Odkryć źródła przewagi konkurencyjnej na rynku pracy
Dlaczego coaching kariery, a nie doradztwo zawodowe? Zapewne i jedno, i drugie podejście ma swoje uzasadnienie oraz wachlarz zastosowań, niemniej jednak coaching w swojej istocie jest bardziej rozwojowy. Pozwala człowiekowi zbudować szeroką świadomość siebie, swoich potrzeb, motywów, zasobów, aspiracji, a jednocześnie otwiera mnóstwo potencjalnych dróg, nierzadko niedostępnych i niewidocznych na początku procesu coachingowego. Zwykle to, z czym przychodzi człowiek na spotkanie coachingowe dotyczące jego kariery, jest zaledwie niewielkim tematem w dużo pełniejszym planie rozwojowym, z którym wychodzi z takiego spotkania. Coach poprzez odpowiednie pytania i stosowane narzędzia poszerza świadomość potencjału swojego klienta. Dzięki temu ułatwia mu odkrywanie drzemiących w nim zasobów, w tym także talentów, które są źródłem osobistej przewagi konkurencyjnej na rynku pracy. Coaching kariery sięga do aspiracji, a nie wyłącznie do dostępnych opcji, i dzięki temu uruchamia w człowieku chęć tworzenia rozwiązań, które doprowadzą go do tego, co jest wartościowe, ważne i atrakcyjne w jego życiu zawodowym. Klimat takich spotkań daje możliwość sprawdzenia przekonań, nierzadko ograniczających rozwój i odbierających odwagę do sięgania po cele na miarę własnego potencjału. Partnerstwo, zaufanie oraz pełna obecność coacha niwelują opór i zachowawczość w myśleniu – uruchamiają potencjał, orientując człowieka na to, co chce i może osiągnąć.
Wielorakość zastosowań
Usługa coachingu kariery może być z powodzeniem stosowana w wielu wewnętrznych procesach HR-owych, dzięki czemu pracownicy mają możliwość maksymalnego wykorzystania tych procesów do osobistego wzrostu. Kariera to przecież nie tylko zmiany stanowisk, awanse czy obejmowanie nowych ról w organizacji – te są zwykle efektem wieńczącym zrealizowanie określonej ścieżki rozwoju zawodowego obejmującego pozyskanie doświadczenia, wiedzy oraz umiejętności. Świadomość własnego potencjału, motywów leżących u podstaw podejmowanych decyzji oraz zdefiniowanie dążeń i aspiracji człowieka są tym, czego dostarcza coaching kariery. Wyposażenie zespołów HR w umiejętność stosowania tej metody jest jednym z kierunków rozwoju kompetencji HR-u.
Employer branding
Zastosowanie podejścia coachingowego jest wartościowym wsparciem każdego procesu HR-owego, ponieważ opiera się na partnerstwie, dialogu i wzajemnym zaufaniu. Wyodrębnienie jednak coachingu kariery i włączenie go w procesy rozwojowe zdecydowanie podnosi profesjonalizację działań HR-u, a pracownikom dostarcza wartościowego wsparcia. Informacja o tym, że pracownicy mają dostęp do coachingu kariery w firmie, jest na pewno atrakcyjnym narzędziem employer brandingowym. Wyobraźmy sobie typowego przedstawiciela pokolenia Y na początku swojej kariery zawodowej: wysokie poczucie własnej wartości (osobistej i zawodowej), silna orientacja na rozwój, koncentracja na swoich potrzebach i podejście do życia głoszące, że praca ma angażować, bawić i stymulować. Jeśli pracodawca tego nie oferuje, to można go w każdej chwili zmienić. Czy taka osoba na etapie rekrutacji zwróci uwagę na fakt, że dana firma oferuje pracownikom coaching kariery? Gwarancji nie ma, ale szanse na pozytywne wyróżnienie się wśród innych pracodawców są bardzo wysokie.
