetowych liczne wypowiedzi wskazujące na to, że znaczna część CV nie zostaje przeczytana (i jeszcze większa część listów motywacyjnych i innych załączników). Jeśli przyczyną zignorowania dokumentów jest to, że dana rekrutacja już się zakończyła, został popełniony błąd procesu rekrutacji polegający na nieusunięciu nieaktualnego ogłoszenia o rekrutacji. Najbardziej powszechnym błędem rekrutacji, a jednocześnie postępowaniem nieetycznym jest zatrudnianie kandydata faworyzowanego ze względu na czynnik inny, niż posiadane kompetencje. Czynnikiem tym często bywa znajomość kandydata z kimś z firmy, pokrewieństwo (w tym przypadku mamy do czynienia z nepotyzmem), lub w grę może nawet wchodzić przyjęcie przez kogoś z firmy korzyści majątkowych od kandydata. Wszystkie te formy nieuczciwej rekrutacji naruszają także zasady prawa, a więc objęte są sankcjami przewidzianymi przez kodeks karny.
Zdarza się również, że firmy prowadzą rekrutacje fikcyjne, służące reklamie firmy, sugerujące jej wzrost i w założeniu budujące pozytywny wizerunek. Firmy rekrutacyjne mogą w ten sposób poszerzać swoją bazę kandydatów.
Inne błędy i nieetyczne aspekty procedury rekrutacji wiążą się z tym, że kandydat musi czekać niejednokrotnie tygodniami, a czasami miesiącami, żeby dowiedzieć się, kiedy może podjąć pracę, za jakie wynagrodzenie, kiedy otrzyma umowę na czas nieokreślony i jaką ma szansę na awans w nowej pracy. Takie informacje powinny być dostarczane już na początku procesu rekrutacji.
Niespełnienie kryteriów etycznych przez osobę prowadzącą rekrutację może wiązać się np. z niedochowywaniem tajemnicy rekrutacji, nieinformowanie kandydata o pozyskiwaniu opinii o nim od poprzednich pracodawców lub z niewłaściwym przeprowadzeniem testów.
Sfera zastosowania testów do rekrutacji wzbudza dylematy etyczne związane z pytaniem o to, czy kandydat powinien otrzymywać informację o wynikach swoich testów. Jest to okazja do podziękowania kandydatowi za udział w procesie rekrutacyjnym i może stanowić pewną korzyść dla kandydata wyniesioną z procesu rekrutacji. Z pewnością wymaga to dodatkowego nakładu czasu ze strony osoby rekrutującej, jednak zysk w postaci komfortu kandydata, zredukowania jego poczucia rozgoryczenia nieudaną próbą znalezienia pracy jest znaczący.
Systemy motywacyjne
Jednym z ważniejszych kryteriów tworzenia systemów motywacyjnych jest, poza skutecznością, ich sprawiedliwość – chodzi w ich o wynagradzanie za dobrą pracę szczególnie wydajnych pracowników. Jedną ze sfer odpowiedzialności znacznej części działów HR jest współtworzenie systemów motywacyjnych spełniających kryterium skuteczności i sprawiedliwości. Od pracowników działów HR oczekuje się również pomocy we wdrażaniu systemów motywacyjnych tak by działały one niezawodnie.
Jednym z błędów popełnianych przez firmy w sferze motywowania jest także, poza niedostatecznym nagradzaniem osiągnięć, stosowanie zbyt surowych kar za wykroczenia. Dylematy związane z tą sferą powinny być eliminowane przez działy HR poprzez uważne obserwowanie stosowanych przez poszczególnych menedżerów nagród i kar i wspieranie korygowania błędów w tym zakresie.
