Zielona księga zasadniczo porusza trzy kompleksy tematyczne, złożone z uwag i propozycji w zakresie do-skonalenia kontroli zarządów spółek ze strony rad nadzorczych, wzmocnienia pozycji akcjonariuszy oraz aktywizacji kontroli z ich strony, a także poprawy monitorowania i egzekwowania krajowych kodeksów ładu korporacyjnego. Niniejszy artykuł pragnie przedstawić niektóre punkty, zaproponowane przez Komisję do dyskusji oraz analizy. Wydanie zielonej księgi miało na celu przedstawienie aktualnych przemyśleń Komi-sji, poznanie w ramach konsultacji opinii dotyczących zarysowanej problematyki, tak by lepiej ocenić ewentualne skutki planowanych działań ustawodawczych. Konsulta-cje trwały do 22 lipca br., ich wyniki i wnioski Komisji zostaną przedstawione jesie-nią bieżącego roku. Wówczas dowiemy się, czy zostaną podjęte odpowiednie kroki ustawodawcze, w tym na przykład wzmocniona zostanie rola akcjonariuszy mniejszo-ściowych.
Różnorodność i sposób funkcjonowania rady nadzorczej
Zielona księga rozpatruje ład korporacyjny zasadniczo z punktu widzenia monistycz-nego systemu zarządzania spółką i związanych z nim problemów. Monistyczny sys-tem (ang. „one-tier-system”) w odróżnieniu do stosowanego n.p. w Polsce dualistycz-nego systemu wyróżnia się tym, że spółką administruje jeden organ, często zwany ra-dą administrującą lub radą dyrektorów (ang. „Board of Directors”), który równocze-śnie pełni funkcje nadzorcze. Rada dyrektorów najczęściej składa się z tzw. dyrekto-rów wykonawczych/zarządzających (ang. „executive directors”), którzy przejmują ro-lę zarządu, oraz z dyrektorów niewykonawczych/niezarządzających (ang. „non-executive directors”), którzy służą jako doradcy i kontrolerzy.
Pod adresem krajów stosujących dualistyczny system zarządzania, w tym Polski czy Niemiec, skierowano uwagę, iż wszelkie rozważania dotyczące "rady dyrektorów" dotyczą wyłącznie jej funkcji nadzorczej, zatem odnosić je należy do rady nadzor-czej.
Skład rady nadzorczej
Według opinii Komisji głównymi czynnikami kwalifikującymi kandydata do uczest-nictwa w radzie nadzorczej są zaangażowanie, kwalifikacje zawodowe i cechy oso-bowe, doświadczenie i niezależność – cechy konieczne dla działania w interesie przedsiębiorstwa. Tylko w ten sposób będzie można zagwarantować w dłuższym cza-sie spełnianie zwiększonych wymogów wobec funkcji nadzorczej.
Jako wymagające najdalej idących zmian postrzegane jest różnicowanie składu rady nadzorczej pod kątem płci, kwalifikacji zawodowych oraz pochodzenia. Różnorod-ność traktowana jest jako znakomity środek, pozwalający uniknąć fenomenu "myśle-nia stadnego". Sprzyja bowiem dyskusji i współzawodnictwu pomiędzy członkami grupy, a tym samym powstawaniu twórczych idei. I tak ostatnimi czasy wiele państw europejskich wprowadziło lub dyskutuje wprowadzenie prawnych regulacji dot. zwiększenia udziału kobiet na stanowiskach kierowniczych. Z badań Komisji Euro-pejskiej wynika, że 89% członków zasiadających w zarządach i radach nadzorczych w Europie to mężczyźni. Polska nie stanowi tutaj wyjątku – we władzach firm zasia-da zaledwie 7,4% kobiet, w 2010 roku w zarządach dużych spółek giełdowych (WIG20 oraz WIG40) zasiadało ich jedynie 6%. Dlatego też Giełda Papierów Warto-ściowych w dniu 19 maja 2010 roku zmieniła „Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW” poprzez dodanie rekomendacji, by spółki publiczne „zapewniały zrówno-ważony udział kobiet i mężczyzn w wykonywaniu funkcji zarządu i nadzoru w przed-siębiorstwach, wzmacniając w ten sposób kreatywność i innowacyjność w prowadzo-nej przez spółki działalności gospodarczej”.
