Spis treści:
1. Jak nagradzać by nie karać?
1.1. Cała prawda o motywowaniu nagrodami indywidualnymi
1.2. Mit współzawodnictwa
1.3. Efekty zamiast przyczyn
1.4. Jawność i prywatność
1.5. Konkurując płacami
2. Jedna idea, wiele rozwiązań – system płac TPM
3. Podsumowanie
System wynagrodzeń słusznie uznawany jest za kluczowy element zarządzania przedsiębiorstwem. Wysokość oraz sposób ustalania wynagrodzenia to, w oczach pracowników, podstawowy wyznacznik tego, jak podchodzi do nich organizacja. Pensja podstawowa, wysokość premii, rozległość pakietu socjalnego czy własność pracownicza to niejednokrotnie największy wydatek firmy, dzięki któremu firma stara się zrealizować określone cele operacyjne i strategiczne.
Jedno z ważniejszych pytań, od którego tradycyjnie zarządzane organizacje zaczynają pracę nad projektowaniem systemu wynagrodzeń dotyczy funkcji, które powinien on pełnić w firmie. Właściciele, menedżerowie i specjaliści HR nie podają zwykle jednej odpowiedzi, twierdząc, iż funkcją taką jest zarówno motywacja pracownika do intensywnej pracy i podnoszenia kwalifikacji, wskazanie mu istotnych do realizacji celów, jak i pozyskiwanie nowych talentów i zapewnie ich lojalności wobec firmy. Strategia wynagradzania powinna być według tego założenia wypadkową strategii organizacji, premiować osobisty wkład w realizowanie jej podstawowych założeń, przyczyniając się tym samym do osiągnięcia długofalowego sukcesu firmy.
(…)
Aby zrealizować te założenia, tradycyjnie zarządzane przedsiębiorstwa, wspierane przez sztaby konsultantów i specjalistów HR, tworzą zwykle skomplikowane systemy bonusów powiązanych z realizacją indywidualnych celów lub zadań wynikających z opisu stanowiska. Efekty tych starań są niestety zazwyczaj odwrotnie proporcjonalne do wysiłku w nie włożonego.
(…)
W przeważającej większości ponad 70 firm i organizacji, które przebadaliśmy (autorzy cyklu o TPM przyp. red.) stosowanym przez nas kwestionariuszem kultury organizacyjnej „DNA Organizacji”, system wynagrodzeń oceniany był najgorzej ze wszystkich obszarów działania firmy. Problem nie dotyczył przy tym zwykle wysokości pensji czy przyznawanych premii, ale przejrzystości i sprawiedliwości ich ustalania. Znamienne i jednocześnie dość niepokojące jest to, że system wynagrodzeń, będący probierzem tego, w jaki sposób organizacja traktuje swoich pracowników, w tradycyjnie zarządzanych firmach odbierany jest tak negatywnie.
W organizacjach zarządzanych przy pełnej partycypacji pracowników zarówno proces ustalania systemu wynagrodzeń, jak i sam system różni się znacznie od tradycyjnego podejścia HRM. Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że chodzi wyłącznie o większy nacisk na dwa aspekty – własność pracowniczą oraz system premii wynikający nie z wyników indywidualnych, ale wyniku całej firmy. Po głębszej analizie okazuje się jednak, że chodzi o zupełnie inną filozofię patrzenia na człowieka i relacje międzyludzkie, dodajmy, zgodne z najnowszymi badaniami psychologicznymi.
(…)
Wspominana już w wcześniej firma SAIC, operująca na rynku nowych technologii, stanowi wyśmienity przykład tego, w jaki sposób nowatorskie rozwiązania w zakresie wynagradzania pracowników mogą przyczynić się do sukcesu organizacji oraz rozwoju samych pracowników. Przychodząc do SAIC każdy pracownik, oprócz zwykłego wynagrodzenia, ma możliwość nabycia udziałów w przedsiębiorstwie, w wyniku czego 90% firmy znajduje się w rękach pracowników. Akcje firmy wymieniane są na specjalnie stworzonej w tym celu giełdzie, Bull Inc., a pracownicy mogą na bieżąco obserwować wzrost swojego kapitału wraz ze wzrostem firmy. Własność pracownicza jest fundamentem, na którym zbudowany został sukces i wyjątkowa pozycja rynkowa firmy. Razem z wyjątkową kulturą organizacyjną firmy, sprawiła ona, że pracownicy zaczęli myśleć o sobie jako o właścicielach, współodpowiedzialnych za sukces firmy. Widać to wyraźnie w wypowiedzi jednego z pracowników SAIC:
Własność pracownicza jest dla mnie bardzo ważna. Udostępnienie ludziom udziałów sprawiło, że stali się w 100% inni niż wtedy, kiedy nie posiadali takich możliwości. Z udziałami, poczuli się zaangażowani, poczuli się właścicielami. Zaczęli bliżej przyglądać się swojej pracy oraz pracy innych osób w swoim dziale. Jeśli w dziale pojawiała się osoba, która nie pracowała wystarczająco dobrze, menedżer działu wiedział o tym od razu od innych pracowników. Własność pracownicza stworzyła kulturę, w której każdy skupiony był na byciu efektywnym i produktywnym. Wszyscy wiedzieliśmy, że pracując źle szkodzimy nie tylko firmie – szkodzimy samym sobie.
