1. O inteligencjach: racjonalnej, emocjonalnej i społecznej

Bez zdolności intelektualnych, takich jak umiejętność analizowania i syntezy danych, kojarzenia faktów, przeprowadzania przekształceń językowych czy dokonywania obliczeń liczbowych, niemożliwe byłoby funkcjonowanie na współczesnym rynku pracy. Jest to jednak tylko jeden z przejawów inteligencji definiowany jako inteligencja racjonalna i stosunkowo łatwo poddający się pomiarom (testy na określenie ilorazu IQ).

Sam intelekt bez emocji nie gwarantuje jednak sukcesu, emocje zaś bez kontroli rozumu mogą wyprowadzić nas na manowce… Dlatego w latach 90. furorę zrobiła teoria inteligencji emocjonalnej (EQ). Inteligentny emocjonalnie pracownik potrafi np. zauważyć zmianę nastroju szefa, zinterpretować na podstawie sygnałów werbalnych i niewerbalnych, co w stanie emocjonalnym przełożonego uległo zmianie i dostosować się do sytuacji. Zdaniem psychologów właśnie tego typu umiejętności wzmocnione odpowiednim typem osobowości pozwalają osiągnąć sukces w pracy, podczas gdy inteligencja racjonalna (IQ) odpowiada za niego jedynie w 20%. Daniel Goleman, autor światowego bestsellera "Inteligencja emocjonalna", zwraca przy tym uwagę, że inżynierom, chemikom czy informatykom pracującym w laboratorium inteligencja emocjonalna jest zdecydowanie mniej przydatna niż w zawodach wymagających pracy z ludźmi, tj. lekarzom, nauczycielom czy menedżerom. Według Golemana optymalna proporcja poszczególnych rodzajów inteligencji na stanowiskach specjalistów to około 1/3 IQ połączona z 2/3 EQ. W pracy menedżera natomiast o sukcesie decyduje w 85% inteligencja emocjonalna i społeczna, w 15% zaś inteligencja racjonalna i umiejętności techniczne.

Czym więc jest inteligencja społeczna (SQ)? We współczesnej psychologii inteligencja społeczna rozumiana jest jako poznawcza zdolność spostrzegania i rozumienia relacji międzyludzkich, planowania działań interpersonalnych i nadzorowania ich realizacji, co pozwala człowiekowi rozpoznawać sytuacje społeczne i podejmować działania do nich adekwatne.

Nie ma zgodności wśród badaczy, czy SQ stanowi osobny rodzaj, czy część składową inteligencji ogólnej. Goleman ujmował ją dotąd jako jeden z elementów w modelu inteligencji emocjonalnej. Jak podkreśla on jednak w swojej najnowszej książce zatytułowanej "Inteligencja społeczna", jego koncepcja inteligencji społecznej jest tylko jednym z możliwych sposobów kategoryzacji a w miarę pojawiania się nowych odkryć w dziedzinie neurobiologii i neuropsychologii, nauk dysponujących zaawansowanymi technikami wizualizacji pracy mózgu, powstawać będą solidniejsze i lepsze modele. Model Golemana łączy w jedno zdolności poznawcze człowieka (czyli to wszystko, co utożsamiano wcześniej z inteligencją ogólną) ze zdolnościami „niepoznawczymi” takimi jak empatia pierwotna, synchronia i troska, które przed tysiącami lat rozwinęli nasi przodkowie by sprostać wyzwaniom jakie stawiało uczestnictwo w życiu grupy. Ludzie są zatem zaprogramowani biologicznie na związki społeczne, a "nasze obwody nerwowe są tak skonstruowane, byśmy się ze sobą łączyli". Psychologowie ewolucyjni piszą więc o inteligencji społecznej w kontekście wiedzy o mózgu społecznym, gdyż wszelkie zachowania człowieka mają swoje źródło w złożonej aktywności różnych grup neuronów w mózgu.

