To, co na pierwszy rzut oka może wydawać się największą wadą i ograniczeniem małych przedsiębiorstw, z odpowiednim podejściem i doświadczeniem można przekształcić w aspekt, który sprawi, że oferta pracy firmy stanie się atrakcyjna dla potencjalnych kandydatów.
Wbrew obiegowej opinii przedsiębiorcy sektora MŚP nie są bezsilni w walce o pracownika z potężnymi korporacjami. Jednym z wielu powodów, dla których poszukujący pracy decydują się aplikować do małych i średnich przedsiębiorstw, jest atmosfera panująca w firmie. Wyraźnie wpływa ona na samozadowolenie pracowników oraz ich wydajność. W małych firmach, gdzie pracownicy częściej kontaktują się bezpośrednio ze swoimi przełożonymi, ze względu na bliskość relacje odbywają się również na poziomie personalnym na linii pracownik–właściciel. Aby stworzyć miejsce pracy o przyjaznej atmosferze, należy zacząć od zadania sobie pytania: „Czym charakteryzuje się taka atmosfera i jakie są jej profity?”.
Niekoniecznie przyjaźń…
Przyjazna atmosfera wcale nie oznacza, że przełożonych i bezpośrednich podwładnych musi łączyć przyjaźń; wręcz przeciwnie – powoduje ona niepotrzebny dyskomfort i uwikłanie w trudną emocjonalnie sytuację dla obu stron. Postarajmy sobie wyobrazić sytuację, w której musimy odmówić przyjacielowi wspólnego urlopu w czasie, kiedy przygotowujemy ważny projekt do realizacji. Jest to dużo trudniejsze zadanie niż w sytuacji, gdy łączą nas jedynie stosunki zawodowe. Znacznie większą trudność sprawia również obiektywna ocena pracy i wydajności osób, które są nam bliskie ze względu na obustronne zaangażowanie emocjonalne. Nawet wykazując wielki profesjonalizm, będzie to bardzo trudne, o ile w ogóle możliwe. W takiej sytuacji łatwo przenieść problemy i spory zawodowe na grunt osobisty.
Rolą właściciela/menedżera w tym sektorze jest niedopuszczenie do stworzenia takiej sytuacji, gdyż może ona prowadzić do wielu niedogodności oraz zarzutów względem zarówno pracodawcy, jak i emocjonalnie związanego z nim pracownika o nepotyzm i faworyzowanie wybranych zatrudnionych. Przez bliskość relacji i możliwość ingerencji w decyzje personalne w małej firmie osobie zarządzającej łatwiej jest uniknąć takich sytuacji. Pracodawca świadom relacji łączących poszczególnych pracowników może rozdzielić ich drogi kariery, aby osoby zależne od siebie emocjonalnie nie były zależne od siebie zawodowo. Jest to trudne do uniknięcia w dużych korporacjach, gdzie zasady awansu są odgórnie narzucone i mało elastyczne.
Rolą właściciela/menedżera w tym sektorze jest niedopuszczenie do stworzenia takiej sytuacji, gdyż może ona prowadzić do wielu niedogodności oraz zarzutów względem zarówno pracodawcy, jak i emocjonalnie związanego z nim pracownika o nepotyzm i faworyzowanie wybranych zatrudnionych. Przez bliskość relacji i możliwość ingerencji w decyzje personalne w małej firmie osobie zarządzającej łatwiej jest uniknąć takich sytuacji. Pracodawca świadom relacji łączących poszczególnych pracowników może rozdzielić ich drogi kariery, aby osoby zależne od siebie emocjonalnie nie były zależne od siebie zawodowo. Jest to trudne do uniknięcia w dużych korporacjach, gdzie zasady awansu są odgórnie narzucone i mało elastyczne.
