Monika Sewastianowicz: Jakim kwestiom poświęcona jest konferencja LUMEN?

Prof. Łukasz Sułkowski, polski profesor nauk ekonomicznych i humanistycznych specjalizujący się w naukach o zarządzaniu, prof. UJ,  prezes PCG Polska, organizatora V Konferencji LUMEN: Konferencja ma stałą misję, która jest rozwinięciem akronimu LUMEN (Leaders in University Management). Poświęcona jest problematyce zarządzania uczelniami wyższymi - od tego najwyższego poziomu: władzy rektorskiej, nadzoru nad uczelniami, tworzeniu rad uczelni, współuczestnictwa senatów, czyli poziomu, który możemy nazwać ładem akademickim, przywództwem, do poziomu średniego, który nazwałbym problematyką profesjonalizacji zarządzania.

Chodzi tu o rosnącą specjalizację komórek, które zajmują się: zarządzaniem projektami i finansami uczelni, zarządzaniem informacją, zarządzaniem zasobami ludzkimi, organizacją kształcenia i współpracy naukowej. Wiemy, że wybitna nauka jest rozwijana jest przez talent, ale jest też efektem odpowiedniego zarządzania ludźmi.

Konferencja LUMEN odbędzie się 19 listopada w Warszawie. Patronat nad wydarzeniem objęła Fundacja Rektorów Polskich>>

 

 

 

Potrzebne są warunki do rozwoju?

Tego też się trzeba uczyć, muszą być liderzy, kompetencje zarządcze i my, ze świata akademickiego, tego się uczymy. Misja LUMEN-ów opiera się na przekonaniu, że świat uczelni wyższych nie jest wyłączony z dobrych reguł zarządzania i musi doskonalić rozwiązania organizacyjne.

Czasem natrafiamy na opór ze strony środowiska naukowego wobec myślenia o uczelni jako o korporacji. Przecież uczelnia wyższa to nie jest to samo, co organizacja biznesowa, ona ma swoją misję społeczną związaną z tworzeniem nauki i edukacją. Oraz tzw. trzecią misję, którą jest współpraca z otoczeniem, wychowanie do społeczeństwa obywatelskiego i nie wszystko tutaj opiera się na regułach ekonomicznych, czystej efektywności.

Nie zmienia to jednak faktu, że również w takich organizacjach, opartych na fundamentach wartości związanych z misją potrzebne jest profesjonalne, skuteczne zarządzanie - szczególnie w okresie zmian.

Czytaj w LEX: Prawo do odliczenia podatku w szkołach wyższych >

 

A z takimi właśnie mamy teraz do czynienia...

Jeśli porównamy sobie głębokość reformy, to stoimy wręcz u progu rewolucji przypominającej zmiany z lat 90. Tamte, związane były z przemianą ustrojową, oddaniem autonomii uczelniom oraz stworzeniu możliwości tworzenia niepaństwowych szkół wyższych. Ustawa 2.0 ma, z kolei, dokonać transformacji nauki polskiej w kierunku konkurencji międzynarodowej.

To jeden z fundamentalnych celów tej reformy. Diagnoza była taka: jesteśmy niezadowoleni z tego, że w konkurencji międzynarodowej wypadamy gorzej, niż wynikałoby z naszego potencjału, a więc powinniśmy to zmieniać. Reforma jest próbą nadania tego kierunku, ale nie uda się wykorzystać tej szansy bez skutecznego zarządzania. Ustawa 2.0 nie jest w stanie tego w żaden sposób narzucić, stwarza jedynie ku temu pewne ramy.

Przykładem są choćby rady uczelni. Czy przyczynią się do osiągnięcia zakładanych w ustawie efektów? To zależy od tego, kto będzie w nich zasiadał i co będzie robił. Jeżeli będą to aktywni ludzie ze świata biznesu, z samorządów, którym będzie naprawdę zależało, i będą chcieli nauczyć się, jak uczelnia funkcjonuje, to wszyscy na tym skorzystają.

Jeżeli to będą osoby bierne, które innego świata organizacji akademickiej nie będą się chciały nauczyć, to korzyść będzie znikoma albo żadna. Będą dla uczelni po prostu biurokratycznym ciężarem.

Czytaj w LEX: Uprawnienia studentów związane z rodzicielstwem w myśl ustawy 2.0 >

 

Utworzenie rad - na etapie prac nad ustawą - budziło duże kontrowersje. W ostatecznej wersji ich kompetencje mocno okrojono. Czy pana zdaniem rady nie powinny odgrywać większej roli?

