W XXI w. bycie menedżerem nie wystarcza, nadszedł czas liderów

Rozwijać siebie, by zarządzać innymi - co to oznacza w praktyce? W polskich organizacjach możemy spotkać wielu doskonale przygotowanych menedżerów, dobrze wypełniających swoje zadania, ale sporadycznie zobaczymy w nich liderów. Kim zatem jest lider?

Praca w zespole przynosi zazwyczaj lepsze efekty niż praca w pojedynkę. Dzięki działaniu zjawiska synergii zespół w określonych warunkach może wypracowywać rezultaty lepsze, niż wskazują na to kompetencje poszczególnych jego członków. Pracując w zespole, możemy liczyć na pomoc i wsparcie innych osób, dzięki czemu nawet bardzo trudne i złożone zadania mogą zostać wykonane. Gdy zadania proste i wyuczone robione są w obecności współpracowników, występuje efekt facylitacji społecznej – pracujemy lepiej, efektywniej i efektowniej. Aby zespół powstał, działał i rozwijał się, potrzebny jest mu lider, czyli ktoś, kto przewodzi, daje poczucie bezpieczeństwa, stawia nowe cele i wyzwania, a także rozwija.

John Kotter powiedział, że zarządzanie jest ważne, ale przywództwo, liderowanie jest niezbędne. Obie te funkcje powinny być postrzegane jako dwa końce tego samego kontinuum kierowniczego, w ramach którego są w sposób nieunikniony i naturalny połączone jako uzupełniające się procesy. Działania, zasoby, czas i wydarzenia wymagają zarządzania – często równoległego z procesem mobilizowania zaangażowanych ludzi i przewodzenia im.

Lider to osoba, dzięki której przewodzony przez nią zespół przechodzi na wyższy poziom w kontekście zaangażowania, motywacji, efektywności, a także lojalności wobec organizacji. To ktoś, kto słucha i słyszy, uczy się od swoich pracowników, dostrzega ich potencjał i rozwija go oraz umie w pełni z niego korzystać. Idąc dalej, lider tworzy w swoim zespole, organizacji warunki sprzyjające ciągłemu rozwojowi, dążeniu do doskonałości.

Dlaczego, kiedy i jak lider powinien się rozwijać?

Rozwój jest dla lidera działaniem koniecznym, jak woda dla ryby – bez niego zginie. Wszystkie wyżej wymienione umiejętności nie są czymś, z czym zaczynamy pracę menedżera. Oczywiście wśród osób zarządzających jest grupa tych, którzy posiadają predyspozycje do pełnienia tej roli, ale i oni nie są naturalnie wyposażeni we wszystkie kompetencje. Lider powinien uczyć się swojej roli przez cały czas, a tak naprawdę jeszcze wcześniej, przygotowując się do objęcia funkcji kierowniczej. Doskonale, jeśli w firmie funkcjonuje model sukcesji stanowiskowej i osoba odchodząca na emeryturę, awansująca, ma możliwość przygotowania swojego następcy. Świetnym przykładem, który miałam przyjemność obserwować, była sukcesja prowadzona w jednym z oddziałów największego polskiego producenta mebli. Dyrektorzy zakładów, mający 4–5 lat do emerytury, wybrali na swoich następców dużo młodszych pracowników, około 30-letnich, i pracowali nad ich rozwojem, aż do momentu przejścia na emeryturę. Ci młodzi sukcesorzy zostali wybrani, bo posiadali duże predyspozycje, aby zostać liderami. Odchodzący dyrektorzy mieli kilka lat na nauczenie ich nie tylko jak zarządzać, ale i jak przewodzić.

Gdy lider obejmuje stanowisko kierownicze, powinien wciąż dbać o swój rozwój, ciągle podnosić poziom umiejętności, ale i pracować nad swoją postawą. Inwestycja w studia podyplomowe, szkolenia, które pozwolą zdobyć mu nową wiedzę i umiejętności, jest zawsze opłacalna. Dzięki tego typu działaniom rozwojowym lider ma szansę wyposażyć się w ważne narzędzia, które pozwolą mu np. na świadome i efektywne motywowanie załogi czy komunikowanie się z nią. Należy jednak pamiętać, że wiedza się starzeje i warto ją odświeżać, nawet jeśli czujemy, iż dany temat mamy już opanowany.

Budowanie postawy lidera jest czymś jeszcze bardziej skomplikowanym, bowiem pokora wobec możliwości, ale i ograniczeń swoich i pracowników, gotowość do uczenia się od innych, przy jednoczesnym dawaniu oparcia, poczucia bezpieczeństwa i porywaniu wizją jest ogromną sztuką. Wymienione kompetencje liderzy często rozwijają w sobie latami. Jak lider może się tego uczyć? Powinien obserwować siebie i swoje możliwości, ale także ograniczenia. Pomocna może okazać się praca z certyfikowanym, doświadczonym coachem, który będzie towarzyszył liderowi w podróży do stawania się przywódcą.

Czytaj: Ekspert HR: udzielanie informacji zwrotnej jest kluczowe w komunikacji z młodymi menedżerami

Bardzo ciekawe podejście do rozwoju liderów prezentuje Joseph L. Badaracco z Harvard Bussines School, który studentom MBA od kilkunastu lat proponuje kurs literatury3. Wykorzystuje on dzieła literackie, aby pokazać swoim studentom sylwetki liderów o bardzo różnym pochodzeniu i doświadczeniu. Przywołuje bohaterów na przykład „Antygony” Sofoklesa, „Śmierci komiwojażera” A. Millera czy „Ukrytego sojusznika” J. Conrada, aby pomóc zgłębić problemy związane z przywództwem, podejmowaniem decyzji i ceną moralną. Te zajęcia to też szansa do zatrzymania się i znalezienia chwili na refleksję. Dają możliwość przyjrzenia się wewnętrznemu życiu przywódców, ich rozterkom, częstemu byciu pomiędzy różnymi grupami interesów, zmianom wartości, porzucaniu ideałów. A studenci mogą nie tylko wiele zrozumieć i zobaczyć, ale również znaleźć podobieństwa między sytuacją swoją a bohaterów literackich.