Przez elastyczność do efektywności
Z definicji szkolenie to uzupełnienie lub doskonalenie umiejętności i kwalifikacji zawodowych. Żeby miało ono sens i dawało wymierne efekty, musi być właściwie dopasowane zarówno do indywidualnych potrzeb pracownika, jak i do ogólnych celów firmy. Małe firmy przez swoją elastyczność są w stanie lepiej dostosować tematykę i zakres szkoleń, aby te pozytywnie wpływały na bieżącą działalność firmy oraz rozwój personelu. Indywidualne podejście do pracowników nie jest do końca możliwe w dużych przedsiębiorstwach, zatrudniających kilka tysięcy osób i więcej, ze względu na większą anonimowość oraz traktowanie pracowników jako pewnej zbiorowości w celu zoptymalizowania działań. Aby zainteresować potencjalnego kandydata stanowiskiem w małej firmie, należy dać mu wyraźnie do zrozumienia, że w zamian za efektywną pracę jesteśmy w stanie zapewnić mu indywidualne podejście do jego rozwoju w organizacji.
Przykładem tego mogą być spersonalizowane szkolenia, tworzone pod kątem konkretnych pracowników oraz uwzględniające ich aspiracje i potrzeby rozwojowe. Dzięki pracy w małej firmie spersonalizowany tryb szkoleniowy, odpowiadający dokładnie potrzebom pracowników, można osiągnąć już na początku ścieżki zawodowej, podczas gdy w korporacji jest to osiągalne niemal wyłącznie dla jednostek z wieloletnim stażem.
Przykładem tego mogą być spersonalizowane szkolenia, tworzone pod kątem konkretnych pracowników oraz uwzględniające ich aspiracje i potrzeby rozwojowe. Dzięki pracy w małej firmie spersonalizowany tryb szkoleniowy, odpowiadający dokładnie potrzebom pracowników, można osiągnąć już na początku ścieżki zawodowej, podczas gdy w korporacji jest to osiągalne niemal wyłącznie dla jednostek z wieloletnim stażem.
Współzarządzanie i poczucie bezpieczeństwa
Kolejnym aspektem działającym na korzyść MŚP jako potencjalnego pracodawcy jest poczucie współzarządzania firmą przez całą załogę. Oczywiście warunkiem koniecznym jest umiejętne zarządzanie ludźmi, dające im poczucie współtworzenia wartości, misji i celów firmy. Należy uświadomić pracownikom, że ich praca przekłada się bezpośrednio na osiągane efekty, a co za tym idzie – pozycję na rynku. Przełożony nie powinien bać się delegowania odpowiedzialnych zadań na podwładnych, gdyż te wykonane prawidłowo sprawiają, że wartości firmy stają się tożsame z wartościami pracowników. Efektem tego jest wiara, że sukces firmy jest osobistym sukcesem załogi, a w dużej mierze zależy on od nich samych. Potencjalny pracodawca w celu uzyskania takiego efektu musi zapewnić pracownikowi przede wszystkim poczucie bezpieczeństwa.
Jak to osiągnąć, będąc przedsiębiorcą z sektora MŚP? Gorącym tematem w dzisiejszych mediach, poruszanym równie często w kręgach przedsiębiorców, są tzw. umowy śmieciowe. Jest to problem budzący sprzeczne opinie. Z jednej strony wysokie koszty pracy w Polsce zmuszają do zastanowienia się, czy pracodawcę stać na zatrudnianie na podstawie umowy o pracę. Z drugiej strony – osoby zatrudnione na etat z reguły wykazują większą lojalność wobec firmy i są bardziej zaangażowane w wykonanie powierzonych im zadań i obowiązków. Jest to wynikiem zaspokojenia jednej z podstawowych potrzeb każdego człowieka, jaką jest potrzeba poczucia bezpieczeństwa. Co więcej, taki pracownik jest w stanie zaplanować swoją finansową przyszłość w dużo większym stopniu niż osoba zatrudniona np. na podstawie umowy zlecenia.
Jak to osiągnąć, będąc przedsiębiorcą z sektora MŚP? Gorącym tematem w dzisiejszych mediach, poruszanym równie często w kręgach przedsiębiorców, są tzw. umowy śmieciowe. Jest to problem budzący sprzeczne opinie. Z jednej strony wysokie koszty pracy w Polsce zmuszają do zastanowienia się, czy pracodawcę stać na zatrudnianie na podstawie umowy o pracę. Z drugiej strony – osoby zatrudnione na etat z reguły wykazują większą lojalność wobec firmy i są bardziej zaangażowane w wykonanie powierzonych im zadań i obowiązków. Jest to wynikiem zaspokojenia jednej z podstawowych potrzeb każdego człowieka, jaką jest potrzeba poczucia bezpieczeństwa. Co więcej, taki pracownik jest w stanie zaplanować swoją finansową przyszłość w dużo większym stopniu niż osoba zatrudniona np. na podstawie umowy zlecenia.