System wynagrodzeń funkcjonujący w SAIC opiera się na charakterystycznym dla TPM założeniu: jeśli pracownicy mają znaczący wkład w budowanie sukcesu przedsiębiorstwa, powinni w tym sukcesie uczestniczyć.
Na podobnych przesłankach zbudowany jest również system premii wprowadzony w firmie SRC Holdings. Oprócz podstawowej pensji i własności pracowniczej, SRC oferuje swoim pracownikom system premii, którego podstawą jest sukces organizacji. Idea, która za nim stoi – gramy jako drużyna i wygrywamy jako drużyna – jest wyjątkowo prosta, a jak pokazuje praktyka, również wyjątkowo skuteczna. Według Jacka Stacka system bonusowy:
...zapewnia, że wszyscy w firmie mają te same priorytety i skupiają się na tych samych celach. Eliminuje sprzeczne sygnały. W sytuacji, gdy jeden oddział ma jakiś problem, pracownicy z innego przyjdą z pomocą, i wszyscy rozumieją dlaczego należy do zrobić. Często nie trzeba nawet nikogo o to prosić. Ludzie pomagają sobie spontanicznie, czasem ponoszą z tego tytułu spore niedogodności. To wszystko dlatego, że system premii pozwala zauważyć jak bardzo jesteśmy od siebie uzależnieni w realizacji celów. Wygrywamy wspólnie, albo nie wygrywamy wcale.
System premii w SRC, nazywany STP-GUTR (Daruj sobie pochwały i daj nam podwyżkę – ang.: Skip The Praise – Give Us The Raise), wynika bezpośrednio z sukcesu firmy wyrażonego realizacją liczb krytycznych, którym poświęcony został materiał W poszukiwaniu liczby krytycznej – o motywacji i nadawaniu sensu pracy.
(…)
1. Jak nagradzać by nie karać?
(…)
Próby znalezienia „złotego środka” w systemach rozwiązań rodem z początku XX w. prowadzą raczej do powielania utartych schematów myślenia i łagodzenia wybuchających co krok konfliktów niż rzeczywistej poprawy sytuacji. W dalszej części materiału pokażę nie tylko zarys filozofii leżącej u podstaw konstruowania nowoczesnych systemów wynagrodzeń w firmach TPM, ale również odniosę się do konkretnych rozwiązań, pokazując możliwości ich aplikacji w polskiej rzeczywistości. Wcześniej jednak postaram się zidentyfikować założenia dotyczące motywacji pracowników, ich wpływu na efektywność, wartości nagród za pracę indywidualną, nieporozumień odnośnie rozumienia kosztów pracy oraz kwestii jawności systemu płac.
1.1. Cała prawda o motywowaniu nagrodami indywidualnymi
(…)
1.2. Mit współzawodnictwa
Jednym z najbardziej żywotnych mitów charakterystycznych dla społeczeństw zachodnich (i dla coraz szybciej globalizujących się społeczeństw wschodnich) jest przekonanie o dobroczynnym wpływie współzawodnictwa dla realizacji dobra wspólnego. W myśl teorii mikroekonomicznej, wraz z jej odpowiednikami na poziomie organizacji, bezpośrednia konkurencja wyzwala u ludzi to, co najlepsze, przyczyniając się tym samym do sukcesu wszystkich uczestników systemu.
Na absurd tego myślenia szczególnie mocno zwracali uwagę popularyzatorzy kompleksowego zarządzania jakością. W. Edwards Deming, jeden z najbardziej gorliwych przeciwników indywidualnych premii, twierdził nawet, że współzawodnictwo jest podstawowym czynnikiem niszczącym zaufanie i solidarność w pracy, podkopując tym samym fundamenty, na których oparta jest organizacja. Przekonująco pisze o tym wspomniany wcześniej Kohn:
Najpewniejszym sposobem zniszczenia współpracy oraz, w konsekwencji, efektywności organizacji, jest zmuszenie ludzi do współzawodnictwa o nagrody, uznanie lub tworzenie rankingów pracowniczych. Na każdą osobę, która wygra, przypada wtedy wielu, którzy noszą w sobie uczucie porażki. Im bardziej te nagrody są nagłaśniane poprzez oficjalne notki, gazety zakładowe, podczas bankietów firmowych, tym bardziej zniechęcający będzie ich efekt. Co ważniejsze, jeśli pracownicy będą współzawodniczyć o ograniczoną pulę nagród, bardzo prawdopodobne, że zaczną widzieć współpracowników jako przeszkody stojące na drodze ich własnego sukcesu. Taki sam efekt przynoszą wszystkie nagrody; wprowadzenie współzawodnictwa po prostu pogarsza złą sytuację.