Silni liderzy mówią też, że uczą się od innych. Obserwują swoich pracowników, swoje zespoły. Przyglądają się temu, jak ludzie zachowują się w różnych sytuacjach. Zapytani o to, czego się nauczyli, mówią oczywiście o pokorze wobec ludzkich niedoskonałości, ale i o oryginalnych, nietypowych pomysłach, sile zespołu, pasjach, którymi zarazili ich pracownicy. Czasami ci, którzy już potrafią to dostrzec, opowiadają, jakim przełomem w ich byciu liderem był moment, gdy nauczyli się słuchać, obserwować i rozumieć swoich pracowników. Twierdzą, że ludzie potrafią mówić o tym, co ich boli i cieszy, co buduje ich zaangażowanie, a co zniechęca do pracy. Pracownicy przyznają też, jakiego chcą mieć lidera. Umiejętność słuchania swoich pracowników jest postrzegana przez wybitnych liderów jako ich najważniejsze zadanie menedżerskie.

Luke Skywalker nie zostałby rycerzem Jedi, gdyby nie spotkał na swojej drodze Obi-Wan Kenobiego i Yody. Również rzeczywistym liderom mogłaby pomóc praca z mentorem. Lider, który ma możliwość uczenia się od osoby z bogatszym doświadczeniem i większą wiedzą, zyskuje szansę, aby rozwijać się szybciej. Prawdziwy mentor może pomóc w pokazaniu, jak duże znaczenie ma pokora, jak nie zachłysnąć się władzą, jak nie bać się ludzi. Mentorem może być osoba z organizacji (co jest najpopularniejsze w Polsce) albo ktoś z zewnątrz, kogo adept sztuki przewodzenia darzy szacunkiem. Ich relacja powinna być długotrwała, aby przyniosła prawdziwy rozwój, choć oczywiście inicjatywy, które pozwalają na stworzenie choćby na chwilę par mentorskich, takie jak np. Global Mentoring Walk, również mogą stać się inspiracją dla lidera.

Polecamy: Dobry lider stawia na rozwój kultury organizacyjnej

Dobrym sposobem na rozwijanie liderów w organizacji jest ich wzajemne uczenie się. Mogą to robić, adaptując technikę wyniesioną z praktyki zarządzania projektami, jaką jest action learning. Jej formuła to comiesięczne, kilkugodzinne spotkania liderów, którzy dzielą się z innymi swoimi doświadczeniami trudnych sytuacji, a następnie – w trakcie sesji pytań prowadzonej przez moderatora – szukają przyczyn takiego rozwoju wypadków. Równie efektywnym narzędziem wspólnego uczenia się liderów może być Balintowski Trening Grupowy. Stosując tę technikę, liderzy mają szanse spojrzeć na trudną sytuację z bardzo różnych perspektyw. Dodatkowym atutem tego działania rozwojowego jest fakt, że uczestnicy uczą się otwierać na informację zwrotną, również tę trudną do przyjęcia, zaakceptować ją i nie bronić się. W ten sposób robią siedmiomilowy krok na drodze do nauczenia się pokory.

W swojej karierze spotkałam wielu menedżerów, którzy mówili: „Po co mi szkolenia? Widziałem wszystko, nic mnie nie zdziwi, wiem wszystko o sobie i o ludziach”. I właśnie dla nich, ale i dla liderów, którzy chcą przyjrzeć się temu, jakimi są przywódcami, i chcą pracować nad sobą, przeznaczona jest praca z końmi. Koń jest zwierzęciem, które bardzo silnie reaguje na nasze emocje, na sygnały płynące z naszego ciała i głosu, których wielkość i masa potęgują efekt jego reakcji. W pracy rozwojowej z końmi łatwo można sprawdzić trafność powiedzenia: „Jeśli myślisz, że jesteś liderem, to odwróć się i zobacz, czy ktoś za tobą idzie”.

Jak zostać na szczycie?

W polskich organizacjach możemy spotkać wielu doskonale przygotowanych do swojej pracy menedżerów. Studia, studia podyplomowe, szkolenia zapewniane przez firmę wyposażają ich w pokaźną walizkę użytecznych narzędzi, gotowych do zastosowania od zaraz, w zarządzaniu ludźmi, procesami, projektami. Jednak w XXI w. bycie menedżerem nie wystarcza, gdyż nadszedł czas liderów. Ludzi, którzy patrzą daleko i widzą to, co jest blisko, którzy wiedzą i rozumieją, że bez swoich zespołów nigdzie nie dojdą, którzy szanują i słuchają, a jednocześnie wytyczają nowe kierunki, wspierają i przewodzą. Prawdziwy lider jest silny, pewny, otwarty i gotowy na to, aby porzucić stare przyzwyczajenia i nawyki, zejść z utartych ścieżek. Drodzy menedżerowie – nadszedł czas, aby przejść na wyższy poziom i stać się liderem. Gdy już tam dojdziecie, pamiętajcie jednak, że nie wolno wam się nigdy zatrzymać, bo pycha i nadmierna pewność siebie mogą was szybko strącić z tego szczytu.

Justyna Kliombka-Jarzyna jest psychologiem, trenerem, dyrektorem merytorycznym ds. szkoleń w HRP. Specjalizuje się we wspieraniu menedżerów w stawaniu się liderami. 

Fragment artykułu pochodzi z Personelu Plus