Dobra organizacja powinna przypominać zespół Formuły 1

Organizacja, wktórej myśli się długofalowo, która kreuje zaangażowanie swoich pracowników, daje klarowne informacje ościeżkach kariery, awansu, wspiera pracowników wrozwoju zarówno poprzez indywidualne, jak izespołowe formy, atakże propaguje ideę ciągłego uczenia się, to organizacyjna Formuła 1.

Jak sprawić, aby organizacja, w której pracujesz, taką była? W skrócie – analizuj, wspieraj, rozwijaj i ucz swoich pracowników!

Organizacja jak F1

Oglądając wyścigi bolidów podczas Formuły 1, rzadko zastanawiamy się, jak wiele osób jest zaangażowanych w zwycięstwo kierowcy. To ogromny zespół ludzi: począwszy od konstruktorów silników, projektantów, specjalistów od aerodynamiki, poprzez testerów, aż do kierowcy, który ma do dyspozycji psychologa, fizjoterapeutę, dietetyka oraz zgrany team pracujący podczas wyścigu. Co ich prowadzi do sukcesu? Uczenie się, rozwój i systematyczne udoskonalanie, dobrzy liderzy, spójna wizja, klarowna strategia, zaangażowanie oraz sprawna komunikacja. Dzięki temu uzyskują efekt synergii i odnoszą zwycięstwo. Jak system ten przenieść do organizacji i kreować kulturę, w której każdy może się rozwijać, a zaangażowane zespoły odnoszą sukcesy? Aby uzyskać efekt synergii w zespole (sprawić, by pracownicy dawali z siebie wszystko, co najlepsze), potrzebny jest dobry menedżer, który wierzy w pracowników, dostrzega ich potencjał, ufa im i dba o ich rozwój. Skuteczny i zorientowany na pracowników lider przydziela zadania, uwzględniając preferencje, uzdolnienia i możliwości swoich podwładnych. Jednocześnie stawia im wyzwania, które zachęcają do rozwoju określonych kompetencji. Bolączką wielu polskich firm nie jest wcale to, że oferują mały repertuar dostępnych form rozwojowych, ale to, że niedostatecznie informują o nim swoich pracowników. Zdarza się, że nawet liderzy nie wiedzą o wszystkich możliwościach. Warto raz na jakiś czas zweryfikować wiedzę pracowników i ich przełożonych oraz odświeżać ją i uaktualniać. Uczeniu się organizacji i jej członków sprzyja również budowanie dobrej atmosfery wokół działań rozwojowych, promowanie ich, zachęcanie do uczestnictwa, a także uwzględnianie czasu potrzebnego na ich realizację przy planowaniu zadań dla każdego z pracowników. Czynnikiem, który również wspomaga budowanie prorozwojowej kultury, jest planowanie jasnych ścieżek awansów wewnętrznych i propagowanie ich w firmie. Są one zachętą do podejmowania przez pracowników różnorakich działań związanych z nabywaniem nowych kompetencji, uczeniem się. Równie ważnym elementem budowania kultury organizacyjnej, w której ludzie chcą się rozwijać, jest opracowanie alternatywnych ścieżek kariery, np.: stworzenie ścieżki eksperckiej, dawanie możliwości pracy czasowej na innych stanowiskach, umożliwianie realizacji zadań w innych działach, stworzenie systemu mentoringowego. 

Długofalowe i systemowe podejście do wspierania rozwoju pracowników może zwiększyć ich poczucie bezpieczeństwa, przynależności i tożsamości w firmie, a w konsekwencji silniej ich z nią związać. W ramach tego systemu ważne jest promowanie wymiany wiedzy między pracownikami (wynagradzanie osób dzielących się wiedzą, np. kolejnymi szkoleniami, dodatkowym dniem wolnym), wspieranie pracowników w ustalaniu celów rozwojowych i planów działania (w tym również określania obszaru uczenia się) oraz utrzymywanie zgodności potrzeb rozwojowych pracowników z wykonywanymi przez nich zadaniami (np. poprzez informację zwrotną, zmianę przydzielonych zadań, coaching).