Konkurencja wewnętrzna podważa samą istotę organizacji – powiązanego siecią relacji systemu zmierzającego do osiągnięcia wspólnego celu. Jeśli oczekujemy od ludzi, że będą współodpowiedzialni za zarządzanie firmą, w tym rzetelne mierzenie wskaźników sukcesu, nie możemy urządzać między nimi zawodów, które do takiej rzetelnej i adekwatnej pracy mogą zniechęcić. Do podobnego wniosku doszedł Egon Zehnder9, który w swojej firmie doradczej EZI wprowadził system nagród opartych nie na indywidualnym wyniku konsultantów, ale na wyniku całej firmy. Efekt jest taki, że doradca z jednego miejsca jest w stanie odesłać klienta do swojego współpracownika z innego miasta, jeśli tylko widzi, że jego oczekiwania zostaną przez niego lepiej zaspokojone. Dlaczego miałby tego nie robić, skoro liczy się dobro firmy, a nie ich własna premia. Sytuacja z pewnością byłaby inna, gdyby wynagrodzenie pracownika zależałoby od liczby zawartych kontraktów lub innego indywidualnego wskaźnika efektywności. Wtedy nie tylko pracownicy niechętnie chcieliby „dzielić się” klientami, ale w zasadzie można by zapomnieć o wzajemnym uczeniu się. Jeśli firma organizuje konkurs z atrakcyjną nagrodą dla najlepszych sprzedawców, to niby dlaczego ktoś kto ma szanse pojechać na 2 tygodnie na Kubę miałby dzielić się swoimi pomysłami na usprawnienie procesu sprzedaży z innymi pracownikami? Dużo bardziej prawdopodobne jest, że zachowa know how dla siebie, aby wygrać również w przyszłym roku. W ten sposób firmy poprzez nieprzemyślane rozwiązania „demoralizują” swoich pracowników i podkopują szansę na własny sukces.
1.3. Efekty zamiast przyczyn
(…)
1.4. Jawność i prywatność
Większość firm z wielu różnych przyczyn nie ujawnia wysokości zarobków swoich pracowników, tymczasem zamknięty system wynagrodzeń ma kilka fundamentalnych wad. Podstawowe przesłanie wysyłane poprzez niejawny system płac jest dość proste: „skoro coś się ukrywa to musi być coś do ukrycia”. Organizacja pokazuje w ten sposób, że nie ufa swoim własnym pracownikom. Oprócz okazji do niebezpiecznych plotek, podkopywanie podstawowego zaufania w firmie, takie rozwiązanie powoduje, że wszyscy są jeszcze bardziej zainteresowani płacami. Domysły prowadzą do osobistych niesnasek, poczucia niesprawiedliwości i zawiści.
Przeciwnicy ujawniania płac często podnoszą argument, że ujawnienie stawek spowoduje, że konkurencja będzie mogła uderzyć bardzo precyzyjnie, aby podkupić cennych pracowników. Informacja taka może pomóc konkurencji, ale tylko w sytuacji, gdy zakładamy, że pracownik opiera swoje działanie jedynie na motywie pieniężnym. W Southwest Airlines pracownicy, którzy zarabiają na początku poniżej stawek rynkowych wielokrotnie odrzucają lepsze propozycje. Dlaczego? Bo obecna praca sprawia im satysfakcję, dobrze się w niej czują i nie widzą żadnych powodów do zmian. Wyraźnie dostrzegają za to powody, aby zostać – wszystko dzięki unikalnej i bardzo trudnej do podrobienia kulturze. Nad tym czy pieniądze powinny być rzeczywiście podstawowym kryterium współzawodnictwa o pracownika należy się zastanowić szczególnie w branżach o wysokiej rotacji. Więcej o konkurencji przez wysokość wynagrodzeń będzie można przeczytać w kolejny materiale z cyklu o TPM.
W SEMCO jawność wynagrodzeń pełni jeszcze dodatkową rolę. W związku z tym, że w firmie tej spora część pracowników sama wyznacza sobie wysokość pensji, jawność powoduje, że nikt nie przesadza w swoich żądaniach. Pracownicy mają tylko uwzględnić w swoich propozycjach to, ile mogliby zarobić gdzie indziej, ile zarabiają w SEMCO osoby o podobnym wykształceniu i na podobnym stanowisku, ile zarabiają ich znajomi o podobnych kwalifikacjach i wreszcie ile pieniędzy potrzebują, żeby godnie się utrzymać. Mimo pierwotnych obaw okazało się, że w zasadzie nie ma problemu ze zbyt wysokimi pensjami. Każdy ustalając sobie wysokość płac bierze pod uwagę dobro firmy.