2. O pożytkach z inteligencji społecznej

Wyjaśniając specyfikę współżycia z innymi ludźmi w oparciu o koncepcję mózgu społecznego Goleman wprowadził dychotomiczny podział na dwa układy w mózgu odgrywające ogromną rolę w kierowaniu zachowaniem. Pierwszy - droga niska – działa automatycznie poza naszą świadomością i z dużą szybkością. Drugi – droga wysoka – jest znacznie wolniejsza, gdyż wymaga świadomego zamiaru i wysiłku. Na inteligencję społeczną składają się nasze zdolności wynikające zarówno z drogi wysokiej, jak i z drogi niskiej. Oto przykład: reagujemy strachem na złość szefa, gdyż znaczenie emocjonalne płynące z sygnałów pochodzących z jego tonu głosu i wyrazu twarzy zostało odczytane przez ciało migdałowate w mózgu na parę tysięcznych sekundy wcześniej niż uświadomimy sobie, na co w ogóle patrzymy. Goleman nazywa to zjawisko "łapaniem" uczucia lub "zarażeniem emocjonalnym", gdyż automatycznie odpowiadamy tą samą emocją, którą odczuwa druga osoba np. uśmiechamy się gdy kolega radośnie się z nami wita lub reagujemy strachem na widok złości u szefa (droga niska). W tym drugim przypadku niepokój spowodowany taką, a nie inną interpretacją sygnałów wzmaga wywołaną przez ciało migdałowate czujność na sygnały emocjonalne wysyłane przez przełożonego i instynktownie zaczynamy uważniej przyglądać się jego twarzy poszukując grymasu oznaczającego niebezpieczeństwo lub zdradzającego zamiary. Tego typu niepokój zwiększa zatem wrażliwość na emocje odczuwane przez partnera takiej interakcji. Gdy informacja trafi do kory przedczołowej w mózgu, ośrodka odpowiadającego między innymi za rozumienie tego, co nam się przydarza, obmyślamy zręczną odpowiedź na nieprzyjemne uwagi szefa (droga wysoka).

Inteligencja społeczna ma niebagatelne znaczenie w sytuacjach, gdy musimy ocenić, czy można zaufać drugiej osobie, np. wchodząc z nią w interesy. Co prawda by zidentyfikować nieszczerość niezbędne są oba układy neuronalne, ale drogę wysoką wykorzystujemy intencjonalnie, natomiast droga niska stanowi system wczesnego ostrzegania, który pracuje poza naszą świadomością. Ciało migdałowate niczym radar automatycznie i kompulsywnie bada każdą osobę, z którą się stykamy, poszukując informacji o tym, czy można jej zaufać. Podświadomie analizujemy mimikę takiej osoby, gdyż mięśnie twarzy odzwierciedlają odczuwane emocje i nawet najdrobniejsze w nich zmiany. Dlatego bystre oko inteligentnego społecznie biznesmena potrafi odkryć niezgodność między słowami a wyrazem twarzy pretendującego do roli partnera w interesach człowieka nieuczciwego. Wynika ona m.in. z tego, że kłamstwo wymaga czasu na obmyślenie wypowiedzi i zapanowanie nad emocjonalno-fizycznymi sygnałami, które mogłyby je zdradzić (kiedy ktoś kłamie odpowiadając na pytanie, zaczyna ok. dwóch dziesiątych sekundy później niż osoba szczera).

Pisząc o ludzkiej predyspozycji do preferowania radosnych twarzy, które mózg społeczny rozpoznaje chętniej i szybciej niż twarze wyrażające emocje negatywne, Goleman wskazuje także na korzyść z zadowolonej miny. Szczere uśmiechy spontanicznego rozbawienia czy przyjemności najczęściej wywołują uśmiech w odpowiedzi. A dzieje się tak za sprawą neuronów lustrzanych, które odzwierciedlają działanie obserwowane u kogoś innego lub przeżywane przez innego emocje. Niejako "czujemy" tę radość, z którą wita nas nasz kolega z pracy, kiedy powstaje w nas jej imitacja i rezonujemy jego uczuciem. Rezonans empatyczny, do którego wówczas dochodzi oznacza dla neurobiologów łączność mózgu z mózgiem, dzięki której tworzy się za pośrednictwem drogi niskiej dwuosobowy obwód nerwowy. Okazywanie sobie zatem nawzajem pozytywnych emocji w miejscu pracy tworzy więź społeczną, która wpływa integrująco na zespół pracowniczy a tym samym przyczynia się do większej efektywności zadowolonych pracowników.