Zacznijmy od podstaw

Szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne to najbardziej rozpowszechnione działanie rozwojowe w polskich organizacjach. Efektywne szkolenia to takie, które zbudowane są zgodnie z zasadami nauczania andragogiki – z poszanowaniem faktu, że dorośli uczą się przez doświadczanie i tylko tych rzeczy, które wydają im się użyteczne, gdy widzą przełożenie tego, co dzieje się na szkoleniu, na życie osobiste lub zawodowe. Pracownik, ucząc się nowych umiejętności na szkoleniu, konfrontuje je ze swoimi doświadczeniami. Jeśli uzna te umiejętności za użyteczne i powiązane z jego rzeczywistością zawodową, wprowadza efektywne zmiany w działaniu, zachowaniu, co więcej – często inspiruje innych do wypracowania nowych umiejętności, sam poszukując kolejnych przestrzeni rozwoju. Warto też wziąć pod uwagę etapy systemu uczenia się w firmie (patrz poniżej: „Etapy systemu uczenia się w organizacji”).

W kolejnym fragmencie „Ważne elementy w procesie planowania działań rozwojowych” przedstawiamy, na co warto zwrócić uwagę w kontekście planowania procesów szkoleniowych w organizacji.

Etapy systemu uczenia się w organizacji:

• Etap 1 – Wypracowanie nowej umiejętności (etap szkolenia).
• Etap 2 – Implementacja umiejętności w zespole i konfrontacja z dotychczasowymi doświadczeniami.
• Etap 3 – Internalizacja nowych umiejętności – zmiana zachowań (etap rozwoju).
• Etap 4 – Inspiracja innych w kontekście wypracowania umiejętności.
• Etap 5 – Chęć zdobycia nowych umiejętności, głębszy wgląd w wiedzę (etap poszerzania wiedzy).

Ważne elementy w procesie planowania działań rozwojowych:

Istnienie uprzedzeń - zweryfikuj, czy w organizacji istnieją uprzedzenia blokujące możliwości rozwoju zawodowego określonych grup pracowników, np.: wiek, płeć, pochodzenie (np. za młody, za stary na awans, w tym wieku już nikt nie interesuje się szkoleniami).

Koncentracja na określonej grupie pracowników - zbadaj, czy w organizacji wszyscy pracownicy mają takie same szanse na udział w procesie szkoleniowym oraz czy rozwój kompetencji obejmuje całą strukturę organizacji i jest spójny? Dobrze zaprojektowany system szkoleniowy zbliża zespoły i zwiększa ich skuteczność.

Jakość szkoleń - sprawdź jakość szkoleń pracowniczych. Dla swoich pracowników wybierz szkolenia o wysokiej jakości. Dobrze zbudowane programy rozwojowe zwiększą efektywność i zaangażowanie pracowników oraz sprawną implementację umiejętności wypracowanych na szkoleniu.

Trener - od kompetencji społecznych i merytorycznych trenera zależy, jak poprowadzi szkolenie, czy wzbudzi zainteresowanie i zaangażowanie uczestników szkolenia, czy zachęci ich do rozwoju kompetencji, zmiany postaw, zainspiruje do dalszej pracy.

Różne formy wsparcia - zweryfikuj, jakie inne formy wsparcia rozwojowego są użyteczne dla pracowników, kto mógłby wziąć udział w procesie coachingowym, mentoringowym lub intermentoringowym lub innych alternatywnych formach rozwojowych.

Metody ułatwiające dzielenie się wiedzą w zespole

Metodami ułatwiającymi dzielenie się wiedzą w organizacji, innymi niż szkolenia, są: coaching, mentoring, intermentoring i praca nestorów z sukcesorami w oparciu o plan sukcesji. Najbardziej rozpowszechniony jest coaching, stosowany jako narzędzie wpierające indywidualny rozwój pracownika. Wydaje się, że również praca nestorów z ich następcami, jak i przygotowywanie planów sukcesyjnych mają już wielu zwolenników, zwłaszcza w firmach, w których dostrzeżono wyraźną konieczność dzielenia się wiedzą organizacyjną. Mentoring i intermentoring to działania rozwojowe, które przynoszą ogromne korzyści zarówno uczestnikom, zespołom, jak i ich przełożonym, a także całej organizacji. Pary mentorskie funkcjonujące w zespole sprawiają, że kompetencje mentee szybko wzrastają, a te, które charakteryzują mentorów, utrwalają się. Skuteczność zespołu jako całości wyraźnie się podnosi. Niestety, świadomość efektywności tych działań rozwojowych i ich użyteczności w polskich organizacjach jest wciąż niewystarczająca.