(…)
W tym kontekście ciekawa jest jeszcze jedna praktyka firmy SEMCO związana z systemem wynagrodzeń – „płacowa ruletka”. W „płacowej ruletce” pracownicy, na własne żądanie mogą zaryzykować 25% swojego wynagrodzenia, i jeśli firma ma się dobrze i realizuje plan otrzymują 50% do swojego podstawowego wynagrodzenia, jeśli zaś jest gorzej tracą owe 25%. W ten sposób SEMCO uelastycznia swoje koszty – jeśli jest źle pracownicy pomagają wyjść z kryzysu otrzymując mniej pieniędzy, jeśli jest dobrze firma dzieli się z nimi zyskiem.
Wprowadzenie otwartego systemu wynagrodzeń ma wiele pozytywnych konsekwencji – pozwala na zbudowanie systemu opartego na uczciwych, zrozumiałych i sprawiedliwych miarach, pomaga w budowaniu kultury opartej na wzajemnym zaufaniu, wysyła jasny i klarowny przekaz, że w tej bardzo wrażliwej kwestii firma nie ma nic do ukrycia, pozwala wreszcie uwolnić część zasobów uwagi i skoncentrować się na naprawdę ważnych dla przedsiębiorstwa rzeczach. System taki można wprowadzać stopniowo, zaczynając od wspólnego ustalenia zasięgu i przedziałów zarobkowych powiązanych z pozycjami, razem z kryteriami, od których zależy konkretna pensja.
1.5. Konkurując płacami
(…)
2. Jedna idea, wiele rozwiązań – system płac TPM
Do tej pory wskazaliśmy na źródła problemów tradycyjnych systemów wynagrodzeń i potencjalne sposoby ich rozwiązania. Wiemy m.in., że nagrody nie powinny być uzależnione od indywidualnych wyników, dobrze również, żeby były jawne. Czy wskazówki te wystarczą dla stworzenia idealnego systemu wynagrodzeń? Jak powinni być opłacani pracownicy w firmie opartej na pełnej partycypacji?
Pytania te nie mają jednej odpowiedzi, ze względu na różne wartości, którymi poza wartością personalistyczną, kierują się poszczególne firmy. Specyfika pełnej partycypacji polega m.in. na tym, że konstruowanie systemu wynagrodzeń w każdej firmie powinno przebiegać nieco inaczej odpowiadając specyfice branży, środowiska biznesowego i nie mniej ważnej kulturze organizacyjnej oraz w ścisłej współpracy z samymi pracownikami. System wynagrodzeń musi być zrozumiały, sprawiedliwy i powszechnie akceptowany – inaczej niż przez pełną partycypację pracowników w jego tworzeniu nie da się tego osiągnąć. Z pewnością proces ten wymaga nieco więcej wysiłku niż zastosowanie standardowych rozwiązań, jednak gra warta jest świeczki, a efekty z pewnością bardziej długotrwałe niż w tradycyjnie przygotowanych systemach. Poniżej opisuję 12 podstawowych cech dobrego systemu wynagrodzeń, które mogą służyć jako swoiste drogowskazy do budowy konkretnych systemów:
1. Wypracowany w procesie dialogu
2. Zapewniający bezpieczeństwo
3. Promujący pracę zespołów
4. Gwarantujący udział w sukcesie firmy
5. Umożliwiający stanie się właścicielem
6. Pobudzający do rozwoju
7. Stymulujący innowacyjność
8. Jawny
9. Opierający się nie tylko na wynagrodzeniu finansowym
10. Ograniczający rozbieżności
11. Dający feedback zamiast nagrody
12. Spójny z innymi systemami w firmie
(…)
3. Podsumowanie
Tak, jak we wszystkich systemach pełnej partycypacji, tak i w systemie wynagrodzeń podstawowe znaczenie ma zmiana sposobu rozumienia człowieka. Jeśli myślimy o innych w kategoriach tresowanych osłów, wynikają z tego bezpośrednie konsekwencje dla systemu wynagrodzeń. Jeśli jednak bierzemy pod uwagę osobę ludzką z całym bogactwem jej przymiotów, takich jak wiedza, kompetencje, intencjonalność, transcendencja, partycypacja, samowiedza, sprawczość i odpowiedzialność, to również praktyka będzie w tym zakresie zupełnie inna. Niestety, widzenie pracownika jako bezwolnego przedmiotu tresury ma swoje głębokie korzenie kulturowe. Myślenie kategoriami kar i nagród przeniknęło do szkół, domów i kościołów. Stało się elementem kultury. Na dodatek w systemie tym, jak w żadnym innym, odzwierciedla się cała patologia systemu gospodarczego. Czynniki te sprawiają, że, jak wcześniej wspomniałem, system wynagrodzeń jest tym systemem, z którego pracownicy są najmniej zadowoleni. W świetle naturalnych mechanizmów motywacji odkrywanych przez psychologię taka sytuacja nie powinna dziwić. Zarządzanie przy pełnej partycypacji nie opiera się na uproszczonym pojmowaniu sposobu funkcjonowania człowieka, w związku z czym systemy TPM są zgodne z jego naturą. W rezultacie systemy te są bardzo pozytywnie odbierane przez pracowników i jeszcze bardziej wzmacniają i konsolidują działania firm.