Zdaniem neurobiologów dzięki neuronom lustrzanym człowiek jest zdolny do intuicyjnej empatii, która pozwala mu na podstawie ulotnej ekspresji emocji odczytać subtelny komunikat wysyłany świadomie lub nieświadomie przez drugą osobę. Dar empatii pierwotnej przydatny jest zwłaszcza dyplomatom, policjantom i detektywom a także lekarzom, pielęgniarkom czy psychoterapeutom. Amerykańscy uczeni opracowali specjalny test służący do określenia profilu wrażliwości niewerbalnej (PONS, od ang. Profile of Nonverbal Sensitivity). Polega on na odgadywaniu emocji osoby na podstawie obejrzanego dwusekundowego fragmentu filmu, w którym pokazana jest albo sama twarz, albo ciało, albo można usłyszeć jedynie głos bohaterki. Według Golemana pracownicy, którzy dobrze wypadają w teście PONS, oceniani są z reguły przez swoich kolegów i szefów jako bardziej interpersonalnie wrażliwi, nauczyciele z takimi wynikami otrzymują wyższe oceny i uważa się ich z lepszych pedagogów, a lekarze i pielęgniarki o wysokim poziomie wrażliwości niewerbalnej cenieni są przez pacjentów. Światowej sławy psycholog Paul Ekman opracował sposób zwiększania empatii pierwotnej proponując trening odczytywania emocji, tj. mikroekspresji, które przemykają przez twarz w czasie krótszym niż 1/3 sekundy (zobacz na stronie: www.paulekman.com). Zgodnie z zapewnieniami Ekmana, większość ludzi podczas pierwszej próby udziela przeciętnie 40–50% odpowiedzi poprawnych, ale po dwudziestu minutach ćwiczeń praktycznie wszyscy dochodzą do 80–90%.

3. O inteligencji społecznej w relacjach władzy

Badania amerykańskiej profesor psychologii Dacher Keltner dowodzą, że w zdobywaniu i sprawowaniu władzy najważniejsze są empatia i inteligencja społeczna. Ludzie społecznie zaangażowani i wyczuleni na potrzeby innych również najskuteczniej sprawują władzę, gdyż dzięki inteligencji społecznej posiadają umiejętność rozwiązywania konfliktów, negocjowania czy łagodzenia napięć w grupie. Nie bez powodu Goleman pisze w swojej książce, że najlepsi szefowie są ludźmi godnymi zaufania, współodczuwającymi i kontaktowymi, którzy dbają o to, by ich podwładni czuli się spokojni, doceniani i inspirowani do działania. Zapewniając pracownikom bezpieczną bazę zwiększają ich wydajność, gdyż poczucie bezpieczeństwa daje pracownikom siłę do podejmowania ryzyka, wprowadzania innowacji i podejmowania nowych wyzwań. Właściwie sformułowana przez inteligentnego społecznie szefa krytyka jest wówczas odbierana przez podwładnego jako łagodna presja niezbędna przecież w pracy by motywować do działania i dodawać energii. Dacher Keltner wskazuje tu na pewien paradoks związany z władzą. To, co prowadzi do przywództwa – inteligencja społeczna – jest niszczone przez doświadczenie władzy. Otóż ci, którzy wejdą w posiadanie władzy awansując na wysokie stanowiska, mają skłonność postępować bardziej egoistycznie, impulsywnie i agresywnie zatracając ów niezbędny dla zdobycia władzy i skutecznego rządzenia dar patrzenia na świat z punktu widzenia innych ludzi. W eksperymentach naukowych dowiedziono, że władza skłania ludzi do dotykania innych w potencjalnie niestosowny sposób, do bardziej bezpośredniego flirtowania, do podejmowania większego ryzyka, a w negocjacjach do przedstawiania swojego stanowiska i swojej oferty jako pierwszych. Jednostki sprawujące władzę mają poza tym skłonność by przerywać innym, mówić poza kolejnością i nie utrzymywać kontaktu wzrokowego z rozmówcą a także do grubiańskich zachowań, skończywszy na zachowaniach psycho- i socjopatycznych. Okazuje się jednak, że ludzie sprawujący władzę, którzy mają rozbuchane ego i napuszone podejście do własnej władzy szybko spadają ze szczytu społecznej hierarchii. Stąd wniosek badaczy, że kluczem do utrzymania władzy może być umiarkowanie charakterystyczne dla kultur Wschodu, gdzie dobry przywódca to taki, który troszczy się swoich podwładnych.

Korzystając z określenia psychologów "ponura trójca" Goleman opisuje trzy typy osobowości, które charakteryzuje, choć w różnym stopniu – wrogość wobec innych, dwulicowość, egocentryzm, agresywność oraz emocjonalna oziębłość. Jeden z rozdziałów swej książki autor poświęcił on osobowości narcystycznej, makiawelicznej i psychopatycznej. Wszystkie trzy składają się na swoiste kontinuum zachowań uznawanych za nieprzyjemne i destruktywne dla relacji międzyludzkich. Szefowie o niezdrowej osobowości narcystycznej nie przejmują się tym, jak ich działania wpłyną na innych i pozostają obojętni na potrzeby oraz uczucia swoich podwładnych. Potrafią zwolnić mnóstwo pracowników nie mając przy tym żadnych wyrzutów sumienia. Są nadwrażliwi na krytykę w każdej formie reagując złością a nawet wściekłością, a zarazem selektywni w odbiorze informacji, preferując tylko te, które potwierdzają ich punkt widzenia i ignorując niewygodne fakty. Podobnie jak szefowie narcystyczni, makiawelicy postrzegają innych w sposób instrumentalny. Mają oni empatię tunelową, która pozwala im skoncentrować się na czyichś emocjach, ale właściwie tylko wtedy, kiedy pragną wykorzystać tę osobę do swoich celów. W innych okolicznościach są oziębli emocjonalnie, przez co łatwo im dopuszczać się nikczemnych czynów. Jak ujmuje to Goleman, makiawelik jest bezobjawową lub nie karaną więzieniem wersją psychopaty. Psychopatycznych przełożonych charakteryzuje natomiast brak odpowiedzialności, oszukiwanie, zuchwałe lekceważenie innych i obojętność na ból emocjonalny. Osiągają jednocześnie mistrzostwo w poznaniu społecznym, ale jest to tylko czysto intelektualna zdolność pojmowania reakcji innych i reguł społecznych, która przydaje się psychopacie w wyborze i osaczeniu ofiary.