Polecamy: Pracownicy coraz niechętniej korzystają z coachingu pomimo jego skuteczności

W kontekście tworzenia efektywnych zespołów warto zastanowić się nad jeszcze innymi formami rozwoju, które można by zastosować w organizacji.

Coaching zespołowy

Choć zazwyczaj liderzy stosują metody coachingowe w odniesieniu do indywidualnej pracy i prowadzenia spotkań lub sesji w układzie „jeden na jeden”, warto skorzystać z tej formy pracy w układzie zespołowym. Coaching zespołowy jest użytecznym narzędziem tworzenia kultury wymiany wiedzy i doświadczeń w firmie. W tym przypadku coach, lub lider w roli coacha, pracuje z zespołem w drodze do realizacji celów zespołowych, wyzwań, określenia strategii rozwoju czy zarządzania wiedzą. Tematami sesji zespołowych mogą być: określenie potrzeb i obszarów wiedzy, sposoby wykorzystania wiedzy już posiadanej czy wykorzystanie wiedzy zbiorowej. Dużą wartością coachingu zespołowego jest możliwość korzystania z zasobów każdego uczestnika sesji zespołowej, co zwiększa efektywność prowadzonych sesji. Wypracowany podczas sesji coachingowych plan zespołowego uczenia się będzie dopasowany do całego zespołu, będzie uwzględniał zarówno cele indywidualne, jak i zbiorowe oraz dawał poczucie równego wkładu. Ponadto każdemu wymiernemu rezultatowi zespołowych sesji coachingowych towarzyszy wzmocnienie więzi w zespole oraz poczucie zasady solidarności i integralności. Dodatkowo coaching zespołowy może zostać wykorzystany jako narzędzie interwencyjne w sytuacji spadku efektywności bądź zaangażowania zespołu czy też nasilających się konfliktów. Sesje prowadzone przez zewnętrznego coacha zespołowego pomagają w przezwyciężeniu przez zespół trudności o różnorakim charakterze i odzyskaniu optymalnej efektywności.

Design Thinking

W przypadku działania zespołowego użytecznym sposobem jest coraz modniejszy Design Thinking. Polega on na przeprowadzeniu symulowanego procesu projektowego przy czynnym udziale wszystkich uczestników sesji. Podczas spotkania uczestnicy skoncentrowani są na realnych problemach firmy, pracują w interdyscyplinarnych zespołach i wykorzystują swą rozległą wiedzę. Tematów sesji może być wiele, na przykład tworzenie systemu uczenia się organizacji dopasowanego do struktury firmy. Sesje przebiegają zazwyczaj zgodnie z etapami:

• immersion (prezentacja kwestii, nad którą będzie pracować zespół),
• ideation (wytwarzanie pomysłów związanych z rozpatrywaną kwestią czy problemem),
• prototyping (tworzenie modeli rozwiązań dających możliwość konfrontacji i oceny wygenerowanych pomysłów).