Więcej informacji w publikacji Serwis HR oraz w księgarni Proinfo
1. Jak nagradzać by nie karać?
1.1. Cała prawda o motywowaniu nagrodami indywidualnymi
1.2. Mit współzawodnictwa
1.3. Efekty zamiast przyczyn
1.4. Jawność i prywatność
1.5. Konkurując płacami
2. Jedna idea, wiele rozwiązań – system płac TPM
3. Podsumowanie
System wynagrodzeń słusznie uznawany jest za kluczowy element zarządzania przedsiębiorstwem. Wysokość oraz sposób ustalania wynagrodzenia to, w oczach pracowników, podstawowy wyznacznik tego, jak podchodzi do nich organizacja. Pensja podstawowa, wysokość premii, rozległość pakietu socjalnego czy własność pracownicza to niejednokrotnie największy wydatek firmy, dzięki któremu firma stara się zrealizować określone cele operacyjne i strategiczne.
Jedno z ważniejszych pytań, od którego tradycyjnie zarządzane organizacje zaczynają pracę nad projektowaniem systemu wynagrodzeń dotyczy funkcji, które powinien on pełnić w firmie. Właściciele, menedżerowie i specjaliści HR nie podają zwykle jednej odpowiedzi, twierdząc, iż funkcją taką jest zarówno motywacja pracownika do intensywnej pracy i podnoszenia kwalifikacji, wskazanie mu istotnych do realizacji celów, jak i pozyskiwanie nowych talentów i zapewnie ich lojalności wobec firmy. Strategia wynagradzania powinna być według tego założenia wypadkową strategii organizacji, premiować osobisty wkład w realizowanie jej podstawowych założeń, przyczyniając się tym samym do osiągnięcia długofalowego sukcesu firmy.
(…)
Aby zrealizować te założenia, tradycyjnie zarządzane przedsiębiorstwa, wspierane przez sztaby konsultantów i specjalistów HR, tworzą zwykle skomplikowane systemy bonusów powiązanych z realizacją indywidualnych celów lub zadań wynikających z opisu stanowiska. Efekty tych starań są niestety zazwyczaj odwrotnie proporcjonalne do wysiłku w nie włożonego.
(…)
W przeważającej większości ponad 70 firm i organizacji, które przebadaliśmy (autorzy cyklu o TPM przyp. red.) stosowanym przez nas kwestionariuszem kultury organizacyjnej „DNA Organizacji”, system wynagrodzeń oceniany był najgorzej ze wszystkich obszarów działania firmy. Problem nie dotyczył przy tym zwykle wysokości pensji czy przyznawanych premii, ale przejrzystości i sprawiedliwości ich ustalania. Znamienne i jednocześnie dość niepokojące jest to, że system wynagrodzeń, będący probierzem tego, w jaki sposób organizacja traktuje swoich pracowników, w tradycyjnie zarządzanych firmach odbierany jest tak negatywnie.
W organizacjach zarządzanych przy pełnej partycypacji pracowników zarówno proces ustalania systemu wynagrodzeń, jak i sam system różni się znacznie od tradycyjnego podejścia HRM. Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że chodzi wyłącznie o większy nacisk na dwa aspekty – własność pracowniczą oraz system premii wynikający nie z wyników indywidualnych, ale wyniku całej firmy. Po głębszej analizie okazuje się jednak, że chodzi o zupełnie inną filozofię patrzenia na człowieka i relacje międzyludzkie, dodajmy, zgodne z najnowszymi badaniami psychologicznymi.
(…)
Wspominana już w wcześniej firma SAIC, operująca na rynku nowych technologii, stanowi wyśmienity przykład tego, w jaki sposób nowatorskie rozwiązania w zakresie wynagradzania pracowników mogą przyczynić się do sukcesu organizacji oraz rozwoju samych pracowników. Przychodząc do SAIC każdy pracownik, oprócz zwykłego wynagrodzenia, ma możliwość nabycia udziałów w przedsiębiorstwie, w wyniku czego 90% firmy znajduje się w rękach pracowników. Akcje firmy wymieniane są na specjalnie stworzonej w tym celu giełdzie, Bull Inc., a pracownicy mogą na bieżąco obserwować wzrost swojego kapitału wraz ze wzrostem firmy. Własność pracownicza jest fundamentem, na którym zbudowany został sukces i wyjątkowa pozycja rynkowa firmy. Razem z wyjątkową kulturą organizacyjną firmy, sprawiła ona, że pracownicy zaczęli myśleć o sobie jako o właścicielach, współodpowiedzialnych za sukces firmy. Widać to wyraźnie w wypowiedzi jednego z pracowników SAIC:
Własność pracownicza jest dla mnie bardzo ważna. Udostępnienie ludziom udziałów sprawiło, że stali się w 100% inni niż wtedy, kiedy nie posiadali takich możliwości. Z udziałami, poczuli się zaangażowani, poczuli się właścicielami. Zaczęli bliżej przyglądać się swojej pracy oraz pracy innych osób w swoim dziale. Jeśli w dziale pojawiała się osoba, która nie pracowała wystarczająco dobrze, menedżer działu wiedział o tym od razu od innych pracowników. Własność pracownicza stworzyła kulturę, w której każdy skupiony był na byciu efektywnym i produktywnym. Wszyscy wiedzieliśmy, że pracując źle szkodzimy nie tylko firmie – szkodzimy samym sobie.