Jestem zwolennikiem nieco silniejszej pozycji rad uczelni, wynikającej z doświadczenia międzynarodowego - amerykańskiego rozwiązania board of trustees. To są ludzie zaufania, związani z uczelnią, często jej absolwenci, którzy swoją pracą, zaangażowaniem, wsparciem finansowym, chcą wyrazić uczelni wdzięczność i inwestować w przyszłe pokolenia.

Nie da się jednak celu w postaci stworzenia skutecznych rad uczelni osiągnąć na siłę - bez budowania kompromisu ze środowiskiem naukowym. Mimo wszystko stworzenie rad uczelni jest krokiem w dobrą stronę. Do tej pory wszak w ogóle takiego organu nie było, a tu przyznano mu istotne kompetencje, choćby przedstawianie kandydatów na rektora do ostatecznego wyboru przez elektorów. Jeśli rozwiązanie sprawdzi się w Polsce, to powinniśmy dążyć do rozszerzania kompetencji rad.

Czytaj w LEX: Senat uczelni w obliczu ustawy 2.0 >

 

Ustawa 2.0 to też wzmocnienie uprawnień rektora. Jakie cechy powinien mieć rektor, by być liderem - efektywnie zarządzać uczelnią?

Ustawa wzmacnia pozycję rektora przez osłabienie ciał kolegialnych, odchodzi od współdecydowania. Zbiorowe zarządzanie jest potrzebne, ale odpowiedzialność powinna być personalna - inaczej dochodzi do jej rozmywania, tworzenia silnych grup interesariuszy, w czym może się zgubić skuteczna, szybka transformacja.

Myślę, że nie ma uniwersalnego zestawu cech, które powinien posiadać rektor. Fundamentalne są na pewno umiejętności komunikacji, współpracy i te, związane z wyszukiwaniem talentów, tworzeniem im możliwości rozwoju. Potrzebny jest też oczywiście autorytet w świecie akademickim, jeżeli ktoś go nie posiada, to będzie mu trudno wprowadzać zmiany.

Zresztą tu wiele zależy, o jaką uczelnię chodzi. Z innymi wyzwaniami spotkają się rektorzy uczelni badawczych, które dostaną dodatkowe pieniądze, i będą dźwigać polską naukę na arenie międzynarodowej. Będą musieli dbać o to, byśmy byli widoczni na świecie i przyciągali globalne talenty.

Inne umiejętności musi mieć rektor uczelni regionalnej, zawodowej, który będzie musiał zadbać o współpracę z przedsiębiorcami, samorządami i robić to w sposób realny, a nie fasadowy. Jeszcze innych cech potrzeba, by zarządzać politechniką lub uniwersytetem ekonomicznym.

Czytaj w LEX: Absolutorium - wpływ uzyskania na wymiar urlopu wypoczynkowego i obowiązek odprowadzania składek >

 

Jak pogodzić korporacyjne zarządzanie z misją i rolą uczelni? Te cele się ze sobą nie kłócą?

Kluczowa jest potrzeba uczenia się i innowacji organizacyjnych, dobrych praktyk. Nie chodzi tu o bezmyślne kopiowanie rozwiązań stosowanych w świecie biznesu, ale o ich twórczą adaptację. Przykładem są choćby rozwiązania IT np. LMS, ERP, CRM. Jako świat akademicki powinniśmy się uczyć aplikacji tych rozwiązań, ale zastanowić się, jak możemy je wykorzystać właśnie w kontekście realizacji naszej misji.

Powinniśmy być policzalni i odpowiedzialni. Jeśli społeczeństwo powierza nam fundusze, to po to, byśmy osiągali efekty i się w tym doskonalili. I to nie jest jakiś wyjątek, jeżeli chodzi o organizacje publiczne. Powinniśmy się uczyć rozwiązań, choćby od uczelni amerykańskich, w sferze podziału kompetencji na te dotyczące nauki i te dotyczące zarządzania.

Chciałbym też, byśmy odeszli w końcu od stygmatyzującego podziału na pracowników naukowych i administrację, a promowali kadrę zarządzającą, również średniego szczebla. Bo aby skutecznie zarządzać np. sferą finansów, potrzebny jest wysokiej klasy specjalista, a nie ktoś, kto zajmuje się tym przez cztery lata, gdy wygospodaruje sobie trochę czasu wolnego od działalności akademickiej.

Podobnie jest choćby w kwestii budowania marki danej uczelni oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Jako pracownicy akademiccy motywowani jesteśmy zarówno prestiżem i osiągnięciami, jak również wynagrodzeniami.

Czytaj w LEX: Studia dualne w myśl ustawy 2.0 >

 

Te ostatnie są w znacznym regulowane prawnie. Czy uczelnie nie powinny mieć większej swobody w regulowaniu wynagrodzeń pracowników?