Action Learning

Metoda ta opiera się na idei, że najszybciej i najskuteczniej uczymy się w towarzystwie osób, które również się uczą i dzielą się swoimi doświadczeniami, informują o podjętych działaniach, sukcesach i porażkach. Metoda ta daje możliwość wzajemnego uczenia się zarówno umiejętności technicznych, przekazywania wiedzy, jak i umiejętności społecznych – budowania relacji, tworzenia atmosfery zaufania i zaangażowania. Ponadto dzięki Action Learningowi można utrwalić nabyte przez pracowników kompetencje, zachęcić do stosowania nabytych umiejętności w praktyce oraz stworzyć przestrzeń do przekazywania ich innym. Action Learning opiera się na regularnych spotkaniach w małych grupach pracowniczych. Członkowie grupy pracują nad rzeczywistymi problemami (wyzwaniami, możliwościami itp.), które muszą zostać rozwiązane, a zmiany – wprowadzone w życie. Podczas sesji omawiany jest każdy problem zgłoszony przez pracownika/ów. Grupę (zwaną sekcją) tworzy 5–6 osób, które w stałym składzie spotykają się regularnie, aby wspólnie pracować w oparciu o Action Learning. Podczas spotkania każda osoba ma określony czas na pracę nad własnym problemem, zadaniem, projektem. Najefektywniejsze dla Action Learningu są całodzienne spotkania odbywające się regularnie, raz w miesiącu. Cały cykl powinien trwać minimum sześć miesięcy (sześć spotkań). Cykliczność spotkań oraz implementowanie wypracowanych rozwiązań podczas sesji umożliwiają wdrożenie realnych zmian. Co ciekawe, to działanie rozwojowe opiera się na zadawaniu pytań osobie pracującej nad własnym problemem, projektem. Pytania pomagają w znalezieniu rozwiązania, wyjścia z sytuacji. Udział w Action Learningu rozwija wszystkich uczestników, którzy uczą się poprzez obserwacje, wyciąganie wniosków z podobnych sytuacji, z którymi mierzą się w swojej pracy.

Balintowski trening grupowy

Jest to metoda opracowana przez Michaela Balinta – tzw. grupy Balinta. Opiera się na dyskusji w grupie, która liczy najczęściej 6–12 osób. Dyskusja jest moderowana przez osobę posiadającą odpowiednie przygotowanie, np. coacha grupowego lub zespołowego. Przebieg takiego spotkania wygląda następująco: osoba, która chce przedyskutować jakiś problem (przyjrzeć się realizowanym zadaniom i trudnościom z nimi związanym), opowiada o nim grupie. Następnie siada z boku, słucha i notuje. Uczestnicy dyskutują między sobą o sytuacji, stawiając się w różnych rolach, patrząc z różnych perspektyw. Po upływie wcześniej ustalonego czasu dyskusji osoba, której dotyczyło spotkanie, wyciąga wnioski z tego, co usłyszała, mówi, co bierze dla siebie, czego się nauczyła. Podobnie jak w przypadku Action Learningu, uczestnicząc w balintowskim treningu grupowym, uczą się wszyscy obecni, nie tylko główny bohater. Wykorzystanie rozwojowych form zespołowych, budowanie systemów uczenia się w organizacji, otwartości na ich potrzeby, wspieranie talentów i mądre ich wykorzystanie, tworzenie dróg awansu to metody generowania sukcesu w zespołach. Warto pamiętać, że uważność na pracownika i jego potrzeby, kontakt (także poza pracą), zaufanie wzmacniają wszystkie procesy w zespołach organizacyjnych.

Wzajemne inspirowanie się

Efektywny zespół, czyli zespół Formuły 1, to taki, który wciąż się doskonali, rozwija, jest pięć kroków przed innymi, a nie za nimi. Działania rozwojowe warto planować, znając możliwości i potrzeby nie tylko poszczególnych pracowników czy zespołu, ale także całej organizacji. Warto również wyjść poza schemat oferowania tylko działań szkoleniowych i coachingowych, ale proponować pracownikom udział w innych, czasem nowych i „zwariowanych” metodach rozwoju. Zespół, który cały czas się rozwija, ma poczucie, że jest w ruchu, że ciągle coś się dzieje. Ludzie inspirują siebie nawzajem, a ich poziom zaangażowania nieustannie wzrasta.

Aleksandra Stankiewicz jest trenerką biznesu, coachem. Rozwija u menedżerów oraz pracowników niższego szczebla umiejętności: komunikacyjne, rozwiązywania konfliktów, motywowania. Pracuje w metodologii ericsonowskiej, skoncentrowanej na rozwiązaniach.

Justyna Kliombka-Jarzyna jest psychologiem biznesu, menedżerem w HRP Group, liderem zespołu trenerskiego HRP Excellence. Jej głównym obszarem specjalizacji jest rozwijanie kompetencji menedżerów średniego i wysokiego szczebla.

Artykuł pochodzi z Personelu Plus