System wynagrodzeń funkcjonujący w SAIC opiera się na charakterystycznym dla TPM założeniu: jeśli pracownicy mają znaczący wkład w budowanie sukcesu przedsiębiorstwa, powinni w tym sukcesie uczestniczyć.
Na podobnych przesłankach zbudowany jest również system premii wprowadzony w firmie SRC Holdings. Oprócz podstawowej pensji i własności pracowniczej, SRC oferuje swoim pracownikom system premii, którego podstawą jest sukces organizacji. Idea, która za nim stoi – gramy jako drużyna i wygrywamy jako drużyna – jest wyjątkowo prosta, a jak pokazuje praktyka, również wyjątkowo skuteczna. Według Jacka Stacka system bonusowy:
...zapewnia, że wszyscy w firmie mają te same priorytety i skupiają się na tych samych celach. Eliminuje sprzeczne sygnały. W sytuacji, gdy jeden oddział ma jakiś problem, pracownicy z innego przyjdą z pomocą, i wszyscy rozumieją dlaczego należy do zrobić. Często nie trzeba nawet nikogo o to prosić. Ludzie pomagają sobie spontanicznie, czasem ponoszą z tego tytułu spore niedogodności. To wszystko dlatego, że system premii pozwala zauważyć jak bardzo jesteśmy od siebie uzależnieni w realizacji celów. Wygrywamy wspólnie, albo nie wygrywamy wcale.
System premii w SRC, nazywany STP-GUTR (Daruj sobie pochwały i daj nam podwyżkę – ang.: Skip The Praise – Give Us The Raise), wynika bezpośrednio z sukcesu firmy wyrażonego realizacją liczb krytycznych, którym poświęcony został materiał W poszukiwaniu liczby krytycznej – o motywacji i nadawaniu sensu pracy.
(…)
1. Jak nagradzać by nie karać?
(…)
Próby znalezienia „złotego środka” w systemach rozwiązań rodem z początku XX w. prowadzą raczej do powielania utartych schematów myślenia i łagodzenia wybuchających co krok konfliktów niż rzeczywistej poprawy sytuacji. W dalszej części materiału pokażę nie tylko zarys filozofii leżącej u podstaw konstruowania nowoczesnych systemów wynagrodzeń w firmach TPM, ale również odniosę się do konkretnych rozwiązań, pokazując możliwości ich aplikacji w polskiej rzeczywistości. Wcześniej jednak postaram się zidentyfikować założenia dotyczące motywacji pracowników, ich wpływu na efektywność, wartości nagród za pracę indywidualną, nieporozumień odnośnie rozumienia kosztów pracy oraz kwestii jawności systemu płac.
1.1. Cała prawda o motywowaniu nagrodami indywidualnymi
(…)
1.2. Mit współzawodnictwa
Jednym z najbardziej żywotnych mitów charakterystycznych dla społeczeństw zachodnich (i dla coraz szybciej globalizujących się społeczeństw wschodnich) jest przekonanie o dobroczynnym wpływie współzawodnictwa dla realizacji dobra wspólnego. W myśl teorii mikroekonomicznej, wraz z jej odpowiednikami na poziomie organizacji, bezpośrednia konkurencja wyzwala u ludzi to, co najlepsze, przyczyniając się tym samym do sukcesu wszystkich uczestników systemu.
Na absurd tego myślenia szczególnie mocno zwracali uwagę popularyzatorzy kompleksowego zarządzania jakością. W. Edwards Deming, jeden z najbardziej gorliwych przeciwników indywidualnych premii, twierdził nawet, że współzawodnictwo jest podstawowym czynnikiem niszczącym zaufanie i solidarność w pracy, podkopując tym samym fundamenty, na których oparta jest organizacja. Przekonująco pisze o tym wspomniany wcześniej Kohn:
Najpewniejszym sposobem zniszczenia współpracy oraz, w konsekwencji, efektywności organizacji, jest zmuszenie ludzi do współzawodnictwa o nagrody, uznanie lub tworzenie rankingów pracowniczych. Na każdą osobę, która wygra, przypada wtedy wielu, którzy noszą w sobie uczucie porażki. Im bardziej te nagrody są nagłaśniane poprzez oficjalne notki, gazety zakładowe, podczas bankietów firmowych, tym bardziej zniechęcający będzie ich efekt. Co ważniejsze, jeśli pracownicy będą współzawodniczyć o ograniczoną pulę nagród, bardzo prawdopodobne, że zaczną widzieć współpracowników jako przeszkody stojące na drodze ich własnego sukcesu. Taki sam efekt przynoszą wszystkie nagrody; wprowadzenie współzawodnictwa po prostu pogarsza złą sytuację.