Czy mając do czynienia z przedstawicielami "ponurej trójcy" można nabawić się choroby? Przywołując wyniki angielskich badań pracowników służby zdrowia, Goleman uważa za prawdopodobny wpływ stresu w relacjach pracowniczych na pogorszenie stanu zdrowia. Otóż w badaniach tych szefowały pracownikom na zmianę dwie osoby – jedna lubiana, druga wzbudzająca strach. Kiedy w pracy był ten szef, którego podwładni się bali, ich średnie ciśnienie krwi wzrastało. I chociaż nadal było ono w normie, to gdyby tak duży wzrost utrzymywał się przez dłuższy czas, mógłby przyspieszyć pojawienie się np. nadciśnienia u kogoś, kto ma predyspozycje genetyczne do rozwinięcia się tej choroby. Inne badania, na które powołuje się autor, dowodzą, że osoby zajmujące niższe stanowiska w organizacji czterokrotnie bardziej narażone są na wystąpienie chorób układu krążenia niż osoby na najwyższych szczeblach. Pracownicy, którzy czują się niesłusznie krytykowani lub nie słuchani przez przełożonych, zapadają na chorobę naczyń wieńcowych o 30% częściej niż ci, którzy uważają, że są traktowani sprawiedliwie. Ciekawych wniosków dostarcza analiza wyników 208 badań, w których wzięły udział 6153 osoby poddane różnym stresorom, od nieznośnych dźwięków po kontakty z trudnymi do zniesienia osobami. Ze wszystkich czynników stresujących najbardziej dokuczliwa była sytuacja, gdy badani stawali się obiektem ostrej krytyki i byli przy tym bezsilni, jak w relacjach z szefem, od którego zależą przecież zarobki i utrzymanie posady. Kiedy źródło stresu wydawało się bezosobowe, np. dźwięk alarmu samochodowego, organizm człowieka radził sobie z podwyższonym poziomem kortyzolu (hormonem stresu) w ciągu około 40 minut. Gdy w grę wchodziła negatywna ocena społeczna, kortyzol utrzymywał się na wysokim poziomie o 50% dłużej i wracał do normalnego poziomu po godzinie lub więcej. Zniewagi czy złośliwości z ust szefa pod adresem podwładnego, zwłaszcza te, które pracownik musi znosić cierpliwie w milczeniu, szczególnie wpływają zatem na wzrost ciśnienia krwi i poziomu kortyzolu, co, jeśli często się powtarza, zwiększa prawdopodobieństwo zachorowania.

 

Bibliografia

Goleman D.: Inteligencja społeczna, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2007.

Goleman D.: Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 1997.

Kastory B.: Mózg zdobywcy, http://www.newsweek.pl/artykuly/artykul.asp?Artykul=24819

Keltner D.: Paradoks władzy, http://polidea.pl/Articles/10107,0,Paradoks%20w%C5%82adzy

Klepacka E.: Emocje - nasz drugi mózg, http://www.poradnikzdrowie.pl/psychologia/pamiec_-inteligencja/emocje---nasz-drugi-mozg,1926_49.htm

Krukow P.: Co nasz mózg musi wiedzieć o nas, żebyśmy rozumieli innych, www.racjonalista.pl/kk.php/s,4283

Skała M.: IQ,EQ czy SQ? Wywiad z Danielem Golemanem, www.bigram.pl/index.php?module=news2&action=show&id=30

Śmieja M.: Doniesienia z badań – inteligencja społeczna http://www.profirma.com.pl/x.php/1,350/Inteligencja-spoleczna.html

Zaręba T.: Oblicza inteligencji, http://www.tomzar.waw.pl/artykul14.php