Rekrutacyjne bolączki
Mimo że główne etapy procesu rekrutacyjnego są podobne w małych i dużych firmach, te pierwsze często mają mniejszy problem ze znalezieniem odpowiedniej osoby na konkretne stanowisko. Dlaczego tak się dzieje? Sam proces rekrutacyjny składa się z wielu faz. Ludzie zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi jako pierwszą wyróżnili „określenie kompetencji kandydata na konkretne stanowisko”. Owe wymagania wyznaczają bazę kompetencji, które pracodawca chciałby znaleźć u swojego przyszłego pracownika. Pierwszy krok w procesie rekrutacji jest mocną stroną małych przedsiębiorstw. Jako że znają one swoją działalność dogłębnie, często są w stanie bardzo konkretnie sformułować, jakie cechy i umiejętności posiada człowiek, który w teorii powinien idealnie sprawdzić się na danym stanowisku.
Ważnym elementem jest również ustalenie górnej granicy budżetu firmy, który może ona przeznaczyć na utrzymanie nowo zatrudnionej osoby. Pomaga to dopasować możliwości finansowe firmy do wymagań pracobiorcy. Następnym krokiem jest stworzenie ogłoszenia oraz wybranie środków dotarcia do potencjalnych pracowników. Ten etap rekrutacji jest bolączką właścicieli wielu małych firm. O ile korporacje prowadzą permanentną rekrutację, która polega na nieustannym zbieraniu ogromnej bazy potencjalnych pracowników, co wiąże się z nakładami finansowymi często znacznie przekraczającymi całkowite dochody niewielkich przedsiębiorstw, o tyle właścicieli małych firm po prostu na to nie stać. Muszą się oni posiłkować środkami przekazu o mniejszym zasięgu, a sam proces rozpoczynają dopiero, gdy spodziewają się wakatu na konkretnym stanowisku w firmie, a w zaskakujących sytuacjach nawet dopiero po pojawieniu się wolnej posady. To może prowadzić do przestojów w firmie związanych z brakiem odpowiedniego personelu na określonym stanowisku, co z kolei często przekłada się na straty finansowe. Kolejnym krokiem w procesie rekrutacyjnym jest selekcja kandydatów na podstawie ich życiorysów oraz listów motywacyjnych. Wielkie firmy posiadają systemy komputerowe, które na podstawie słów kluczy wybierają kandydatów, których profil zawodowy pasuje do wolnej posady. Taki proces w małych firmach odbywa się manualnie, co oznacza, że każde CV przeglądane jest osobno, co zwiększa szanse na znalezienie odpowiedniego kandydata, którego zgłoszenie mogłoby utonąć wśród setek innych wysłanych do dużego przedsiębiorstwa.
Wiele osób poszukujących pracy rezygnuje z ofert korporacji ze zwykłego strachu przed wieloetapową rekrutacją, która w ich opinii trwa długo i nie zawsze wyłania najbardziej odpowiednie jednostki. Ostatecznie trudność tkwi również w tym, że małych firm często nie stać na wynajęcie agencji doradztwa personalnego, a posiadanie takiego departamentu byłoby całkowicie nieuzasadnione finansowo.