Dyspozycyjność i poświęcanie odpowiedniego czasu
Obserwowana od pewnego czasu stale rosnąca złożoność funkcji, a także wzrastające znaczenie rady nadzorczej wymaga zwiększenia dyspozycyjności jej członków. W ce-lu sprostania tym potrzebom Komisja proponuje ograniczenie liczby stanowisk zaj-mowanych przez daną osobę jednocześnie w radach/zarządach różnych spółek. To najprostszy i najpewniejszy sposób, który pozwoliłby każdemu członkowi rady dys-ponować odpowiednim czasem na wykonywanie swoich obowiązków nadzorczych.
Uwzględniając jednak indywidualne okoliczności należało by zróżnicować liczbę do-puszczalnych pełnionych funkcji w zależności od tego, czy funkcja ta pełniona jest w radzie nadzorczej, zarządzie spółki, a także czy chodzi o członkostwo w przedsiębior-stwie należącym do grupy kapitałowej lub przedsiębiorstwie kontrolowanym oraz w spółce giełdowej.
Zarządzanie ryzykiem
Polityka ryzyka powinna być ustalana przez radę nadzorczą dla całej organizacji. Komisja zwraca uwagę na widoczne szczególnie w tym względzie różnice pomiędzy systemem dualistycznym i monistycznym. I tak w systemach dualistycznych kształ-towanie polityki ryzyka należy do kompetencji zarządu, a nie rady nadzorczej. W obu przypadkach jednak właściwe zarządzanie ryzykiem polega na czytelnym podziale odpowiedzialności. W tym zakresie nie ma istotnych różnic pomiędzy systemami – oba wymagają centralnej regulacji zarządzania ryzykiem.
Rola akcjonariuszy
Obawy Komisji wzbudza niedostateczne zainteresowanie akcjonariuszy sprawami nadzoru, co prowadzi do wyraźnego deficytu w zakresie kontroli nad spółką. Szcze-gólnie akcjonariusze mniejszościowi unikają aktywnego uczestnictwa w nadzorowa-niu spółek. Zdaniem Komisji rozwiązanie przyniosłoby zaktywizowanie akcjonariu-szy instytucjonalnych i długoterminowych.
W spółkach z jednym akcjonariuszem posiadającym pakiet kontrolny brak nadzoru nie jest odczuwalny. Tu zaznacza się z kolei potrzebę ochrony interesów akcjonariu-szy mniejszościowych przed agresywnymi działaniami akcjonariusza większościowe-go, zwłaszcza przy transakcjach z jednostkami powiązanymi.
Uczestnictwo akcjonariuszy
Kontrola ze strony akcjonariuszy odbywa się w pierwszym rzędzie poprzez udział w walnym zgromadzeniu. Stanowi on powinność akcjonariusza, choć nie jest obowiąz-kowy. Od lat daje się zauważyć zmniejszająca się frekwencja względnie stałe nielicz-ne uczestnictwo w walnych zgromadzeniach. Badania wykazują, że przyczyny nie-wielkiego zainteresowania leżą w wysokich kosztach zaangażowania w nadzór, trud-ności z oceną wyników dokonywanych kontroli oraz tzw. „efekcie gapowicza” (ang. „free rider problem”). Komisja podziela te poglądy, zamierzając zintensyfikować uczestnictwo w zgromadzeniach. Pożądane jest zwiększenie zainteresowania zwłasz-cza u inwestorów długoterminowych i instytucjonalnych.
Jedno z możliwych rozwiązań Komisja upatruje w dyscyplinowaniu inwestorów in-stytucjonalnych i powiązaniu ich działania w ramach podejmowania uchwał z długo-falowym rozwojem przedsiębiorstwa. Jako wzór może tu posłużyć tzw. UK Ste-wardship Code (brytyjski kodeks zarządczy). Przewiduje on możliwość dobrowolne-go zobowiązywania się inwestorów instytucjonalnych do przestrzegania kodeksu na zasadzie „comply or explain” (przestrzegaj lub wyjaśnij). Przy zamiarze odstąpienia od przestrzegania określonych wskazówek kodeksu dobrych praktyk mieliby jedynie obowiązek poinformowania o swoim zachowaniu i wyjaśnienia przyczyn.