Plany sukcesji i ścieżki rozwoju
Jakie jeszcze procesy HR-owe warto wesprzeć coachingiem kariery? Na pewno plany sukcesji i ścieżki rozwoju połączone z konsultacjami z coachem kariery zyskują zupełnie nowy wymiar – angażują ludzi do pogłębionej autorefleksji w zakresie osobistych dążeń i ambicji, przez co indywidualne plany rozwoju nabierają dużo większej wartości. Myśląc o zastosowaniu coachingu kariery w organizacjach, warto mieć również na uwadze procesy outplacementowe. Powierzenie takich konsultacji zespołom HR lub coachom wewnętrznym nie tylko optymalizuje koszty, ale przede wszystkim łagodzi trudny proces rozstawania się z pracownikami poprzez partnerską i wartościową rozmowę kończącą okres współpracy pomiędzy odchodzącym pracownikiem a firmą. Oczywiście jest wiele sytuacji biznesowych, w których konieczne okaże się sięganie po zewnętrzne wsparcie coachingowe. Dotyczy to zwłaszcza procesów obejmujących wyższą kadrę menedżerską. Grupa ta jednak stanowi statystycznie nie więcej niż 5 proc. dużych organizacji, dlatego dla 95 proc. pozostałych pracowników warto wykształcić wewnętrzne kompetencje do rozwijania ludzi na jak najwyższym poziomie.
[-DOKUMENT_HTML-]
Planowanie rozwoju
Budowanie dobrych planów rozwojowych to temat, który wraca jak bumerang po każdej ocenie okresowej w wielu firmach. Zastanawiające jest, dlaczego zadbanie o siebie i o swój rozwój zawodowy stanowi tak problematyczne zagadnienie. Brak umiejętności? Motywacji? Brak wiary w zasadność formułowania tych planów? Niezależnie od przyczyn fakty są takie, że w znacznej większości organizacji jakość tworzonych planów rozwojowych oraz poziom zaangażowania pracowników w ich formułowanie nie są jeszcze wystarczające. W jaki sposób można wzmocnić zainteresowanie pracowników świadomym planowaniem swojego rozwoju? Warto zacząć od zainspirowania ich do rozwoju poprzez przedstawienie możliwych opcji i pomysłów na działania rozwojowe, przykładów ciekawych celów wraz z miernikami oraz historii „z życia wziętych”, pokazujących rozwój pracowników w strukturach firmy. Takie „gotowce” mogą być z powodzeniem powielane – niech służą każdemu, kto przyłoży się do ich realizacji. Dla tych, którzy szukają dobrych i sprawdzonych pomysłów, będą na wagę złota, a dla tych, którzy mają potrzebę tworzenia własnych rozwiązań, będą punktem odniesienia i ukierunkowaniem myślenia. Organizacje coraz częściej realizują otwarte warsztaty rozwojowe, „tygodnie z rozwojem” czy wewnętrzne targi rozwojowe prezentujące różnorodność dostępnych form rozwoju, ich zastosowań, zasad aplikowania i kryteriów doboru. Wśród działań cieszących się dużą popularnością wśród pracowników są różnego rodzaju indywidualne konsultacje rozwojowe. Takie wewnętrzne usługi wymagają pewnego przygotowania ze strony HR-u, ale dobrze przeprowadzone dostarczają wielu korzyści: dają pracownikowi uwagę ze strony HR-u, pozwalają im – często po raz pierwszy – doświadczyć wartościowej rozmowy rozwojowej, która kończy się spisaniem ra-mowego planu rozwoju i uruchomieniem motywacji wewnętrznej do jego realizacji. Taka rozmowa odnosi się bowiem do indywidualnych dążeń, aspiracji i wizji swojej kariery, przez co pozwala pobudzić człowieka do osiągnięcia tego, co zdefiniował jako prawdziwie dla niego ważne.