Ważnym elementem jest również ustalenie górnej granicy budżetu firmy, który może ona przeznaczyć na utrzymanie nowo zatrudnionej osoby. Pomaga to dopasować możliwości finansowe firmy do wymagań pracobiorcy. Następnym krokiem jest stworzenie ogłoszenia oraz wybranie środków dotarcia do potencjalnych pracowników. Ten etap rekrutacji jest bolączką właścicieli wielu małych firm. O ile korporacje prowadzą permanentną rekrutację, która polega na nieustannym zbieraniu ogromnej bazy potencjalnych pracowników, co wiąże się z nakładami finansowymi często znacznie przekraczającymi całkowite dochody niewielkich przedsiębiorstw, o tyle właścicieli małych firm po prostu na to nie stać. Muszą się oni posiłkować środkami przekazu o mniejszym zasięgu, a sam proces rozpoczynają dopiero, gdy spodziewają się wakatu na konkretnym stanowisku w firmie, a w zaskakujących sytuacjach nawet dopiero po pojawieniu się wolnej posady. To może prowadzić do przestojów w firmie związanych z brakiem odpowiedniego personelu na określonym stanowisku, co z kolei często przekłada się na straty finansowe. Kolejnym krokiem w procesie rekrutacyjnym jest selekcja kandydatów na podstawie ich życiorysów oraz listów motywacyjnych. Wielkie firmy posiadają systemy komputerowe, które na podstawie słów kluczy wybierają kandydatów, których profil zawodowy pasuje do wolnej posady. Taki proces w małych firmach odbywa się manualnie, co oznacza, że każde CV przeglądane jest osobno, co zwiększa szanse na znalezienie odpowiedniego kandydata, którego zgłoszenie mogłoby utonąć wśród setek innych wysłanych do dużego przedsiębiorstwa.
Wiele osób poszukujących pracy rezygnuje z ofert korporacji ze zwykłego strachu przed wieloetapową rekrutacją, która w ich opinii trwa długo i nie zawsze wyłania najbardziej odpowiednie jednostki. Ostatecznie trudność tkwi również w tym, że małych firm często nie stać na wynajęcie agencji doradztwa personalnego, a posiadanie takiego departamentu byłoby całkowicie nieuzasadnione finansowo.
System motywacyjny skrojony na miarę
Specjaliści zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi już wiele lat temu wyodrębnili kilka płaszczyzn potrzeb, które bezpośrednio wpływają na poziom motywacji pracownika. W dużym uproszczeniu, jeśli zostaną zaspokojone potrzeby niższego rzędu, rozpoczyna się dominacja potrzeb kolejnych. Gdy zapewnimy pracownikowi pewną stabilność finansową, głównym motywatorem przestaną być pieniądze, natomiast ważną rolę zaczną odgrywać np. możliwość samodoskonalenia i rozwoju, poczucie przynależności i spełnienia czy chociażby uznanie oraz prestiż w środowisku firmy. Ponieważ żadna potrzeba nigdy nie jest zaspokojona w pełni, wystarczy, by była zaspokojona w dużym stopniu, a już wtedy przestaje być głównym motywatorem. Bliższe relacje między menedżerem lub właścicielem niedużej firmy a podległymi mu pracownikami sprzyjają lepszej znajomości potrzeb pracowników, odpowiednie ich zaspokajanie jest zaś niezbędne w celu skutecznego motywowania.
Rolą menedżera jest nie tylko umiejętne sklasyfikowanie głównych motywatorów swoich podwładnych, ale również zidentyfikowanie przyczyny niskiego poziomu motywacji oraz szybka reakcja. Należy pamiętać złotą zasadę, że najcenniejszym zasobem każdej organizacji jest załoga, a każda minuta spędzona na tworzeniu miejsca pracy przyjaznego naszej kadrze, pełnego współpracy i szacunku, zawsze przynosi efekt szybciej, niż się tego spodziewamy, niezależnie od rozmiaru przedsiębiorstwa.
Rolą menedżera jest nie tylko umiejętne sklasyfikowanie głównych motywatorów swoich podwładnych, ale również zidentyfikowanie przyczyny niskiego poziomu motywacji oraz szybka reakcja. Należy pamiętać złotą zasadę, że najcenniejszym zasobem każdej organizacji jest załoga, a każda minuta spędzona na tworzeniu miejsca pracy przyjaznego naszej kadrze, pełnego współpracy i szacunku, zawsze przynosi efekt szybciej, niż się tego spodziewamy, niezależnie od rozmiaru przedsiębiorstwa.
Justyna Bereźnicka
przedsiębiorca działający od sześciu lat w branży gastronomicznej, absolwentka Wydziału Zarządzania na Uniwersytecie Jagiellońskim. Specjalizuje się w tematyce pozamaterialnych metod motywacji
przedsiębiorca działający od sześciu lat w branży gastronomicznej, absolwentka Wydziału Zarządzania na Uniwersytecie Jagiellońskim. Specjalizuje się w tematyce pozamaterialnych metod motywacji