Najczęstsze błędy popełniane przy tworzeniu systemów motywacyjnych są związane z niedocenianiem dobrej pracy, nieuzasadnionym faworyzowaniem niektórych pracowników, nieobdarzaniem pracowników zaufaniem, z czym może się wiązać np. niedelegowanie przez menedżerów bardziej ambitnych działań podwładnym. Zdecydowanie częściej popełniany jest błąd niedoinwestowywania pracowników, ale czasem zdarza się, że firma „przeinwestowuje” grupę pracowników lub pojedyncze osoby. Jest to spostrzegane przez innych pracowników jako niesprawiedliwe i nieetyczne. Rola działu HR polega tu na ingerowaniu w przypadku dostrzegania nieprawidłowości w sferze motywowania. Wszystkie błędy w tej sferze mogą prowadzić do frustracji pracowników.
Szkolenia i coaching
Sfera szkoleń i coachingu, w większości firm nadzorowana przez działy HR także może przysporzyć problemów natury etycznej pracownikom tych działów. Częstym dylematem bywa niedostateczna ilość środków przeznaczonych przez firmę na szkolenia. Firmy, zwłaszcza w dobie kryzysu ekonomicznego, czynią często oszczędności w ramach wydatków na szkolenia i rozwój pracowników. Jest to posunięcie tyleż nieetyczne wobec załogi, ile nieekonomiczne w dłuższej perspektywie. Niedoinwestowanie szkoleń zwykle odbija się negatywnie na wynikach osiąganych przez pracowników w krótszym bądź dłuższym czasie.
Szczególnie zły efekt daje brak lub niedostateczny wymiar szkoleń wstępnych, wprowadzających do firmy. Efektem takiego błędu jest frustracja nowych pracowników i brak dostatecznie szybko osiąganych dobrych efektów pracy.
Dylematy działu HR mogą być również powodowane obiektywną koniecznością prowadzenia szkoleń, najczęściej o charakterze coachingu, także dla kadry menedżerskiej firmy. Zdarza się, że zarząd firmy nie docenia wagi szkoleń i coachingu menedżerskiego, chociaż błędy popełniane przez menedżerów mogą mieć bardziej dotkliwe skutki niż błędy szeregowych pracowników. Rolą działów HR jest w tym przypadku tworzenie systemu szkoleń obejmującego – w idealnym przypadku – wszystkie szczeble menedżerskie. Wdrożenie takiego systemu może być trudnym przedsięwzięciem z uwagi na konieczność znalezienia dla menedżerów odpowiednio kompetentnych, stanowiących niekwestionowany autorytet trenerów i coachów. W przypadku zastosowania coachingu wewnętrznego ważne jest zagwarantowanie, by coach nie tylko posiadał odpowiednią wiedzę merytoryczną, lecz również miał odpowiednie umiejętności coachingowe i był akceptowany przez osobę objętą coachingiem.
Jedną z istotnych ról działów HR jest też praca na rzecz usprawniania komunikacji w firmie. Można to osiągać poprzez promowanie szkoleń zakresu komunikacji, ale przede wszystkim poprzez działanie na rzecz uproszczenia i ułatwienia procedur komunikacyjnych w firmie.
Zwalnianie pracowników
Zwalnianie pracowników to proces szczególnie narażony na możliwość naruszenia standardów etycznych. Zadbanie o godne rozstanie się z pracownikiem zwalnianym świadczy o klasie firmy. Tymczasem w praktyce w trakcie redukcji zatrudnienia firmy ograniczają się do wręczenia wypowiedzeń. Programy ochronne, wspierające zwalnianych pracowników są rzadkością. W ankiecie dotyczącej oceny funkcjonowania poszczególnych procedur HR w firmie wypełnianej przez uczestników programu szkoleniowo/doradczego „Inwestycja w kadry” dedykowanego pracownikom działów HR małych i średnich przedsiębiorstw, prowadzonego w ramach współpracy z EFS w 2007 r. przez Obserwatorium Zarządzania, aspekt zachowania się firmy wobec pracowników zwalnianych był przez zespoły oceniany najniżej ze wszystkich procesów i procedur HR (średnia ocena niewiele przekraczała „1” na skali od 1 do 5). Pracownicy tych polskich przedsiębiorstw wydawali się wręcz zaskoczeni faktem, że firmy mogłyby wspierać pracowników odchodzących.
Autor: Joanna Mandrosz