Konkurencja wewnętrzna podważa samą istotę organizacji – powiązanego siecią relacji systemu zmierzającego do osiągnięcia wspólnego celu. Jeśli oczekujemy od ludzi, że będą współodpowiedzialni za zarządzanie firmą, w tym rzetelne mierzenie wskaźników sukcesu, nie możemy urządzać między nimi zawodów, które do takiej rzetelnej i adekwatnej pracy mogą zniechęcić. Do podobnego wniosku doszedł Egon Zehnder9, który w swojej firmie doradczej EZI wprowadził system nagród opartych nie na indywidualnym wyniku konsultantów, ale na wyniku całej firmy. Efekt jest taki, że doradca z jednego miejsca jest w stanie odesłać klienta do swojego współpracownika z innego miasta, jeśli tylko widzi, że jego oczekiwania zostaną przez niego lepiej zaspokojone. Dlaczego miałby tego nie robić, skoro liczy się dobro firmy, a nie ich własna premia. Sytuacja z pewnością byłaby inna, gdyby wynagrodzenie pracownika zależałoby od liczby zawartych kontraktów lub innego indywidualnego wskaźnika efektywności. Wtedy nie tylko pracownicy niechętnie chcieliby „dzielić się” klientami, ale w zasadzie można by zapomnieć o wzajemnym uczeniu się. Jeśli firma organizuje konkurs z atrakcyjną nagrodą dla najlepszych sprzedawców, to niby dlaczego ktoś kto ma szanse pojechać na 2 tygodnie na Kubę miałby dzielić się swoimi pomysłami na usprawnienie procesu sprzedaży z innymi pracownikami? Dużo bardziej prawdopodobne jest, że zachowa know how dla siebie, aby wygrać również w przyszłym roku. W ten sposób firmy poprzez nieprzemyślane rozwiązania „demoralizują” swoich pracowników i podkopują szansę na własny sukces.
1.3. Efekty zamiast przyczyn
(…)
1.4. Jawność i prywatność
Większość firm z wielu różnych przyczyn nie ujawnia wysokości zarobków swoich pracowników, tymczasem zamknięty system wynagrodzeń ma kilka fundamentalnych wad. Podstawowe przesłanie wysyłane poprzez niejawny system płac jest dość proste: „skoro coś się ukrywa to musi być coś do ukrycia”. Organizacja pokazuje w ten sposób, że nie ufa swoim własnym pracownikom. Oprócz okazji do niebezpiecznych plotek, podkopywanie podstawowego zaufania w firmie, takie rozwiązanie powoduje, że wszyscy są jeszcze bardziej zainteresowani płacami. Domysły prowadzą do osobistych niesnasek, poczucia niesprawiedliwości i zawiści.
Przeciwnicy ujawniania płac często podnoszą argument, że ujawnienie stawek spowoduje, że konkurencja będzie mogła uderzyć bardzo precyzyjnie, aby podkupić cennych pracowników. Informacja taka może pomóc konkurencji, ale tylko w sytuacji, gdy zakładamy, że pracownik opiera swoje działanie jedynie na motywie pieniężnym. W Southwest Airlines pracownicy, którzy zarabiają na początku poniżej stawek rynkowych wielokrotnie odrzucają lepsze propozycje. Dlaczego? Bo obecna praca sprawia im satysfakcję, dobrze się w niej czują i nie widzą żadnych powodów do zmian. Wyraźnie dostrzegają za to powody, aby zostać – wszystko dzięki unikalnej i bardzo trudnej do podrobienia kulturze. Nad tym czy pieniądze powinny być rzeczywiście podstawowym kryterium współzawodnictwa o pracownika należy się zastanowić szczególnie w branżach o wysokiej rotacji. Więcej o konkurencji przez wysokość wynagrodzeń będzie można przeczytać w kolejny materiale z cyklu o TPM.
W SEMCO jawność wynagrodzeń pełni jeszcze dodatkową rolę. W związku z tym, że w firmie tej spora część pracowników sama wyznacza sobie wysokość pensji, jawność powoduje, że nikt nie przesadza w swoich żądaniach. Pracownicy mają tylko uwzględnić w swoich propozycjach to, ile mogliby zarobić gdzie indziej, ile zarabiają w SEMCO osoby o podobnym wykształceniu i na podobnym stanowisku, ile zarabiają ich znajomi o podobnych kwalifikacjach i wreszcie ile pieniędzy potrzebują, żeby godnie się utrzymać. Mimo pierwotnych obaw okazało się, że w zasadzie nie ma problemu ze zbyt wysokimi pensjami. Każdy ustalając sobie wysokość płac bierze pod uwagę dobro firmy.
(…)
W tym kontekście ciekawa jest jeszcze jedna praktyka firmy SEMCO związana z systemem wynagrodzeń – „płacowa ruletka”. W „płacowej ruletce” pracownicy, na własne żądanie mogą zaryzykować 25% swojego wynagrodzenia, i jeśli firma ma się dobrze i realizuje plan otrzymują 50% do swojego podstawowego wynagrodzenia, jeśli zaś jest gorzej tracą owe 25%. W ten sposób SEMCO uelastycznia swoje koszty – jeśli jest źle pracownicy pomagają wyjść z kryzysu otrzymując mniej pieniędzy, jeśli jest dobrze firma dzieli się z nimi zyskiem.