Ochrona akcjonariuszy mniejszościowych
Zdaniem Komisji ochrona akcjonariuszy mniejszościowych ma istotne znaczenie. W zielonej księdze rozważana jest m.in. kwestia, czy zasada „przestrzegaj lub wyjaśnij” zapewnia akcjonariuszom mniejszościowym dostateczną ochronę.
Co do skuteczności podejścia „przestrzegaj lub wyjaśnij” Komisja wyraża wątpli-wość, a to z uwagi na brak reprezentacji akcjonariuszy mniejszościowych w organach spółki, poza uczestnictwem w walnym zgromadzeniu. Brak im zatem dostatecznej ba-zy dla obrony własnych interesów. Rozważane jest wprowadzenie dodatkowych środ-ków ochronnych, których przykładem może być regulacja istniejąca już we Wło-szech. Przewiduje ona zastrzeganie pewnej liczby miejsc w radzie nadzorczej dla ak-cjonariuszy mniejszościowych.
Akcjonariat pracowniczy
Pracownicy są w porównaniu z innymi akcjonariuszami bardziej zainteresowani dłu-goterminowym rozwojem swojego przedsiębiorstwa. Z tego względu Komisja uznała za godną przekonsultowania kwestię, czy posiadanie przez pracowników akcji ich spółki stanowiłoby jakąś gwarancję jej długotrwałej stabilności. Niektóre kraje członkowskie od lat z powodzeniem stosują programy akcjonariatu pracowniczego. Wprawdzie ich głównym celem było dotychczas trwalsze związanie pracowników z firmą względnie motywacja finansowa, generalnie jednak mogą być równie przydatne do wspierania długoterminowych interesów akcjonariuszy.
Monitorowanie i wdrażanie krajowych kodeksów ładu korporacyjnego
Ostatnia część zielonej księgi poświęcona jest możliwościom usprawnienia funkcjo-nowania kodeksów ładu korporacyjnego w oparciu o opublikowane 23 września 2009 r. wyniki badania dotyczącego systemów monitorowania i egzekwowania ko-deksów ładu korporacyjnego w państwach członkowskich. Wykazało ono m.in., że podejście „przestrzegaj lub wyjaśnij” znalazło silne poparcie jako skuteczna zasada ładu korporacyjnego, umożliwiająca spółkom zachowanie elastyczności i pozwalająca wypracować indywidualne praktyki ładu korporacyjnego w danym przedsiębiorstwie.
Poszczególne punkty wymagają jednak jeszcze dopracowania. Stwierdzono m.in., że w 60% przypadków, w których spółki odstąpiły od zaleceń kodeksu, w odnośnych oświadczeniach niedostatecznie uzasadniały swoją decyzję. Wprawdzie zaobserwo-wano, że z czasem oświadczenia te stają się jakościowo lepsze, co świadczy o wła-ściwym przebiegu procesu edukacyjnego, należy jednak rozważyć wprowadzenie bardziej szczegółowych wymogów na wypadek zachowań odstępujących od zaleceń. Za dobry przykład ma służyć szwedzki kodeks ładu korporacyjnego, obligujący spół-ki do wyraźnego wskazywania zasad, do których się nie zastosowały, wyjaśnienia przyczyn każdego odstępstwa oraz szczegółowego opisu wybranego rozwiązania al-ternatywnego. Takie działanie dałoby szansę szybszej poprawy jakości oświadczeń w sprawie ładu korporacyjnego.
Szczegółowe informacje na temat konsultacji, ochrony danych osobowych oraz samej zielonej księgi wraz z katalogiem pytań dostępne są na stronie Komisji Europejskiej:
http://ec.europa.eu/internal_market/consultations/2011/corporate-governance-framework_en.htm.