Controlling personalny – korzyści wyrażone wskaźnikami

Kompetencje, wrodzone talenty, predyspozycje, wyznawane wartości, nabyte umiejętności, motywacja i wiedza to elementy składające się na kapitał ludzki przedsiębiorstwa. Czy czynniki te można zmierzyć, monitorować i zarządzać nimi z korzyścią dla firmy? O controllingu personalnym rozmawiamy z dr Joanną Mesjasz – ekspert ds. HR, Impel Business Solutions.

Uściślijmy pojęcie: czym jest controlling personalny?

Zacznijmy od tego, że controlling personalny służy przede wszystkim monitorowaniu procesu zarządzania kapitałem ludzkim, a nie kontroli. Efektywność pracowników można definiować z punktu widzenia różnych dziedzin nauki: psychologii zarządzania, ekonomii i nauk o zarządzaniu. Podejmuje się również próby analizy zintegrowanej – z punktu widzenia przykładowych zastosowań praktycznych. Podejście ekonomiczne dysponuje bardzo użytecznym narzędziem do podejmowania decyzji – controllingiem personalnym. Jest on wewnętrznym systemem monitorowania, analizy, oceny i podejmowania decyzji służących realizacji celów w poszczególnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi firmy lub przedsiębiorstwa. Jest też swoistego rodzaju łącznikiem scalającym politykę kadrową i ekonomiczną firmy lub przedsiębiorstwa.

Przeprowadzone badania dowodzą, że ponad 70% inwestorów instytucjonalnych przyznaje się, że zwraca uwagę na efektywność zarządzania kapitałem intelektualnym, ale tylko około 8% odwołuje się do niej wprost w raportach rocznych. Warto dodać, iż organizacje nie mają jeszcze obowiązku sporządzania raportu o stanie kapitału ludzkiego, Unia Europejska prowadzi już jednak prace związane z uregulowaniem tej kwestii. W pełni zrozumiałe wydaje się dążenie do zdefiniowania oraz weryfikacji korzyści ludzkich działań i wyrażenia ich w konkretnych wartościach. Jaką rolę może odegrać controlling personalny w rozwoju firmy, czy przedsiębiorstwa i jakie może przynosić korzyści?

Miarodajna wiedza na temat efektywności pracowników potrafi zapracować na sukces firmy. Istotnym warunkiem jego osiągania oraz zdobywania przewagi nad konkurencją jest mierzenie i uzyskiwanie porównywalnych danych służących optymalnemu pomnażaniu tkwiącego w ludziach kapitału oraz umiejętnym szacowaniu jego efektów. W tym celu niezbędne są m.in. wiarygodne mierniki zdolne oszacować przyszłą, oczekiwaną stopę wzrostu zainwestowanego kapitału – w tym kapitału ludzkiego. Kapitał ludzki to jedno z kluczowych pojęć współczesnego HR. Jego definicja obejmuje kompetencje (wraz z wrodzonymi talentami), predyspozycje, wyznawane wartości, nabyte umiejętności, motywację i zgromadzoną wiedzę. Kapitał ludzki jest postrzegany jako najistotniejszy ze wszystkich zasobów przedsiębiorstwa. Wraz z kapitałem materialnym i finansowym tworzy fundamentalny element składowy każdej firmy. Ogół indywidualnych cech posiada określoną wartość i stanowi źródło dochodów pracownika – właściciela własnego potencjału oraz korzystającej z tego potencjału organizacji; pozostaje on do dyspozycji organizacji nie jest jednak jej własnością. Jego szczególną cechą jest generowanie wartości, jej dodawanie do siebie i przez siebie – zgodnie z twierdzeniem niekwestionowanego autorytetu w dziedzinie controllingu personalnego: Jaca Fitza-enza.

Jakie są i jaką rolę w zarządzaniu kapitałem ludzkim odgrywają analizy oparte na wskaźnikach?

Do pomiaru kapitału ludzkiego opracowano metody o charakterze kompleksowym. Kluczowym wskaźnikiem efektywności jest zwrot z inwestycji w kapitał ludzki (Human capital return on investment HCROI). Opiera się on na koncepcji aktywów ludzkich, zakładającej, że pracownik stanowi aktywa przedsiębiorstwa przynoszące wymierne korzyści. Inwestycją w kapitał ludzki są wydatki organizacji prowadzące do akumulacji kapitału ludzkiego lub wzrostu jego produktywności. Ponieważ jednak kapitał ludzki należy do kategorii kapitału obcego, jego właścicielem jest pracownik, którym przedsiębiorstwo, na określonych warunkach umowy, jedynie dysponuje. Inwestycje tego rodzaju są obarczone sporym ryzykiem, ich korzyści trudne do oszacowania z uwagi na mieszany, ilościowo-jakościowy charakter oraz różne możliwe okresy zwrotu.

Jakie są więc realne możliwości korzystania ze wskaźników w obszarze personalnym do zarządzania organizacją?

Pomimo wskazanych powyżej trudności, controlling jest niezwykle użytecznym narzędziem do monitorowania zasobów ludzkich pod kątem potrzeb wynikających z realizacji strategii organizacji. Dzięki takim wskaźnikom operacyjnym jak: absencja czy fluktuacja, controlling może być wykorzystany do doskonalenia zarządzania zespołami pracowniczymi. Pierwsze prace dotyczące stosowania controllingu są datowane na 1974 r. Od tego czasu narzędzie controllingu jest udoskonalane, a liczne badania pozwalają na standaryzację uzyskanych danych i korzystanie z  benchmarkingu – praktyki zarządzania polegającej na porównywaniu własnych procesów oraz praktyk z innymi – uznanymi za najlepsze w danej dziedzinie. W Stanach Zjednoczonych już ponad połowa firm – w tym 500 firm uznanych za najlepsze, deklaruje korzystanie z tej metody. W Polsce nadal nie przekraczamy dwucyfrowego wskaźnika – odnotowano jednak wyraźny wzrost zainteresowania tą metodą. Firmy korzystają z wielu dostępnych w kraju raportów (w tym miejscu należy zwrócić uwagę, że istnieje możliwość porównywania wyników tylko wówczas, gdy gromadzimy dane w taki sam sposób jak autorzy danego raportu). Różnorodność definicji wskaźników (których jest ponad 400), proces porównywania się z rynkiem utrudniają nie zawsze ujednolicone metody zbierania informacji. Każda organizacja powinna przygotować projekt wskaźników z obszaru controllingu personalnego sprofilowany pod kątem własnych potrzeb. Musi on być zgodny z celami strategicznymi firmy, możliwy do zrealizowania w sferze organizacyjnej i finansowej. Powinien również wykorzystywać kompleksowe podejście do zarządzania efektami pracy.

Wiedza z zakresu controllingu personalnego obejmuje wiele zagadnień. Czy omówiliśmy wszystkie z nich?

Oczywiście nie wyczerpaliśmy tematu. Objętość artykułu pozwalała na zadawalające rozwinięcie merytoryczne jedynie wybranych wątków opisanych w nim kwestii. Na powiązania między zasobami ludzkimi i efektywnością przedsiębiorstwa wpływa wiele czynników; zachodzą między nimi interakcje. Kompleksowe podejście do zarządzania efektywnością musi w naturalny sposób korzystać z repertuaru metod wypracowanych w różnych dziedzinach naukowych. Choć każdej z nich towarzyszą dylematy pomiaru efektywności procesu w określonym nurcie, taka perspektywa otwiera duże możliwości badawcze, stwarzając szansę skuteczniejszego zarządzania efektami pracy.