Wprowadzenie otwartego systemu wynagrodzeń ma wiele pozytywnych konsekwencji – pozwala na zbudowanie systemu opartego na uczciwych, zrozumiałych i sprawiedliwych miarach, pomaga w budowaniu kultury opartej na wzajemnym zaufaniu, wysyła jasny i klarowny przekaz, że w tej bardzo wrażliwej kwestii firma nie ma nic do ukrycia, pozwala wreszcie uwolnić część zasobów uwagi i skoncentrować się na naprawdę ważnych dla przedsiębiorstwa rzeczach. System taki można wprowadzać stopniowo, zaczynając od wspólnego ustalenia zasięgu i przedziałów zarobkowych powiązanych z pozycjami, razem z kryteriami, od których zależy konkretna pensja.
1.5. Konkurując płacami
(…)
2. Jedna idea, wiele rozwiązań – system płac TPM
Do tej pory wskazaliśmy na źródła problemów tradycyjnych systemów wynagrodzeń i potencjalne sposoby ich rozwiązania. Wiemy m.in., że nagrody nie powinny być uzależnione od indywidualnych wyników, dobrze również, żeby były jawne. Czy wskazówki te wystarczą dla stworzenia idealnego systemu wynagrodzeń? Jak powinni być opłacani pracownicy w firmie opartej na pełnej partycypacji?
Pytania te nie mają jednej odpowiedzi, ze względu na różne wartości, którymi poza wartością personalistyczną, kierują się poszczególne firmy. Specyfika pełnej partycypacji polega m.in. na tym, że konstruowanie systemu wynagrodzeń w każdej firmie powinno przebiegać nieco inaczej odpowiadając specyfice branży, środowiska biznesowego i nie mniej ważnej kulturze organizacyjnej oraz w ścisłej współpracy z samymi pracownikami. System wynagrodzeń musi być zrozumiały, sprawiedliwy i powszechnie akceptowany – inaczej niż przez pełną partycypację pracowników w jego tworzeniu nie da się tego osiągnąć. Z pewnością proces ten wymaga nieco więcej wysiłku niż zastosowanie standardowych rozwiązań, jednak gra warta jest świeczki, a efekty z pewnością bardziej długotrwałe niż w tradycyjnie przygotowanych systemach. Poniżej opisuję 12 podstawowych cech dobrego systemu wynagrodzeń, które mogą służyć jako swoiste drogowskazy do budowy konkretnych systemów:
1. Wypracowany w procesie dialogu
2. Zapewniający bezpieczeństwo
3. Promujący pracę zespołów
4. Gwarantujący udział w sukcesie firmy
5. Umożliwiający stanie się właścicielem
6. Pobudzający do rozwoju
7. Stymulujący innowacyjność
8. Jawny
9. Opierający się nie tylko na wynagrodzeniu finansowym
10. Ograniczający rozbieżności
11. Dający feedback zamiast nagrody
12. Spójny z innymi systemami w firmie
(…)
3. Podsumowanie
Tak, jak we wszystkich systemach pełnej partycypacji, tak i w systemie wynagrodzeń podstawowe znaczenie ma zmiana sposobu rozumienia człowieka. Jeśli myślimy o innych w kategoriach tresowanych osłów, wynikają z tego bezpośrednie konsekwencje dla systemu wynagrodzeń. Jeśli jednak bierzemy pod uwagę osobę ludzką z całym bogactwem jej przymiotów, takich jak wiedza, kompetencje, intencjonalność, transcendencja, partycypacja, samowiedza, sprawczość i odpowiedzialność, to również praktyka będzie w tym zakresie zupełnie inna. Niestety, widzenie pracownika jako bezwolnego przedmiotu tresury ma swoje głębokie korzenie kulturowe. Myślenie kategoriami kar i nagród przeniknęło do szkół, domów i kościołów. Stało się elementem kultury. Na dodatek w systemie tym, jak w żadnym innym, odzwierciedla się cała patologia systemu gospodarczego. Czynniki te sprawiają, że, jak wcześniej wspomniałem, system wynagrodzeń jest tym systemem, z którego pracownicy są najmniej zadowoleni. W świetle naturalnych mechanizmów motywacji odkrywanych przez psychologię taka sytuacja nie powinna dziwić. Zarządzanie przy pełnej partycypacji nie opiera się na uproszczonym pojmowaniu sposobu funkcjonowania człowieka, w związku z czym systemy TPM są zgodne z jego naturą. W rezultacie systemy te są bardzo pozytywnie odbierane przez pracowników i jeszcze bardziej wzmacniają i konsolidują działania firm.
Więcej informacji w publikacji Serwis HR oraz w księgarni Proinfo