Zasadniczą kwestią związaną z budowaniem indywidualnych planów rozwoju powinien być brak przymusu do ich tworzenia. Założenie, że wszyscy ludzie mogą się rozwijać, jest słuszne, chociaż warto przyjąć, że nie wszyscy tego chcą. Gotowość do otwartej rozmowy o swoich potrzebach związanych z karierą czy do spisania własnych celów rozwojowych w formularzu rocznej oceny wymagają spełnienia pewnych warunków. Konieczne jest zadbanie o poczucie bezpieczeństwa pracownika, komfort do rozmowy o potrzebach i ambicjach oraz relacja gwarantująca przynajmniej minimalne zaufanie. Ludzie potrzebują być wysłuchani – bez założeń, ukrytej agendy czy pod presją czasu. Czy menedżerowie zawsze są w stanie zagwarantować takie warunki? Przyjęcie założenia, że rozwój pracowników jest w rękach menedżerów i że HR nie powinien ich w tym wyręczać, jest słuszne, jednak niesie za sobą pewne ryzyka. Rzeczywistość pokazuje, że brak odpowiednich postaw wśród menedżerów, gwarantujących poszanowanie pracowników i prawdziwe zainteresowanie ich dalszym rozwojem, skazuje wiele procesów HR-owych na porażkę. Wystarczy jednak utworzyć dodatkową opcję, w której menedżer może bez poczucia winy oddać rozmowy rozwojowe innym osobom, np. wewnętrznym coachom kariery, a w rezultacie skorzystają wszystkie strony: pracownik, który zostanie wysłuchany, menedżer, który bez lęku przyzna, że nie jest gotowy do prowadzenia rozmów rozwojowych, oraz organizacja, która zrealizuje swój cel mierzony liczbą dobrze sformułowanych planów rozwojowych. Menedżerowie mają przecież swoje gorsze i lepsze dni, bywają maksymalnie obciążeni projektami, terminami, mogą sami być w procesie zawodowej lub osobistej zmiany i wówczas nie ma szans, aby byli wystarczająco skupieni na rozwijaniu podwładnych. Samo przyznanie im prawa do tego, że mogą nie czuć się na siłach samodzielnie prowadzić rozmów rozwojowych, jest czasem wystarczające, aby rozmowy takie prowadzili z pozycji „chcę”, a nie „muszę”. Tak niewielka zmiana może mieć bardzo istotny wpływ na klimat rozmów rozwojowych, z którego pozytywnie skorzystają obydwie strony: pracownicy i ich menedżerowie.
[-OFERTA_HTML-]
Kluczowe czynniki sukcesu
Co zatem jest potrzebne, aby móc wdrożyć coaching kariery w organizacji? Nie tak wiele, jak mogłoby się wydawać. Przede wszystkim zidentyfikowanie grup stanowisk, które mogłyby zostać wyposażone w taką kompetencję (np. doradcy ds. rozwoju, trenerzy wewnętrzni, coachowie we-wnętrzni), zainwestowanie czasu i pewnego budżetu w wykształcenie przynajmniej podstawowych umiejętności prowadzenia sesji coachingu kariery oraz przeprowadzenie kampanii komunikacyjnej na temat zasad korzystania z oferowanego wsparcia rozwojowego (kto, na jakich zasadach, kiedy, w jakich sytuacjach). Można zacząć małymi krokami i monitorować rezultaty. Zwiększająca się liczba zainteresowanych osób oraz bezpośrednie rekomendacje takiego wsparcia przekazywane pomiędzy pracownikami będą najlepszym potwierdzeniem, że ludzie dostają to, co jest dla nich ważne. A duma, spełnienie zawodowe i poczucie satysfakcji wśród osób, które będą tego wsparcia udzielać, są ogromne, ponieważ rozwijanie ludzi to pasjonująca praca.
Obszary wsparcia przez coacha kariery:
- przeprowadzenie pogłębionej analizy sytuacji osobistej wobec wyzwań i rzeczywistości
- autorefleksja dotycząca umiejętności, talentów, wiedzy i interakcji społecz-nych istotnych z punktu widzenia rozwoju zawodowego
- zdefiniowanie głównych kierunków możliwego rozwoju kariery
- poznanie realnych możliwości i oczekiwań płynących z rynku pracy
- przygotowanie strategii i planu rozwoju zawodowego z uwzględnieniem naj-ważniejszych perspektyw
- regularne monitorowanie postępów, wniosków z realizacji oraz adaptowania planu do aktualnej sytuacji z uwzględnieniem zmieniających się priorytetów
Procesy, które warto wesprzeć coachingiem kariery:
- employer branding
- plany sukcesji
- rozwój talentów
- outplacement
- programy rozwojowe kadry menedżerskiej
Autorka: Katarzyna Makuch-Marowska jest praktykiem HR, menedżerem zespołu ds. klienta korporacyjnego w firmie CoachWise SA, członkiem European Mentoring and Coaching Association.