W tej chwili uczelnie mają taką możliwość, choćby poprzez rozwijanie systemów premiowania. I bardzo dobrze, wierzę, że taki sposób nagradzania osiągnięć jest czymś potrzebnym. Oczywiście nie oznacza to, że uczelnie powinny być w głównej mierze wynagradzane za jednorazowe osiągnięcia. Nauka to są długookresowe inwestycje, powinien być czas na ocenę i te uczelnie badawcze, które wygrają konkurs, powinny mieć stabilne finansowanie przez sześć lat, by potem powiedzieć im: sprawdzam. I wtedy trzeba rozważyć, czy dalej przekazywać środki w tej samej wysokości, czy coś powinno ulec zmianie.

Wydaje mi się, że to jest wyzwanie zarządcze - umiejętne płacenie za osiągnięcia i jednocześnie za potencjał, stały rozwój i stabilność. Trzeba uważać, by przez zmianę, nie zburzyć tych rzeczy, które były dobre lub zmierzały ku dobremu.

Czytaj w LEX: Praktyczna potrzeba spisywania umów ze studentem w myśl ustawy 2.0 >

 

Takie duże reformy z pewnością stabilności nie sprzyjają...

Nie oceniałbym w ten sposób. Sprzyjają, jeżeli są realizowane konsekwentnie - oczywiście mogą być korekty, to nie jest tak, że jak powiemy, że każde przyjęte rozwiązanie ma trwać dekadę, to będziemy się przy tym upierać nawet, gdy widać, że się to nie sprawdza. Jednak reformy muszą być konsekwentne, jeżeli chodzi o ich cel, założenia strategiczne i kierunek zmian.

Jeżeli stawiamy na internacjonalizację to budujmy systemy, które będą premiowały uczelnie za osiągnięcia międzynarodowe. Jeżeli jako cel obieramy sobie autonomię zarządczą uczelni, to nie wprowadzajmy szczegółowych, biurokratycznych regulacji. Nie zmieniajmy ustawy w „instrukcję obsługi uczelni”, dajmy swobodę społeczności akademickiej. Jedną z fundamentalnych osi zmian w uczelniach jest dywersyfikacja, różnicowanie misji uczelni. Jedne uczelnie są od wielkiej światowej nauki, inne od dydaktyki, jeszcze inne od skutecznej aplikacji projektów wdrożeniowych. To ma konsekwencje dla struktur, kultur organizacyjnych uczelni oraz dla zarządzania kapitałem ludzkim.

Musimy pogodzić się z faktem, że na uczelni istnieje zróżnicowanie ról, nie wszyscy we wspólnocie akademickiej to pracownicy naukowo-dydaktyczni. Czyli tacy, którzy muszą zrealizować ileś tam godzin pensum i jednocześnie wychowywać doktorantów, a także mieć projekty naukowe i dużo publikować. Współczesny świat to świat specjalizacji - to jest nieuchronne. I trzeba to uwzględnić w zarządzaniu kadrami na uczelni.

 

Prof. Izdebski: Ustawa 2.0 sama nie ożywi nauki>>

 

Wszelkie zmiany wymagają odpowiednich funduszy. Czy potrzebne są zmiany w finansowaniu uczelni, a może studia powinny być płatne?

Finansowanie publiczne stopniowo się zwiększa, ale w pierwszym projekcie ustawy 2.0 były - można powiedzieć - takie rozwiązania kroczące, czyli że większy procent z budżetu Państwa jest przeznaczany na uczelnie stopniowo. Te rozwiązania jednak nie przetrwały, mamy jednak nadzieję na bieżący wzrost.

W kwestii współpłacenia, mam takie przekonanie, że tam, gdzie ono istnieje, to ta usługa bywa bardziej ceniona. Ale to wymagałoby stworzenia rozwiązań i wyważenia kwestii związanych z publicznym dostępem do kształcenia. Ewentualne zmiany nie mogłyby powodować, że osoby o niższych dochodach miałyby utrudniony dostęp w porównaniu z osobami uprzywilejowanymi. Myślę, że warto o tym pomyśleć i zmierzać w tę stronę.

 

Systemy stypendialne?

Rozwiązania wyrównujące szanse. Nie stoję na stanowisku, że w pełni finansowane kształcenie akademickie jest najbardziej efektywnym rozwiązaniem. Myślę, że udałoby nam się wypracować model gwarantujący równy dostęp. Oczywiście musielibyśmy się tu zmierzyć z tradycją prawie wyłącznego finansowania rozwoju nauki i dydaktyki ze środków publicznych.

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.